Introducción

Las Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas), juegan un destacado rol en las metas sociales y económicas colombianas -y latinoamericanas-, por su impacto sobre el empleo y su influencia en el tejido empresarial a nivel local, regional y nacional. Se reconoce además, que en productividad y calidad, han mostrado un pobre desempeño, a pesar de la existencia de políticas públicas que buscan su desarrollo.

En este contexto, el propósito de la investigación se centró en conocer la situación competitiva de las Mipymes colombianas, el apoyo brindado por el Estado para su desarrollo, su impacto en la economía nacional y los factores que limitan su productividad y el desarrollo de productos de calidad. Además, se plantearon las siguientes hipótesis para estructurar la investigación: H1- Hay bajos niveles de implementación de las normas  internacionales debido a problemas en la gestión de la empresa y la falta de cualificación del personal; H2- Un modelo integrado de gestión es pertinente para facilitar la implementación y certificación de estándares internacionales y por consiguiente mejorar la productividad y competitividad de las Mipymes y H3- El CMI (Cuadro de Mando Integral) es una herramienta valiosa dentro del SIGE, para lograr la integración de los sistemas de gestión en una empresa.

Así, la investigación se desarrolló mediante el método descriptivo y exploratorio, partiendo del análisis de fuentes secundarias como la política pública del Estado colombiano, estudios y experiencias a nivel nacional y de otros países, las normas técnicas internacionales, entre otros, que permitieron validar la pertinencia del modelo e identificar elementos para su construcción. Por otro lado, para evaluar factores puntuales en la implementación de normas de calidad, el Cuadro de Mando Integral y la pertinencia del modelo de gestión integrada -desde el punto de vista del empresario-, se analizó una muestra empresarial en la ciudad de Bogotá, donde se concentra el 63% de las Mipymes del país.

Los resultados de la investigación fueron la base para proponer el modelo de gestión SIGE, el cual utiliza como herramienta integradora el Cuadro de Mando Integral (CMI) basado en TIC. La implementación del modelo se facilita mediante los productos desarrollados en la investigación que consisten en un libro-guía y un software del CMI.

Se espera tener, en el mediano y largo plazo, un impacto positivo en la competitividad de las empresas que implementen dicho modelo y evaluar las falencias del mismo para mejorarlo y actualizarlo con el avance de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

2. Las MIPYMES en Colombia

Los siguientes ítems son un resumen de los resultados de la investigación de fuentes secundarias y revisión bibliográfica.

2.1. Importancia de las Mipymes en la economía nacional

En primer lugar, se resalta que estas empresas tienen un considerable impacto en la economía mundial por su participación en la generación de empleo y en la producción de bienes y servicios.  En segundo lugar, la influencia que tienen en el comportamiento de la competitividad nacional se justifica por su importante participación en el tejido empresarial colombiano. Según datos referidos por Jaramillo (2005); Valencia (2008) y Vélez et. al. (2008), la microempresa tiene el 33% de la población ocupada, la pequeña empresa el 18%, la mediana empresa el 12% y la gran empresa el 37%, es decir, que un 63% del empleo nacional es proveído por Mipymes. Además según Vélez et. al. (2008, p. 21), “del total de las empresas a nivel nacional, la microempresa representa el 23%, las pequeñas, el 56% y la mediana el 10%, aportando el  37% de la producción nacional.

Por otro lado, a nivel nacional surge la necesidad de mejorar la productividad y por consiguiente la competitividad en el país que ha venido perdiendo posiciones con respecto a otros países. Por ejemplo, la productividad por hora en Colombia es la quinta parte de la de Estados Unidos; el ingreso por habitante, en una muestra de 111 países, cayó del puesto 55 en 1980 al puesto 60 en 2005, lo cual indica que si se sigue con esta tendencia en otros 25 años, el país será superada por el 70% de la población mundial en este indicador. Así pues, el fortalecimiento productivo de las Mipymes ayudará al mejoramiento global de la competitividad nacional, según lo expuesto en el documento del Consejo Nacional de Política Económica y Social CONPES 3527, (DPN, 2008).

2.2. La situación de las Mipymes

Por lo que se refiere a variables externas, a nivel nacional y latinoamericano, las Mipymes enfrentan fenómenos que afectan su competitividad relacionados entre otros, con la segmentación de los mercados, la volatilidad de la demanda, la reducción del ciclo de vida de los productos y la incertidumbre estratégica debida a los cambios tecnológicos y a las deficiencias administrativas en un ambiente altamente competitivo caracterizado por las constantes exigencias de normas de calidad, regulaciones ambientales, entre otras, impuestas por las autoridades reguladoras y el mismo mercado (Becerra, 2008; López, 2009 y Pacheco et. al., 2002).

