-----(Equação 1) Onde n corresponde a quantidade de variáveis no construto, N representa a quantidade total de variáveis e é o peso de cada construto.
-----(Equação 2) 
-----(Equação 3) 
-----(Equação 4)Patrícia Flores Magnago, Vera Lúcia Milani Martins, Armando Resende Neto, Angélica Alebrant Mendes, Flávia Santos Twardowski Pinto y Márcia Elisa Soares Echeveste
Neste trabalho optou-se em utilizar o QFD e FMEA na forma seqüenciada, como apresentada por Cheng e Melo Filho (2007), contudo algumas inovações foram incorporadas: (i) a aplicação foi em um ambiente de serviço, (ii) a FMEA, tradicional na manufatura, foi substituída pela SFMEA e (iii) foi proposta, na etapa final, a elaboração de planos de melhorias voltados a fidelização dos consumidores alvo. Esta pesquisa é de natureza aplicada com objetivos exploratórios, tendo em vista que se baseia em uma análise sobre o uso de ferramentas da qualidade. Os procedimentos que compõem o modelo conceitual adotados na pesquisa estão estruturados em cinco etapas:
Etapa 1: Identificação da Qualidade Demandada pelo Consumidor
A identificação das qualidades demandadas pelos clientes, oriundos preferencialmente dos resultados de pesquisa de mercado, é utilizada como base para os dados de entrada que alimentam a Matriz da Qualidade (MQ). As demandas podem ser obtidas e complementadas também por meio de fontes de dados secundários de outro serviço semelhante já existente ou de pesquisas anteriores. As demandas globais identificadas pelos clientes são alocadas demandas de nível primário consideradas neste trabalho como construtos. As demandas específicas de cada nível primário são descritas como demandas secundárias que formam os construtos.
Etapa 2: Matriz da Qualidade
O método de aplicação do QFD utilizado neste trabalho referenciou-se no modelo para serviços proposto por Ribeiro et al., (2001). Cada construto de demandas primárias e cada demanda secundária - obtidas através da pesquisa descrita na etapa 1 - recebem uma ponderação referente ao seu grau de importância para o cliente. A ponderação das demandas secundárias representam o índice IDi (importância da Demanda i) Quando os construtos possuírem diferentes tamanhos, isto é diferente números de itens que o compõem, recomenda-se um ajuste na padronização dos pesos das variáveis utilizadas na Matriz da Qualidade, sendo estes:
-----(Equação 1) -----(Equação 2) -----(Equação 3) -----(Equação 4)Os itens da qualidade demandada são avaliados quanto a sua importância estratégica e competitiva para a empresa. Conforme Ribeiro et al., (2001) pondera-se entre 0,5 e 2,0 para o índice de estratégia (Ei), onde 0,5 representa pouca importância e 2,0 representa muita importância. Quanto a sua atual situação competitiva frente aos concorrentes, pondera-se também entre 0,5 e 2,0 para o índice Mi, onde 0,5 representa que para aquela característica analisada, a empresa situa-se melhor que a concorrência e 2,0 caso esteja abaixo desta. As âncoras das escalas de 0,5 a 2,0 foram escolhidas pois em média a alteracao em IDi* fica 1,0 e o resultado fica entre esses valores. A priorização final da qualidade demandada (IDi*) é obtida através da multiplicação dos índices IDi, Ei e Mi, conforme a Equação 5.
-----(Equação 5)
Posteriormente são definidos, pelos gestores, os indicadores que podem representar as características da qualidade de seu processo. Esses indicadores são colocados na parte superior da Matriz da Qualidade. Depois de estabelecidas as relações entre qualidades demandadas e características da qualidade (DQij), onde 1 representa pouca influência e 9 muita influência, obtêm-se a importância relativa de cada característica da qualidade (IQj) pela Equação 6:
-----(Equação 6)
A seguir, as características da qualidade são avaliadas quanto à dificuldade de atuação para modificação (Dj), variando entre 0,5 e 2,0, onde 0,5 significa muito difícil de atuar e 2,0 de fácil atuação. Bem como a avaliação competitiva (Bj) de forma semelhante à realizada para as qualidades demandadas. A priorização das características de qualidade é realizada utilizando-se um índice de importância corrigido (IQj*) que identifica quais são as características que possuem maior impacto na fidelização. Esse índice é calculado conforme a Equação 7:
-----(Equação 7)
A Matriz da Qualidade reúne informações importantes sobre a relação de cada requisito técnico do serviço sobre as exigências dos consumidores. Estes dados irão permitir à equipe uma visão precisa das implicações de cada especificação sobre a satisfação dos consumidores. O resultado obtido com a Matriz da Qualidade é a priorização das demandas identificadas pelos clientes e avaliadas pelos gestores e a, conseqüente, caracterização da qualidade que é levada à etapa 3.
Etapa 3: Matriz dos Processos
O preenchimento da Matriz dos Processos segue de maneira análoga à Matriz da Qualidade, conforme o modelo conceitual proposto por Ribeiro et al., (2001). A Matriz de Processos objetiva evidenciar as etapas que influenciam as características destacadas na Matriz da Qualidade, realizando a priorização destas características em conjunto com os processos internos da empresa. Portanto, é feito o desdobramento das etapas do serviço, onde é possível identificar as etapas críticas para a qualidade, que deverão ser monitoradas ou otimizadas. A apresentação da priorização pode ser realizada por um gráfico de barras, no qual aos primeiros itens é aplicada a ferramenta SFMEA.
Etapa 4: Aplicação da SFMEA nos Itens Priorizados
Na SFMEA aplicado as etapas do processo priorizadas na Matriz de Processos, definidos neste estudo como processos críticos, visa-se identificar e elaborar ações para eliminar ou reduzir as possíveis falhas na prestação do serviço. No SFEMA inicialmente lista-se um tipo de falha potencial que pode ocorrer, identificando seu efeito e causa e os controles atuais deste determinado serviço. Em seguida, analisa-se o grau de severidade, ocorrência, detecção e recuperação. Com esses elementos é possível sugerir ações de melhoria e determinar o prazo para sua implantação (PINHO et al., 2008). A aplicação da SFMEA é semelhante a do FMEA na manufatura e seus resultados impulsionam planos de melhorias.
Etapa 5: Planos de Melhorias
O resultado obtido através da aplicação de todas as etapas deste procedimento é a estruturação das demandas dos clientes e a quantificação e formalização dos processos que as acompanham. Com a complexidade de compreensão das demandas diluída, a empresa pode, então, construir concretos planos de melhorias. Estes planos constituem-se na elaboração, entre os gestores e a equipe envolvida na execução, dos projetos que visam atender e sanar as deficiências encontradas. O modelo conceitual, descrito em todas as suas etapas, pode ser observado na Figura 2.
Figura 2. Modelo Conceitual para Serviços
Nesta seção é apresentado o estudo de caso e é realizada a análise crítica sobre a combinação das ferramentas no ambiente de serviços.
A empresa de serviços que serviu de modelo ao estudo foi uma farmácia de manipulação localizada no centro da cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brasil. O mercado de manipulação representa cerca de 8% do total do mercado de medicamentos no país, movimentando cerca de R$ 12 milhões por ano. O Brasil apresenta um mercado de farmácias de manipulação promissor, com aproximadamente sete mil estabelecimentos, obteve um crescimento de 40% entre 2002 e 2007 (Maxpress, 2008). Um dos fatores que tem contribuído para os bons números do setor é o oferecimento de produtos com preços inferiores. Rezende, et al. (2003) afirmam que os preços de medicamentos manipulados apresentam uma redução superior a 530% em relação aos medicamentos de referência, 189% aos genéricos e 173% a outros similares. Contudo, o sucesso no mercado não é dependente apenas do atrativo econômico, as farmácias de manipulação também conquistaram credibilidade junto à classe médica graças à forte regulamentação do setor (Parana On-Line, 2008).
