Arturo García Torres D.*
| RESUMEN
Este trabajo analiza el Centro de Investigación, Diseño y Desarrollo Deplhi de General Motors, recientemente establecido en Ciudad Juárez, México. Este centro diseña y desarrolla prototipos de autopartes, así como su manufacturabilidad, y mantiene eslabonamientos productivos con ensambladoras maquiladoras de la misma firma. La idea central del trabajo es determinar si este caso representa un salto radical tecnológico en el caso mexicano, particularmente por su orientación hacia la conformación de un conglomerado industrial basado en el uso intensivo de conocimientos de la mano de obra con alta escolaridad y de su relación con el uso intensivo de mano de obra con baja escolaridad basada en la racionalización del trabajo. El trabajo expone en la primera sección los tres tipos de empresas maquiladoras, con base en lo que consideramos la característica central de esta “industria” : el uso intensivo de la mano de obra. Los tipo de empresas que definimos son “basadas en intensificación del trabajo manual”, “basadas en la racionalización del trabajo” y “basadas en competencias intensivas en conocimiento”. En la segunda y última sección se expone el caso de Delphi-Juárez como muestra de la emergencia no sólo de un nuevo tipo de empresa maquiladora sino de una nueva relación entre empresas. La hipótesis central de este trabajo es que se está conformando un tipo distinto de empresas maquiladoras o de tercera generación constituída por centros de investigación, diseño y desarrollo a partir del aprendizaje organizacional logrado particularmente en la segunda generación de maquiladoras. |
ABSTRACT
This essay analyses the General Motor's "Centro de Investigaciones, Diseño y Desarrollo" recently established in Ciudad Juarez. This I&D center, designs and develops autoparts prototypes and their manufacturing feasibility, and maintains production links with "maquila" assembling plants of the same corporation, The central idea essay is to determine if this case represents a radical technological break through aimed to the conformation of an industrial conglomerate, or it is just the establishing of a manufacturing facility in Mexico in order to reduce the qualified work labour costs and without a regional production connect¡on. In other words, we are either in the face of the first I&D&D Center in the northern Mexican border or a high technology "Maquila". The method of this essay is based on personal interviews with employees of Delphi and its "maquila" connection. |
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Son varios los elementos que debemos tomar en cuenta para lograr gerenciar la creación de conocimientos que realmente incidan el logro de ventajas competitivas.
A continuación se describen diez lineamientos que pueden auxiliar a las empresas a mejorar la gestión de la innovación tecnológica.
1. La capacidad de tomar decisiones significativas en la esfera de la innovación tecnológica dependerá totalmente de la madurez y efectividad del sistema de planeación estratégica.
2. Debemos reconocer que una organización no puede lograr capacidades extraordinarias en muchas disciplinas, por lo que es necesario concentrarse en ciertas áreas de gran importancia, manteniendo un balance entre los programas de investigación a largo plazo y las actividades tecnológicas de corto plazo.
3. La innovación tecnológica es un desarrollo de conocimientos en múltiples disciplinas y a todos niveles, lo que requiere a su vez de sistemas de aprendizaje individual y organizacional. La tasa a la cual las organizaciones aprenden es la única ventaja competitiva sostenible.
4. Los responsables del fenómeno de la innovación, esto es, de la creación de nuevos productos, procesos de manufactura y sistemas gerenciales, son todos los integrantes de una organización. Todo gerente es responsable de su propia tecnología.
5. La administración de tecnología es una administración de gente. El papel de la capacidad emprendedora tecnológica y la administración de los profesionales técnicos son elementos importantes. Debemos asegurarnos que tratamos a nuestra gente con consideración, respeto y que reconocemos sus logros. Quizás el principal reto de un gerente es crear un medio ambiente organizacional en donde la gente tenga la posibilidad de lograr su mejor resultado, en donde realicen su potencial y en donde se le reconozcan sus logros. La forma como una organización se estructura afecta la motivación y el desempeño de los individuos.
6. El desarrollo de nuevos productos debe acelerarse apalancando el conocimiento existente en la empresa e incrementando la creación de nuevo conocimiento utilizando con nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control que integren a los cuatro elementos que componen el ciclo de aprendizaje: diseño, fabricación, ensamble y prueba.
7. Las organizaciones deben abrirse más hacia el exterior identificando oportunidades para la innovación al entender mejor a sus clientes y distribuidores.