En cuanto a variables internas, uno de los aspectos negativos para la productividad de estas empresas, es la informalidad. La mayor parte de ellas carecen de registro mercantil y solo una pequeña parte están legalizadas y aparecen en los registros de las Cámaras de Comercio. En el estudio exploratorio “Dinámica de la empresa familiar Pyme”, realizado por Vélez et. al. (2008), se estima que más del 90% de unidades empresariales que pertenece al grupo de pequeñas y medianas empresas, no se han inscrito en las Cámaras de Comercio, no  tienen los libros de contabilidad registrados, por lo tanto, no llevan una contabilidad legalizada, no pagan impuestos ni hacen aportes parafiscales y no pertenecen a gremios y asociaciones.

Otro aspecto que afecta la productividad son las deficiencias administrativas presentes en un número importante de Mipymes, llevando al incumplimiento de compromisos y baja calidad con la consecuente pérdida de credibilidad, aumento de costos y otros hechos que afectan gravemente la productividad (Berlinches, 2002 y Pacheco et. al., 2002). En este contexto, los trabajos desarrollados en el CONPES 3483, DPN (2007); el CONPES 3527, DPN (2008) y por autores como Jaramillo (2005); Santos et. al., (2009) y Vélez et. al., (2008), presentan, entre otros, los siguientes ejes que impiden que las empresas colombianas sean más competitivas: procesos productivos con baja agregación de valor y poco sofisticados; productividad baja y poca capacidad para generar empleo en sectores formales; altos niveles de informalidad empresarial y laboral; bajos niveles de innovación y de absorción de tecnologías; baja calidad y poca pertinencia en la cualificación de los empleados; rezago en la penetración de tecnologías de información y en conectividad, degradación ambiental como limitante de la competitividad y la ausencia de modelos de gestión que se adapten al tamaño y necesidades de la empresa.

Por su parte, el estudio realizado por Vélez et. al., (2008, p. 17), se refiere al  mayor riesgo económico para el consumidor con la informalidad de las empresas, porque éstas no pueden garantizar estándares de calidad y se encuentran marginadas de las oportunidades que se ofrecen para integrarse a los programas nacionales de desarrollo, asegurando que “la actividad informal absorbe un 60% del subempleo y constituye un verdadero reto para la creación de riqueza”.

De ahí que en el modelo de desarrollo económico del gobierno, se refleje el interés para mejorar la situación de las Mipymes ya que un alto porcentaje enfrentan como mayor amenaza la supervivencia debido a la falta de un modelo de gestión que desarrolle visiones de largo plazo. A continuación se resumen algunas de las estrategias de la política pública colombiana, relacionadas por Vélez, et. al. (2008):

1. Fortalecer la plataforma productiva del país, orientando sus esfuerzos en el apoyo a las Mipymes a través de la Ley 905 de 2004, que hace referencia a “estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas, Mipymes”  (Ley 905, artículo 1º.). Para cumplir este mandato se crearon el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME- que tiene como objetivo financiar proyectos, programas de desarrollo tecnológico y creación de instrumentos para el fomento de las Mipymes y el Fondo de Inversiones de Capital -EMPRENDER- el cual es controlado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con el fin de fomentar el emprendimiento.
2. Impulsar la creación de empresas legalizadas con el conocimiento administrativo y técnico de sus procesos  que permitan garantizar su sostenibilidad y la producción de bienes y servicios exportables mediante la consolidación de un Sistema Nacional de Desarrollo Tecnológico, Innovación y Emprendimiento en Colombia (SNDTIE), el cual presenta a consideración del Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), una propuesta para cumplir con el mandato del  artículo 333 de la Constitución Nacional y ejecutar  lo consignado en la Ley Mipyme (Ley 905 de 2004).
3. Mejorar la productividad y competitividad, mediante el Decreto 2828 de 2006 por el cual se organiza el Sistema Nacional de Competitividad, y se crea la Comisión Nacional de Competitividad como órgano asesor del Gobierno Nacional en temas de productividad y competitividad del país y sus regiones. 
4. Así mismo, la política nacional de fomento a la investigación y a la innovación, menciona que para realizar una transformación productiva en el país y contribuir a la solución de los problemas sociales se requiere, por parte de los actores, el dominio de competencias científicas y tecnológicas que promuevan la ejecución de proyectos de investigación y convocatorias que acerquen a las empresas a los desarrollos de investigación realizados desde las universidades mediante los grupos de investigación (Miranda,  2008).
5. Impulsar la calidad por medio del Sistema Nacional de Normalización, Certificación y Metrología (Decreto 2269 de 1993), donde se establecen mecanismos para mejorar la calidad en los procesos productivos y la competitividad de los bienes y servicios.

Sin embargo, como se muestra en la investigación realizada por Jaramillo (2005), las Mipymes enfrentan problemas de competitividad, a pesar del apoyo brindado por el Estado, debido a la dificultad de acceder a factores de producción, que las ponen en desventaja frente a la gran empresa.

2.3. Enfoque hacia la calidad integral

Es conveniente anotar que la calidad del producto ya no es una opción sino una necesidad de supervivencia para las empresas de cualquier tamaño, que involucra directamente al productor o prestador de servicios con sus clientes y,  ya no es concebida como un valor absoluto, sino que debe satisfacer aquellos requerimientos o percepciones subjetivas del cliente, incluidas sus expectativas ambientalistas y de responsabilidad social (Berlinches, 2002; Gutiérrez, 1998 y Santos et al., 2009). Así, el concepto ahora es mucho más amplio y ha evolucionado hacia la calidad integral.  Vista en este entorno, la calidad integral no solo tiene que ver con las características del producto o servicio sino que involucra otros aspectos no reflejados directamente en el bien, y relacionados con el proceso de producción.

En este contexto, el mercado exige con mayor frecuencia la certificación con modelos estándar internacionales como ISO 9000, ISO 14000, OSHAS 18000, ISO 22000, entre otras normas certificables que garanticen que las empresas cumplen requisitos de gestión en: calidad, aspectos ambientales, seguridad y salud ocupacional, inocuidad alimentaria, etc. Sin embargo, si implementar una norma de gestión demanda importantes esfuerzos organizacionales y recursos, el problema se agudiza cuando se van a implementar varios sistemas y/o se tienen que cumplir requerimientos de normas sectoriales (algunas de ellas obligatorias). Todo esto genera problemas de gestión empresarial, especialmente en las micro y pequeñas empresas, considerando, que en general son compañías que no cuentan con los recursos y la infraestructura de la mediana y gran empresa.

En estas circunstancias, es una estrategia empresarial integrar los diferentes sistemas de gestión en uno solo, de tal forma que se logre una estructura organizacional flexible para cumplir las exigencias de los clientes y partes interesadas y tener la capacidad para certificarse con normas técnicas nacionales e internacionales, además de mantener costos competitivos y mejoramiento continuo de los procesos (Benavides, 2002). Los aportes de Santos et al. (2009), señalan como varios autores han determinado que la innovación y la calidad, como una filosofía de gestión integral, están estrechamente relacionados, ya que las empresas que tienen implementados procesos de calidad total, tienen mayor capacidad de innovación, por el aprendizaje organizacional acumulado, por lo tanto son más competitivas. Reflexión similar hacen Monteiro et. al. (2009), al asegurar que las empresas que tienen orientación a los resultados altos, se preocupan más por crear valor para el cliente mediante la innovación y la calidad, y menos por derrotar a la competencia.

Así mismo, el doctor Fabio Tobón, Director Ejecutivo del ICONTEC, afirma que frente a los diversos sistemas de gestión, que han surgido durante los últimos años es posible y además deseable que las empresas implementen un único sistema de gestión con una plataforma de trabajo basada en el concepto de gestión de Edward Deming, como es el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Un único sistema de gestión abierto, modular, se visualiza como un todo donde se pierde la identidad de los diferentes sistemas o requerimientos que lo componen, por lo tanto, el éxito de su implementación se basa en la capacidad de identificar y articular los requerimientos exigidos por cada una de las normas que se desean integrar (Castillo, Martínez, 2006  y  Karapetrovic, 2003).

3. Procedimientos metodologicos en el estudio de fuentes primarias

El estudio de fuentes primarias se realizó en el año 2007 con un grupo de Mipymes registradas en la Cámara de Comercio de Bogotá, compuesta por 280 Mipymes del sector textil, 300 del sector de alimentos y 300 del sector farmacéutico, de las cuales se extraen de manera aleatoria, muestras compuesta por 33 empresas del sector textil, 34 del sector alimentos y 34 del sector farmacéutico. Haciendo la salvedad, que hay un alto porcentaje de unidades empresariales que no se encuentran registradas en las Cámaras de Comercio, como se informa en el estudio realizado por Vélez et. al (2008, p.13), quien afirma que “más del 90% pertenece al grupo de pequeñas y medianas empresas que no se hallan certificadas por las Cámaras de Comercio”. Esta situación es también mencionada en el CONPES 3527 (DPN, 2008), como uno de los ejes que impiden la competitividad de las Mipymes.