Devido à grande influência dos profissionais da saúde na escolha da farmácia pelos pacientes, optou-se por realizar este estudo com foco nos requisitos para fidelização deste tipo de consumidor. Segundo Sheth et al., (1999) os consumidores podem assumir três papéis: usuário, pagador e comprador. Bretzke (2005) traz dois novos papéis: especificador (quem determina o que comprar) e o de influenciador (quem possui conhecimento e ajuda na determinação de características do que comprar). Os profissionais da área de saúde podem, portanto, serem identificados com os papéis de intermediadores e influenciadores na decisão de compra de seus pacientes. Neste trabalho, escolheu-se a classe dermatológica, por esta corresponder à especialização que, atualmente no contexto da empresa, mais indicam produtos possíveis de manipulação. As etapas a seguir seguem o método proposto.
Etapa 1: Identificação da Qualidade Demandada pelo Consumidor
Para realização dos passos iniciais deste trabalho foi desenvolvida uma pesquisa de mercado na farmácia com uma etapa qualitativa e outra quantitativa. A pesquisa foi iniciada com uma entrevista pessoal, de abordagem qualitativa, semi-estruturada, com a farmacêutica responsável pela administração da farmácia e os representantes comerciais. Com base na entrevista foi possível verificar uma dificuldade em identificar os fatores que possibilitam a fidelização da classe médica como consumidor especificador e influenciador. Ou seja, quais características dos serviços são vitais para que os profissionais de saúde indiquem e, principalmente, continuem indicando a mesma farmácia de manipulação aos seus pacientes.
Identificaram-se nesta entrevista as possíveis qualidades demandadas por estes consumidores, corroboradas pela impressão pessoal dos representantes comerciais da farmácia. Estes representantes freqüentam, com determinada regularidade, as clínicas e consultórios médicos divulgando entre os profissionais da área de saúde os produtos e serviços da farmácia. Os fatores levantados pela farmacêutica e os representantes originaram as qualidades primárias e secundárias demandadas, que podem ser vistas na Figura 5. Estas qualidades foram mensuradas quanto a sua importância em um questionário quantitativo.
O questionário quantitativo foi apresentado e enviado ao público alvo na forma de formulário por via eletrônica, através do endereço <http://tinyurl.com/QFD-FMEA>. Este formulário foi enviado por email aos médicos cadastrados no banco de dados da farmácia. Os resultados apresentados neste estudo são, portanto, oriundos de uma amostra não probabilística, composta por 27 respondentes que retornaram o questionário via web, correspondendo a um índice de retorno de aproximadamente 10,8% do total de formulários enviados.
Etapa 2: Matriz da Qualidade
A relação de importância, obtida através da pesquisa de mercado, para cada um dos construtos, demandas de nível primário, determinou o peso atribuído a cada um destes no desenvolvimento da Matriz da Qualidade. O construto de maior importância foi Formas de Manipulação e o de menor foi Divulgação no Mercado. Isso pode significar que para o público alvo, a Divulgação no Mercado não é relevante uma vez que as formas de manipulação e a qualidade do produto estejam adequadas aos padrões de exigência sanitários e do mercado. É possível visualizar na Figura 3 todas as relações de importância dos construtos avaliados entre a empresa e os profissionais da área da saúde.
