4. Resultados

4.1. Análisis de los datos

Para verificar la validez de los datos, se realiza un análisis de varianza (ANOVA) con el fin de saber si hay diferencias significativas en las medidas realizadas a los tres sectores. Para ello, en el Grupo No. 1 (Tabla No.1), se analizan las preguntas comunes relacionadas con la dificultad encontrada por las Mipymes al implementar las diferentes normas. Así mismo, se analiza en el Grupo No. 2, las preguntas (dicotómicas), donde se indaga si la empresa ha implementado los sistemas de gestión o el CMI.

Tabla No. 1. Preguntas comunes a sectores textil, alimentos y farmacéutico.
Elaboración propia

El análisis ANOVA, resumido en la Tabla No. 2, se hizo con el nivel de significancia de 0,05 con los siguientes resultados: para las preguntas del grupo No. 1, la razón F obtenida fue de 1.73, la cual es menor que el valor relacionado en la tabla de “Puntos críticos de F”  (Wonnacott, 1997, pp. 596-597) – que es de 4.1 para el nivel de 0.05-. Igualmente para las preguntas del grupo No.2  la razón F= 0.4, es también menor que el valor reportado en la tabla de “Puntos críticos de F” -de 5.14 para el nivel 0.05-, lo que permite concluir, como lo plantea Wonnacott (1997, p.597), que en los dos grupos de preguntas “no existe diferencia significativa entre las muestras”, es decir, que las diferencias entre los datos obtenidos de los tres sectores, pueden explicarse razonablemente por medio de las fluctuaciones aleatorias, por lo tanto, los resultados del estudio de fuentes primarias son válidos.

Tabla No. 2. Análisis ANOVA realizado a  los grupos de preguntas No. 1 y No. 2.
Elaboración propia

Siguiendo con el análisis de los resultados, a continuación se presenta la síntesis de los resultados arrojados por las encuestas:

ISO 9000: sólo el 39% de las empresas tiene certificación y el 18% está adelantando el proceso, aunque el 91% de los encuestados reconoce que el SGC mejoraría su desempeño y competitividad. El sector que más certificaciones tiene con este estándar es el Farmacéutico con el 47%.

El grado de dificultad para implementar la ISO 9000, se califica como aceptable con 3.1 dentro de la escala de Likert de 1 a 5 (donde 1= muy difícil, 2= difícil, 3= aceptable, 4= fácil, 5= muy fácil) y los empresarios consideran que las principales barreras son: a) las impuestas por la gestión de la empresa (23%), b) el desconocimiento de las normas (21%, c) la falta de cualificación del recurso humano (30%) y d) no sabe o no responde (21%).

ISO 14000 y/o OSHAS 18000: en promedio el 26% de las empresas están certificadas en alguno o ambos estándares y el 9% está adelantando dicho proceso, sin embargo, el 56% de los encuestados reconocen la importancia de las normas para mejorar su desempeño y competitividad.

Las empresas que han implementado o están implementando una o las dos normas consideran que el grado de dificultad es aceptable con una calificación de 3.6, identificando como principales barreras: a) las impuestas por la gestión de la empresa (19%), b) el desconocimiento de las normas (13%, c) la falta de cualificación del recurso humano (17%) y d) no sabe o no responde (39%).

Buenas Prácticas de Manufactura BPM: el 69% de las empresas encuestadas reconocen estar obligadas legalmente a implementar este estándar, sin embargo, solo el 49% ya están certificadas y el 12% están adelantando dicho proceso. En cuanto al aporte de las BPM al mejoramiento del desempeño de los procesos, el 72% de los encuestados reconocen su importancia.

La implementación es considerada relativamente fácil, según lo manifestado por los encuestados que han participado en este proceso (calificación de 4.2 medido con la escala de Likert de 1 a 5), aunque manifiestan que los principales obstáculos son a) el desconocimiento de las normas (18%, b) la falta de cualificación del recurso humano (32%) y d) no sabe o no responde (40%).