Se escoge a Bogotá D.C porque según la distribución geográfica de Mipymes en el país, como lo muestra la gráfica No. 1, se concentran en esta ciudad con lo cual se tiene una muestra representativa de los sectores seleccionados para aplicar las 101 encuestas.

Gráfica No. 1. Distribución geográfica de las Mipymes.
Fuente: Vélez et. al., (2008, p.16)

Para minimizar el riesgo o sesgo sistemático como lo expresa Grasso (2009),  se estudiaron empresas de los sectores textil, de alimentos y farmacéutico considerando que el primero, es uno de los más representativos de la industria manufacturera con un apreciable volumen de exportación- según Vélez, et. al., (2008), este sector es el más destacado en la estructura exportadora de las pymes colombianas, representando el 36%- por lo tanto, buscan certificarse con estándares internacionales, especialmente ISO 9000, ISO 14000 y OSHAS 1800. Los sectores de alimentos y farmacéutico se escogieron porque por disposiciones legales deben implementar normas como Buenas Prácticas de Manufactura y HACCP, además de otros estándares que aunque no son obligatorios, si constituyen un factor de competitividad, como son: ISO 22000, ISO 9000, ISO 14000, entre las más implementadas en estos sectores (Castillo, et. al., 2006)

Para determinar el tamaño de las muestras se utiliza la ecuación planteada por Mariño (1983) [1], utilizando el factor K=2. Se considera que la muestra es representativa ya que como lo exponen  Berenson et. al. (2006) y Grasso (2009), para las investigaciones de tipo exploratorio, el tamaño de la muestra puede ser más pequeña que la requerida en estudios de investigación conclusiva y los resultados del estudio dependen más del cuidado con que se realice el muestreo.

Teniendo en cuenta lo anterior se realizó una prueba piloto aplicando las encuestas a 10 empresas. Se encontró que muchos de los dueños o gerentes, desconocían algunos de los términos utilizados, por lo que el total de las encuestas se aplicó personalmente por un encuestador capaz de resolver las inquietudes y dudas del encuestado, obteniendo así, respuesta a todas las encuestas planeadas.

Las encuestas fueron diseñadas para cada sector, con preguntas estructuradas en bloques, así:

Bloques  comunes a las encuestas de los tres sectores objeto de estudio:

• ISO 9000:2000. Contiene preguntas orientadas a indagar si la empresa está certificada o si se está implementado el sistema; si el empresario considera que mejorará su desempeño al implementar la norma; las dificultades que ha encontrado en el proceso -si ya está certificado o ha iniciado la implementación- y la información que le gustaría encontrar en una guía de implementación.
• ISO 14000 y/o OSHAS 18000. Se indaga por la implementación de uno de los dos sistemas de gestión o ambos, teniendo en cuenta que éstos son menos exigidos que la ISO 9000 y su grado de implementación en las Mipymes es más escaso. La orientación de las preguntas es igual al anterior bloque.
• Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Las preguntas buscan saber si los empresarios conocen esta herramienta; si la han implementado o si la están implementando; si estarían interesados en un software del CMI que ayude en la gestión de indicadores. A los que han implementado el CMI o están en el proceso de implementación, se les preguntó por las dificultades que han tenido y qué información les gustaría encontrar en una guía de implementación.
• Sistema Integrado de Gestión. Aquí se averigua si el empresario considera que integrar los sistemas le ahorrará tiempo y recursos; si el CMI como herramienta integradora sería útil en su empresa y si considera que el proyecto planteado es pertinente.

Para las empresas del sector de alimentos y farmacéutico (68 encuestas), se diseñaron adicionalmente los siguientes bloques de preguntas:

• Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Las preguntas se orientan para indagar si la empresa está obligada legalmente a implementar las normas BPM y conoce la normatividad al respecto; si ya las implementaron o están en el proceso de implementación; si consideran que las BPM ayudarán a mejorar su desempeño y productividad; para las que ya tienen BPM o están en el proceso de implementación, se les preguntó acerca de las dificultades que han tenido y qué información les gustaría encontrar en una guía de implementación.
• Análisis de Puntos Críticos de Control (HACCP). Las preguntas buscan información sobre los mismos aspectos que el anterior bloque.

Así mismo, para investigar acerca de las dificultades encontradas en la implementación de las normas se hicieron –en todos los bloques- preguntas abiertas y las respuestas se agruparon por afinidades en: a) barreras impuestas por la gestión de la empresa, b) desconocimiento de las normas, c) falta de cualificación del recurso humano, d) costos y e) no sabe o no responde.