Figura 3. Gráfico de Importância Cliente x Empresa
A priorização dos resultados das demandas de nível secundário é apresentada na Figura 4. Destacam-se entre estas a: Preocupação Ambiental, Grau de Confiança nos Equipamentos e Certificação de Qualidade. Estas demandas da qualidade correspondem a aproximadamente 26% da importância dos requisitos, corroborando com os resultados descritos acima, indicando que o construto referente às Formas de Manipulação é mais relevante tanto para o público alvo quanto para a empresa. Observou-se também que todas as demandas relacionadas ao construto de Divulgação no Mercado foram menos relevantes tanto para o resultado da Matriz da Qualidade como para o resultado da priorização descrita na Figura 4. Porém, cabe ressaltar que a Divulgação de Mercado, mesmo sendo um construto de grande importância para a empresa, por possuir forte relação com diversas características da qualidade, não apresentou um peso final alto de acordo com o esperado pela empresa. Isso ocorreu devido ao baixo peso proveniente da pesquisa de mercado.
Figura 4. Gráfico de priorização das demandas da qualidade
De acordo com a Matriz da Qualidade, apresentada integralmente na Figura 5, pode-se observar que as características da qualidade que obtiveram os índices mais altos, maior valor de IQj*, foram o número de cadastros ativos e o número de atendimentos por telefone, uma vez que estas se relacionam fortemente com vários requisitos da qualidade. Figura 5. Matriz da Qualidade.
Figura 5. Matriz da Qualidade
Etapa 3: Matriz dos Processos
O gráfico de barras da Figura 6 mostra que Atendimento e Controlar a Qualidade foram as etapas priorizadas nos resultados da Matriz de Processos. A etapa de controle da qualidade é importante por estar relacionada a diversas etapas do processo bem como com diferentes características da qualidade. Pode-se ressaltar que esta etapa tem grande impacto na execução das diversas fases do serviço. Contudo é a etapa de Atendimento que se destaca no gráfico e será considerada como processo crítico a ser avaliado pela SFMEA.
Figura 6. Gráfico de Priorização das Etapas do Serviço
Etapa 4: Aplicação da SFMEA nos Itens Priorizados
Na Figura 7 observa-se que os itens de maior RPN, como resultado da SFMEA, foram: (i) tempo de demora para o início do atendimento e (ii) atendimento descortês. A demora para o início do atendimento pode ocorrer devido ao fato dos funcionários estarem sobrecarregados. Já o atendimento descortês pode ser causado por uma insatisfação do atendente. Portanto, sugere-se que medidas preventivas e corretivas sejam tomadas para que estas falhas de maior impacto não venham a ocorrer. Para a detecção de novas ocorrências pode ser realizada uma pesquisa de satisfação interna.
Figura 7. SFMEA
Etapa 5: Planos de Melhorias Os planos de melhorias estão embasados nas ações preventivas sugeridas pela análise da SFMEA. Este estudo sugere dois planos de melhorias, especificamente para as duas ações preventivas de maior risco de falha, ou seja, que combatem a causa potencial de maior RPN. Portanto, os planos são para o desenvolvimento de Política de Valorização do Funcionário e Atividades Motivacionais. Desta forma, os planos para as ações que podem solucionar o maior número de causas de falhas, como Elaboração de Treinamentos, Cursos e Aulas, uma vez priorizados traria soluções que afetam diretamente três causas potenciais relacionadas ao atendimento. Outro critério que poderia ser tomado seria a escolha das ações mais rápidas de serem colocadas em prática e que envolvessem baixo investimento, neste caso, Investimentos em TI não seriam uma ação a ser tratada de imediato.
Consequentemente, qualquer plano que depois de planejado venha a ser corretamente executado é capaz de facilitar o processo de fidelização dos profissionais da área de saúde, que podem ter maior garantia que seus pacientes além de entrarem em contato com produtos de qualidade serão cobertos por um serviço de mesmo nível. Independente se a empresa optar por executar os planos ou contratar uma terceira especializada é importante que tenha conhecimento de os planos devem ser periodicamente revistos. Assim, evitando que seja uma solução pontual e transformando-se em um meio para a garantia de controle da qualidade e para o sucesso em longo prazo.