Análisis de peligros y puntos críticos de control HACCP: en promedio el 35% reconocen que sus empresas están obligadas legalmente a implementar este estándar (el 56% del sector de alimentos y el 15% del sector farmacéutico), pero solo el 26% ya están certificadas y el 4% están adelantando dicho proceso. Además, califican con 2.6 el grado de dificultad en su implementación, medido con una escala de Likert de 1 a 5, es decir, que lo consideran entre difícil y aceptable debido a las siguientes barreras: a) las impuestas por la gestión de la empresa (17%), b) el desconocimiento de las normas (14%, c) la falta de cualificación del recurso humano (7%) y d) no sabe o no responde (63%).

Balanced Scorecard (BSC): el 50% de los encuestados saben en qué consiste el BSC, pero solo el 16% lo han implementado y el 7% están adelantando dicho proceso. Por otro lado, el 68% de ellos mostraron interés en un software que sea accesible  económicamente y amigable en cuanto a su uso.

De igual manera, los que han participado en este proceso, consideran que el grado de dificultad es aceptable con una calificación de 3.1 medido con la escala de Likert de 1 a 5 y manifiestan que los principales obstáculos son a) el desconocimiento (16%, b) la falta de cualificación del recurso humano (14%) y c) no sabe o no responde (66%). Ahora bien, el 43% de los encuestados desean encontrar información sobre formatos y ejemplos que faciliten la implementación del CMI o BSC y el 54% no sabe o no responde.

Sistema Integrado para la Gestión Empresarial SIGE: para conocer la opinión sobre el grado de importancia del modelo SIGE, se diseña la encuesta con una escala de Likert de 1 a 5, donde 1= no es importante, 2= regularmente importante, 3= medianamente importante,  4= importante, 5= muy importante. En este caso, el promedio de las respuestas es de 4.6, es decir, los encuestados consideran importante  o muy importante la implementación del SIGE. Además, ratifican la utilidad del CMI como herramienta integradora con una calificación de 4.4 en la misma escala y consideran alta la pertinencia del proyecto SIGE, otorgando una calificación promedio de 4.5.

Para finalizar el análisis de los datos, se puede concluir que hay un número apreciable de Mipymes que no han implementado sistemas de gestión, aunque la mayoría reconocen su importancia. Ratifica lo anterior, el estudio realizado por el ICONTEC sobre el “Impacto de la certificación del Sistema de Gestión de Calidad en las empresas colombianas” en el período de 2000 a 2005, con una muestra de 563 empresas certificadas (33.6% pequeñas, 38,4% medianas y 28% grandes), donde se muestra que el “95% de los empresarios manifestó que la certificación ha sido positiva para sus empresas” y más de la mitad de los exportadores tuvieron cambios positivos en el nivel de sus ventas (ICONTEC, 2007, p. 40). También se demostró, que el tamaño, el sector económico y la ubicación geográfica no tienen influencia en el éxito de los resultados de la empresa que implementa el SGC.

Otra conclusión importante del estudio de ICONTEC (2007), es que el 26,3% de las empresas certificadas con ISO 9000 ha implementado otros estándares como ISO 14000 y OSHAS 18000, como las más exigidas por los nuevos mercados y otras normas específicas de los sectores de alimentos, farmacéutico y cosméticos, como BPM y HACCP.

4.2. Descripción del modelo SIGE

El modelo propuesto facilita la implementación simultánea de dos o más sistemas de gestión, o la inclusión paralela de  otros, cuando ya hay uno implementado, identificando los requerimientos coincidentes para levantar la información integrada porque las normas internacionales (ISO 14000, OSHAS 18000, ISO 22000, ISO 26000, entre otras), son compatibles con la norma ISO 9000, razón por la cual se toma ésta última como plataforma del SIGE, por ser un estándar genérico y el que más se implementa en el mundo. En este sentido Winder (2000), considera posible la utilización de cualquiera de los sistemas de gestión como la base del Sistema de Gestión Integrado, pero manifiesta que ISO 9000 posee los elementos comunes exigidos en todas las normas, fundamentados en la calidad total (Ciclo Planear, Hacer, Verificar, Actuar- PHVA), el enfoque sistémico, el enfoque de procesos y la planeación estratégica, elementos indispensables para lograr la eficiencia en la gestión empresarial, independientemente si se certifica o no con al algún estándar (Castillo, Martínez, 2006 y Jonker, Karapetrovic, 2004).