8. Cada vez es más necesario en tecnología establecer relaciones a largo plazo de colaboración con otras organizaciones para poder competir en un mundo más globalizado. Es importante entender el impacto de a internacionalización y globalización de la IyD y de la innovación.
9. La utilización de sistemas de monitoreo e inteligencia tecnológicos son vitales para una adecuada toma de decisiones.
10. El papel de una articulación macro a nivel nacional pude ser un elemento que facilite y acelere el desarrollo de capacidades tecnológicas en las empresas. De particular importancia resulta la Infraestructura Nacional de Información como la contraparte nacional de la Infraestructura Global de Información (GII).
Un proceso de planeación estratégica es sin duda un antecedente necesario para poder diseñar una estrategia tecnológica, la cual debe contestar las siguientes preguntas en relación al esfuerzo de desarrollo tecnológico: ¿Cuál es el papel de la tecnología en la estrategia corporativa? ¿Cómo utilizar nuestros recursos humanos? ¿En dónde invertir? ¿Cuánto invertir? ¿Para qué? ¿Cómo asegurar qué la tecnología nos proporciona una ventaja competitiva sostenible? La administración estratégica de las actividades de innovación se enfocará cada vez más a la cadena de valor.
El diseño de un nuevo producto debe visualizarse en un contexto más completo, debiéndose definir la interrelación con otros productos, el impacto con los clientes.
De las muchas mediciones existentes del desempeño del esfuerzo de nuevos productos al nivel de negocio, las dos dimensiones claves son :
Los factores claves de éxito en el desempeño de nuevos productos son:
1. Un proceso de nuevos productos de alta calidad:
2. Una estrategia de nuevos productos claramente definida:
3. Recursos adecuados para nuevos productos:
Otros factores que también impactan el éxito en el desempeño de nuevos productos, pero que tienen un efecto más modesto son los siguientes:
La presión para mejorar el desempeño financiero en el corto plazo se ha incrementado, con el resultado que los programas de investigación de largo plazo, particularmente los programas corporativos, se han visto afectados por iniciativas de reducción de costos. Esto pone en peligro la base tecnológica que sostiene el negocio de la corporación tanto en el corto como en largo plazo. Es necesario diseñar un programa corporativo de investigación a largo plazo que está explícitamente alineado con la visión corporativa del negocio, cuya estrategia es guiada por representantes gerenciales de los principales negocios. La clave del éxito en un énfasis en la transferencia de resultados del programa de largo plazo a las unidades de negocio específicas conforme esos resultados maduran, y contar con una métrica para llevar un control de esta transferencia. La métrica proporciona una evidencia visible de la relevancia del programa para las unidades de negocio de la corporación.
Es necesario integrar los esfuerzos de investigación apoyada por el corporativo en la misma organización que lleva a cabo el desarrollo de corto plazo y el trabajo de servicio técnico, esto es, con los grupos organizacionales de IyD que proporcionan servicios tecnológicos directamente a las unidades de negocio. Un investigador puede trabajar tanto en un aspecto de investigación corporativa y en un proyecto de desarrollo o de servicio técnico para una compañía operativa. Esto incrementa la probabilidad de transferencias de tecnología exitosas de tal manera que los resultados del programa corporativo pueden fácilmente incorporarse en proyectos que directamente apoyan a las unidades de negocio. Con el fin de evitar una falta de cohesión y responsabilidad que puede acompañar esta estrategia, es conveniente proporcionar una administración centralizadas y una responsabilidad para el programa corporativo como un todo – su estrategia, su presupuesto y su éxito. Adicionalmente, este programa es agrupado en un número de “áreas de programa” principales que comprenden ya sea áreas tecnológicas fundamentales o áreas tecnológicas facilitadoras y administrado por un líder de área de programa orientado hacia la tecnología.
La integración de la planeación tecnológica con la planeación estratégica del negocio requiere de cinco prácticas superiores :
1. Establecer un proceso estructurado de planeación tecnológica:
2. Alentar un activo involucramiento entre IyD y otras funciones:
3. Lograr el compromiso de la alta dirección:
4. Organizar una planeación tecnológica efectiva con una amplia participación por parte de todas las funciones:
5. Hacer a las unidades de negocio y a IyD responsables de resultados medibles: