Espacios. Vol. 17 (3) 1996

Strategic management of the technological innovation

7. Entender mejor a sus clientes y distribuidores

En Product Juggernauts, Deschamps y Nayak , sugieren tres lineamientos para lograr crear una obsesión por los clientes:

1. Remover obstáculos:

Proporcionar evidencia tangible que la dirección realmente se interesa:

• Ejemplificar, desde un alto nivel, haciendo que el director general y toda la alta dirección visiten a los clientes regularmente.
• Organizar días dedicados a los clientes, en donde la alta dirección representa los intereses de los clientes.
• Publicar la mayor cantidad posible de entrevistas a los clientes, cartas, quejas y sugerencias en los órganos de comunicación de la compañía.

Luchar contra la creencia que el tratar con clientes es solo responsabilidad de comercialización:

• Organizar campañas periódicas de relaciones públicas para enfocar a todo el personal y funciones hacia los clientes.
• Construir puentes entre ingeniería y comercialización a través de visitas conjuntas a clientes y rotación de personal.
• Fertilizar a IyD con personal orientado a los clientes como investigadores de clientes e ingenieros de aplicaciones.

Movilizar a todos los intermediarios para ayudar a proyectar un sentido del cliente:

• Traer a clientes y distribuidores a las oficinas centrales regularmente a reuniones abiertas con la gerencia.
• Solicitar a los canales de ventas que organicen visitas de los clientes buscando el mínimo de interrupciones.
• Utilizar videos de clientes, no memos, para superar la falta de contacto personal.

Superar la falta de presupuesto de IyD y de ingeniería para viajes:

• Hacer las visitas a clientes obligatorias como parte de otros viajes – convenciones, visitas a proveedores.
• Traer a los clientes a IyD e ingeniería para sesiones de tormentas de ideas, revisiones de diseño y clínicas.
• Circular reportes de clientes, quejas, entrevistas y videos a IyD e ingeniería.

2. Construir capacidades, recursos y medios:

Enseñar, capacitar y asesorar al personal sobre relaciones con clientes:

• Utilizar TQM para sensibilizar al personal sobre el concepto de “cadena de clientes.”
• Capacitar a los gerentes en los aspectos básicos de lo que se debe y lo que no se debe hacer en relación a escuchar y observar a los clientes.
• Organizar para que todo el personal de comercialización y de IyD pasen por lo menos un día con un cliente típico.

Aumentar el estatus y la visibilidad de las actividades relacionadas con los clientes:

• Asignar a un ejecutivo de alto nivel como “defensor de la satisfacción de los clientes.”
• Construir la función de “relaciones con clientes” para apoyar el proceso.
• Crear un medio para diseminar ampliamente las quejas de los clientes y los reportes del área de servicio de campo.

Asignar recursos a las actividades relacionadas con los clientes:

• Construir capacidades de “mercadotecnia de avanzada” e investigación de largo plazo sobre los clientes.
• Asignar de 5% a 10% de los presupuestos de IyD e ingeniería a las actividades y contactos relacionados con los clientes.
• Crear un “fondo de clientes” en la alta dirección para apoyar y recompensar las actividades relacionadas con los clientes.

3. Motivar a la gente a hacerlo.

Crear momentum alrededor de los clientes.

• Crear, medir, seguir la evolución y publicar mediciones claves de satisfacción de los clientes.
• Presentar actividades de los clientes abundantemente en memos y publicaciones de la organización.
• Celebrar los éxitos, las nuevas órdenes o el crecimiento de las ventas y asociarlas directamente con una orientación hacia los clientes.

Medir y recompensar una orientación hacia los clientes.

• Incluir las relaciones con los clientes en la evaluación del desempeño de mercadotecnia y de los gerentes de producto.
• Recompensar la excelencia en las relaciones con los clientes y en los esfuerzos especiales a todos los niveles.
• Recompensar a comercialización por asesorar a IyD e ingeniería sobre cómo interaccionar con los clientes.