Por otra parte,  como herramienta integradora, se utiliza el Cuadro de Mando Integral (CMI) o también conocido como Balanced Scorecard (BSC), propuesto por  Kaplan, Norton (2000). El CMI convierte el SIGE en una plataforma administrativa y de gestión innovadora, porque mediante la utilización de TIC permite controlar los indicadores de gestión, interrelacionados y  compartidos por los diferentes sistemas de gestión y los objetivos institucionales. Además, todo el esquema basado en la Calidad Total, facilita el aprendizaje organizacional  y la innovación, aspectos mencionados por Santos et al. (2009) como relevantes para la competitividad y sostenibilidad.

En la Figura No.1, se muestra el esquema básico del SIGE, presentando a continuación una breve descripción de las etapas que lo componen:

Figura No. 1. Modelo SIGE.
Elaboración propia

Primera etapa. La gestión corporativa: se hace una formulación estratégica identificando tres estados: a) análisis de la situación deseada de  la compañía, b) análisis de la situación actual y c) derivado del balance entre la situación deseada y la actual, surge lo que se debe mejorar, reflejado en la formulación estratégica. Esto incluye los productos o servicios en cuanto a lo legal (fiscal y obligaciones con el Estado), a lo social (Responsabilidad Social Empresarial-RSE), a las normas voluntarias que se desean cumplir, las partes interesadas, los clientes y el mercado (Serna, 2006).

En la formulación estratégica se tienen en cuenta los estándares que se deseen cumplir para elaborar la visión, la misión integrada, los objetivos globales y la política integrada. Siguiendo con el despliegue, se definen los proyectos estratégicos vitales o factores claves de éxito. Cada proyecto estratégico es controlado mediante indicadores de gestión, los cuales evalúan el cumplimiento de la política integrada y los objetivos globales y, éstos a su vez, el cumplimiento de la misión y la visión. El enlace lógico de los indicadores se hace mediante cuadros de mando parciales, descritos más adelante.

El mapa de procesos, es otro elemento importante porque esquematiza la cadena de valor según el enfoque de procesos, permitiendo identificar sitios de control claves, mediante la caracterización de los procesos, como se describe en ICONTEC (2003) e ICONTEC (2006). Por otro lado todo el sistema se retroalimenta mediante la medición de indicadores garantizando que los recursos de las entradas se interrelacionen para generar valor en los productos de salida (Castillo, Martínez, 2006 y Serna, 2006). El mapa de procesos abarca todas las actividades de la empresa teniendo en cuenta como entrada inicial las necesidades y como salida final las expectativas de las partes interesadas.

Un documento clave es el Manual SIGE, porque contiene la descripción de la estructura organizacional, las políticas y los objetivos de la compañía, define los mapas de procesos y referencia los procedimientos para cumplir con las políticas y objetivos trazados. Por lo tanto, es la base en la elaboración de los procedimientos e instructivos como soportes para la ejecución de las actividades. Por otra parte, evidencia ante terceros la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos de los sistemas de gestión integrados y la manera como opera la empresa. Sin embargo, como lo explica Castillo, Martínez (2006), es necesario adaptarlo a las condiciones particulares de la empresa con la impresión propia -hecho a la medida- y con el sello propio, contando con la iniciativa y creatividad del personal interno.

Segunda etapa. La gestión de los recursos: asegura la implementación de la estrategia. Por consiguiente, garantiza que los recursos estén en la cantidad, calidad y oportunidad requeridas para el correcto desarrollo del proceso productivo, reflejado en productos y servicios con calidad. Los recursos van desde el componente humano hasta la infraestructura física, pasando por los financieros, los insumos, las materias primas y los recursos técnicos y tecnológicos (Castillo, Martínez, 2006; Jaramillo, 2005 e ICONTEC, 2003).

Los procesos en esta etapa, se relacionan con la compra de materiales, control de la calidad de las materias primas e insumos; manejo de inventarios; provisión de recursos financieros; mantenimiento de la infraestructura física de acuerdo a las condiciones de los procesos que allí funcionan y a las normativas legales e innovación de tecnología para optimizar los procesos productivos e informativos. Como es de esperarse cada uno de ellos se evalúa mediante indicadores de gestión controlados por el CMI.