O plano de melhoria para o desenvolvimento de Políticas de Valorização do Funcionário pode contar com a elaboração de um plano de carreira de longo prazo e com a elaboração de um sistema de recebimento de bonificações para os colaboradores com destaque no desempenho de suas atividades. O plano de carreira pode contemplar , fundamentalmente, com a categorização salarial de acordo com a formação, atividades desenvolvidas e tempo de atuação na empresa de cada colaborador. Já o sistema de bonificações, não prezaria a recompensa em distribuição de acréscimo salarial, mas buscaria oferecer benefícios como: viagens e eventos culturais. A nova política deveria ser uma atividade criada, documentada e monitorada pela diretoria e supervisões, além de ser comunicada a todos colaboradores. O plano de melhoria do desenvolvimento de Atividades Motivacionais pode contemplar o agendamento de atividades coletivas entre os colaboradores dentro e fora do ambiente de trabalho. O agendamento de atividades de encontros e comemorações por resultados alcançados ou datas comemorativas e a participação conjunta em atividades esportivas seriam meios de operacionalizar este plano. Atividades fora do ambiente de trabalho auxiliam o colaborador a estar mais envolvido com a sua equipe, gerando melhor desempenho em suas tarefas.
O uso seqüencial das ferramentas no contexto dos serviços não difere do uso do mesmo sequenciamento quando aplicadas de forma tradicional na manufatura. Assim, algumas dificuldades da operacionalização das ferramentas para o contexto da manufatura também foram diagnosticadas nos serviços, como: baixo volume de informações documentadas, divergência de opiniões sobre o nível de desempenho, baixo conhecimento do desempenho da concorrência, dificuldade de previsão das probabilidades de falhas, inexperiência dos colaboradores no uso de ferramentas estruturadas e na participação ativa para a construção de planos de melhorias.
Percebeu-se, na empresa estudada, que existem poucos pontos de controle na análise das atividades de serviço na SFMEA. A existência de pouco controle faz com que a empresa esteja menos preparada para lidar com problemas da qualidade em serviços, os quais, na maior parte, derivam de falhas junto aos clientes. Nota-se também, que as causas potenciais listadas na SFMEA são percebidas diretamente pelo cliente no contato com a empresa e, diferentemente da manufatura, como este já é o momento de consumo, não é possível retrabalhar possíveis falhas, tornando assim o efeito de tal falha potencializado no ambiente de serviços. É preciso uma análise criteriosa de quanto eficaz e eficiente estão todos os procedimentos e os recursos. Analisando necessidades de padronização, modificação de layout, redução de tempo, ponto de controle ou até eliminação de alguma atividade. Desta maneira, a solução para as causas dos problemas devem ser cuidadosamente avaliadas pelos gestores.
A aplicação do QFD e SFMEA permitiu uma melhor compreensão da estrutura das etapas do serviço analisado reduzindo a subjetividade, características deste tipo de negócio, e identificando os atributos essenciais de qualidade para os clientes. Portanto, permitiu gerar ações pontuais aos problemas identificados, evitando esforços desnecessários em atividades sem impacto direto no desempenho destas características, situação muitas vezes, comum no setor de serviços. A aplicação das ferramentas possibilitou também a manutenção ou melhoria da imagem da empresa, refletidas na satisfação e possível fidelização dos clientes.
Apesar da aplicação seqüenciada das ferramentas ter obtido sucesso em sua aplicação no setor de farmácias de manipulação, notou-se dificuldade dos envolvidos em identificar como as ferramentas estariam encaminhando a empresa para um aumento da fidelização dos clientes. Neste sentido, foi importante interpretar junto a estes que a entrada de dados da pesquisa de mercado, envolveu não apenas novos consumidores, mas os consumidores já fidelizados, que usaram de suas experiências passadas de relacionamento com a empresa para avaliá-la. Logo, as demandas identificadas, no inicio do QFD, e planos de melhorias, ao final do SFMEA, são informações fidedignas para o sucesso do processo de recompra. Consequentemente, representando um passo importante para a fidelização.
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Vol. 31 (3) 2010
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