8. Colaboración con otras organizaciones

Los clientes, proveedores y otras firmas son socios potenciales que pueden contribuir al desarrollo de nuevos productos (DNP) . Las alianzas para el DNP pueden crear una situación efectiva de tipo ganar-ganar, superando el problema de muchas organizaciones de falta de recursos suficientes. Las compañías que “compran” su acceso a nuevos productos a través de uniones o adquisiciones, si bien solucionan parcialmente el problema de DNP, se enfrentan a retos adicionales más severos de integración nuevo personal y manejo de cargas financieras y procesos redundantes.

Lograr asociaciones para el DNP es un proceso, no un evento discreto, requiriendo de las cuatro etapas siguientes:

1. Conciencia: Se identifican las capacidades y debilidades en relación al DNP. Una pregunta central es ¿Qué beneficios ganaremos de asociarnos con otra empresa? Otras son: ¿Necesidades específicas de los socios potenciales? ¿Tipo de alianza? ¿Arreglos contractuales? ¿Tamaño y poder relativo de las firmas? Algunas de los socios con los que es posible aliarse son: clientes, competidores, inversionistas, gobierno, proveedores, universidades, productores de productos complementarios, instituciones financieras.
2. Exploración: Se analizan aspectos críticos como poder, control, y confianza. Cada socio potencial empieza a determinar si se logrará una situación “ganar - ganar” para todos los involucrados. Se justifica la alianza y se elaboran los planes para los programas conjuntos de DNP requeridos. La clave es avanzar a través de esta etapa lentamente, compartiendo ideas, disminuyendo incertidumbres y ganando confianza mútua.
3. Compromiso: Dos o más organizaciones se convierten en socios. Se opera y administra la alianza. Se incrementa el grado de confianza mútua basada en expectativas satisfechas.
4. Disolución: En esta etapa final, circunstancias no previstas pueden presentarse que radicalmente cambian los requerimientos y planes. El grado de oportunismo que las firmas desplieguen, así como la calidad de la comunicación pueden afectar la confianza.

Una clara definición de la necesidad que se busca satisfacer a través de una alianza para el DNP, es la actividad más importante que la alta dirección toma durante la formación de una alianza para el DNP.

Una firma debe tener una necesidad o problema en relación al DNP buscando una solución (alianza con otra firma) y no una solución (una alianza de negocios) buscando por una necesidad o un “problema” con el proceso de DNP.

Es conveniente segmentar socios potenciales en grupos de acuerdo al valor de los recursos o habilidades que pueden imprimir a las necesidades de nuevos productos de la empresa: materiales, canales de distribución, reducción de costos, imagen, tecnología de procesos.

Adicionalmente, es conveniente buscar una alianza que apoye los campos de experiencia primaria, asegurándose así que se entra a una alianza con una fuerza identificable y nos solo buscando superar una debilidad.

La identificación del potencial de posibles socios debe incluir: tamaño relativo (capital, empleados, activos, amplitud geográfica); factores tecnológicos (líneas de productos, capacidades de procesos, patentes, IyD); factores de comercialización (distribución, conocimiento de los clientes e imagen); alianzas existentes (con competidores, clientes o proveedores) y similitudes y diferencias en las culturas corporativas. Tres recursos destacan en DNP: capital, tecnología y acceso al mercado.

Las alianzas formadas entre empresas de aproximadamente el mismo tamaño tienen mayores probabilidades de tener éxito.

Las estructuras que una alianza puede tomar abarcan un amplio espectro en base a la cantidad de capital contable que se invierte por los socios de una alianza para el DNP. El incremento de capital de un socio le da a este mayor control mientras que se disminuye la flexibilidad estructural de la alianza. Existen cuatro modelos de estructuras: (1) Uniones y adquisiciones. (2) Joint Ventures - creación de una tercera empresa con capital. (3) Consorcios - utilizados en programas de investigación grandes, complejos y multidisciplinarios entre varias organizaciones, incluyendo universidades. (4) Asociaciones - Una de las más comunes y útiles dada su forma poco estructurada. Se aplica al caso de las empresas virtuales, temporales, operando en red.

9. Sistemas de monitoreo e inteligencia

Estos sistemas permiten identificar la información necesaria para la toma de decisiones tecnológicas y también son proveedores de la materia prima para las organizaciones en continuo aprendizaje.