Tercera etapa. La gestión de producción y/o servicio: garantiza que existen los procedimientos documentados para cada proceso y que cada uno de ellos agregue valor al producto. Es aquí donde se encuentra la mayor cantidad de documentación y la mayor cantidad de indicadores, por lo tanto, su pertinencia y valor dependen de un cuidadoso diseño para que abarque los requerimientos ambientales, de calidad, de seguridad, etc., así como el manejo de situaciones normales y rutinarias, anormales y no rutinarias y de emergencia (Castillo & Martínez, 2006 e ICONTEC, 2003)

Cuarta Etapa.  Medición y mejoramiento: contiene elementos comunes en todas las actividades de la empresa y tiene que ver con las etapas de Verificar y Actuar, según el ciclo PHVA, necesarias para tomar decisiones que impulsen el mejoramiento. Además, es indispensable que se cuente con indicadores derivados de la medición en los diferentes procesos donde coexisten los requerimientos de las diferentes normas. Una de las fuentes de información proviene de la realización de auditorías internas, como medio para evaluar las interacciones entre los procesos relacionadas en las caracterizaciones, valorando el grado de cumplimiento de los procedimientos, instructivos, normas de productos, normas legales, entre otras disposiciones y los requerimientos asociados al producto o servicio.

Es conveniente anotar que los indicadores de gestión, como su nombre lo indica, son datos numéricos que expresan la situación de una variable de calidad que puede ser cuantitativa o cualitativa (Beltrán, 2000 y Pacheco et. al., 2002). La ventaja fundamental del uso de indicadores de gestión es la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de los trabajadores.

Ahora bien, los indicadores controlados mediante herramientas como la matriz de calidad o cuadros de mando parciales se convierten en un instrumento de autoevaluación y seguimiento como lo indican Beltrán (2000) y Hillar (2009), alertando a la administración sobre su comportamiento para tomar acciones rápidamente. Las alertas son generalmente colores que indican el grado de cumplimiento, así: verde, cuando el indicador supera la meta propuesta; amarillo, cuando el valor del indicador muestra un mejoramiento con respecto al período anterior, aunque no llega a la meta propuesta y rojo, cuando el indicador muestra un comportamiento peor que el del período anterior  (Graham, 2007).

Los cuadros de mando parciales controlan un grupo de indicadores asociados al comportamiento o desempeño de un proceso, un proyecto, un lote de producción, un producto, un cliente, una persona, una unidad productiva, etc. Así mismo, el resultado final de un cuadro de mando parcial se convierte en un indicador de cumplimiento, el cual asociado a los resultados de otros, permite evaluar unidades productivas mayores, áreas o departamentos y a la misma organización en su conjunto. Es decir, los cuadros de mando aportan la medición de los indicadores propuestos en los mapas estratégicos de la organización, como los planteados por Norton y Kaplan y relacionados por Carrión (2007). La siguiente figura representa la construcción de cuadros de mando múltiples en un cuadro de mando integral de un proyecto.

Figura 2. Esquema de cuadros de mando de múltiples proyectos
organizados en un cuadro de mando integral.
Elaborado a partir del esquema planteado por Hillar (2009, p.21)

Este esquema proporciona flexibilidad al SIGE, pues los cuadros de mando parciales se pueden sistematizar a partir de bases de datos de uso común que permitan su funcionamiento en redes de intranet o internet.

Las ventajas de utilizar el CMI, como lo han advertido diversos autores,  se centra en la versatilidad de medir y controlar las variables importantes para la empresa de manera tal, que los objetivos empresariales se visualicen en su conjunto y no por áreas aisladas, mediante cuatro categorías o perspectivas a saber: a) Aprendizaje y crecimiento; b) Procesos internos; c) Clientes y consumidores y d) Financiera, argumentando la necesidad de no centrarse en la medida de indicadores financieros, sino que éstos deben ser el resultado del buen manejo de las otras perspectivas. Estas categorías fueron las propuestas por los autores del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton), aunque se pueden tener más, según las necesidades de la empresa (Carrión, 2007; Graham, 2007; Hillar, 2009; Kaplan, Norton, 2000 y Serna, 2006).