Permiten la identificación de tecnologías disponibles y facilitan la transferencia de tecnología.

De transferencia de tecnología a transformación

En los últimos años, aunque por diferentes razones, ha habido un creciente interés en el proceso de transferencia de tecnología, tanto en los países industrializados como en los países en desarrollo. Las empresas han creado oficinas con personal dedicado a esta función y los gobiernos diseñan mecanismos para controlar el comercio tecnológico, para facilitar un movimiento más rápido de la información científica hacia el sector privado y han creado múltiples variaciones de organismos nacionales de transferencia de tecnología.

Al igual que ha habido cambios sin precedentes en el entorno de la IyD, la actividad de transferencia de tecnología ha experimentado una reorientación paralela hacia un enfoque al conocimiento. Lo que antes se consideraba como una actividad discreta entre funciones (o naciones) se ha convertido en una actividad integral en la interconexión de la organización de investigación con las unidades de negocio de la firma, alianzas y joint ventures externas a la firma y con la base de clientes.

Se pueden identificar cinco etapas evolucionarias en la transferencia de tecnología que pueden verse como una jerarquía tipo Maslow (la etapa 2 se construye en base a la etapa 1):

Etapa 1. Transferencia de tecnología. Moviendo de un lugar a otro: de un laboratorio, empresas, países.

Etapa 2. Intercambio tecnológico. La tecnología se transfiere a través de la gente; comunicaciones duales; diálogo entre grupos; ideas de cualquier lado.

Etapa 3. Intercambio de conocimiento. Un cambio hacia visualizar lo que se transfiere de cosas hacia ideas y discernimientos como una función de la interacción humana; se da uno cuenta que hay algo más allá de la “información”; un acceso oportuno proporciona la ventaja competitiva.

Etapa 4. Administración de tecnología/conocimiento. Reconocimiento de que el “proceso” no puede ser dejado a la serendipia; las organizaciones deben aportar su contribución adicionalmente de su boleto de entrada; emergencia de una nueva disciplina: la administración de tecnología; construye personal y mecanismos para administrar el proceso.

Etapa 5. Sistemas de innovación de conocimiento. Se reconoce de la naturaleza dinámica del proceso total de innovación; emergencia de la empresa “virtual” de investigación sin fronteras funcionales, industriales, sectoriales o geográficas; adopta un punto de vista de “flujo de conocimiento”; cambio de foco de un monitoreo de entregas discretas a la creación de un sistema de aprendizaje diseñado para permitir el crecimiento rentable.

10. Articulación a nivel nacional

Existen evidencias que ciertos procesos de planeación y articulación de esfuerzos a nivel de un país pueden promover el desarrollo de la innovación tecnológica. La creación de estas capacidades no es fácil, requiriéndose de capacidades institucionales y gente comprometida y altamente capaz. Posiblemente, la mayor contribución de esta intervención sea en la etapa de creación de espacios para la reflexión, el análisis, la definición de alternativas, todo esto en forma altamente participativa, buscando la generación de estrategias y acciones generales que guíen los esfuerzos de los varios agentes participantes en el sistema nacional de generación y aplicación de conocimientos.

De particular importancia resulta, la plataforma para la infraestructura nacional de información, esto es, las facilidades y servicios que facilitan la creación y difusión eficiente de información de utilidad. Es necesario definir las alternativas para el establecimiento de una infraestructura (red) que proporcione el flujo óptimo de información útil o significativa (conocimientos). Este flujo de conocimiento de creación a aplicación es en realidad el proceso de innovación.

Estos proyectos deben enfocarse no solo al flujo de información sino hacia la creación y utilización interdependiente de tres tipos de conocimiento: conocimiento sustantivo (datos, información y experiencias); nuevo conocimiento (ideas e invenciones); y conocimiento aplicado(productos, servicios y know-how). Estos experimentos deben utilizar las últimas capacidades de computación para interrelacionar el concepto de bibliotecas digitales con otras innovaciones organizacionales, particularmente con iniciativas de organizaciones “virtuales.”