Culture and corporate knowledge

Cultura y conocimiento corporativo

Culture and corporate knowledge

Luana Maia Woida, João Vítor Vieira Gelinsky y Marta Ligia Pomim Valentim

2  Características da cultura organizacional visando o conhecimento corporativo

A cultura é representada como um dos sustentáculos das organizações do conhecimento, justamente porque depende dos indivíduos para que se efetive. Behnke e Slayton (2002, p.60) afirmam que a cultura da corporação ganha significado relevante diante do processo de construção de conhecimento, concretiza-se e se reporta constantemente às pessoas, seja na tomada de decisão, seja na elaboração de estratégias e de cenários.

Para Marceau e Swaka (2002, p.180), a organização precisa ter uma cultura atenta às ameaças competitivas do ambiente externo, bem como considera a informação como um diferencial de poder para a organização, mas enfatiza que isso se efetiva somente quando existe compartilhamento entre as pessoas.

Outras características da cultura voltada à organização do conhecimento podem ser citadas, como: dar ênfase à rede de relacionamentos, ser facilitadora dos fluxos formais (informação) e informais (conhecimento), obter confiança e credibilidade dos usuários do conhecimento, fornecer condição para a mudança organizacional.

Alguns aspectos importantes relativos à cultura organizacional podem ser mais bem detalhados, o primeiro dos quais se refere ao apoio da alta gerência, uma vez que é fundamental para o processo. Flynn (2002, p.140) acredita ser necessário o apoio da alta gerência, de nível hierárquico mais elevado, para que a organização do conhecimento seja efetivada.

Num segundo momento, é importante mencionar que a valorização da informação pela sociedade atual, muitas vezes, desperta nas pessoas falsos valores que alimentam a proposição de que a informação e o conhecimento são as únicas respostas para os problemas presentes no cotidiano das organizações. A posse da informação basta para que o indivíduo acredite ter vantagem sobre os demais, despertando um clima de competição prejudicial, visto que a interação das pessoas é necessária para fazer da informação um recurso diferencial.

De acordo com Prescott (2002, p.32), as pessoas precisam ser esclarecidas quanto ao fato de que manter a informação para si, não se constitui em uma situação de poder. Prescott (2002, p.28), Marceau e Swaka (2002, p.180) acreditam que se deve trabalhar a cultura para desvincular a informação de um estado de poder individual imaginário, ou de esforços demasiados, visando a troca de informação entre as pessoas. Por isso, é importante fazer da cultura organizacional um veículo facilitador e motivador do compartilhamento de informação e conhecimento entre os indivíduos.

Outro aspecto que a organização deve observar refere-se ao treinamento dos geradores e usuários da informação e do conhecimento, como uma das formas para incorporar o indivíduo à cultura da empresa. O treinamento é necessário para incentivar os indivíduos a aceitarem as mudanças e as inovações. Os programas de socialização destinados aos novos membros da empresa devem estar associados aos planos organizacionais. Assim, o treinamento é parte importante das questões de sobrevivência, pois possibilita que os usuários sejam preparados para o trabalho alicerçado em informação e conhecimento.

A comunicação pode ser considerada um processo cultural, realizada por meios formais e informais, que concretiza a rede de relacionamentos e que forma a cultura de uma corporação. Para isso, depende de uma linguagem comum entre os indivíduos, de forma que a mensagem possa ser compreendida. Marceau e Swaka (2002, p.182) mencionam que a falta de canais apropriados para o compartilhamento de informação pode desestimular o compartilhamento de informação.

O problema da comunicação é que ela, invariavelmente, obedece a um fluxo, de cima para baixo na hierarquia corporativa, não sendo, frequentemente, incentivado o sentido inverso. O fato é que as organizações do conhecimento necessitam de um processo comunicacional eficiente que é alimentado pela troca de informação, o que remete a uma comunicação não-restritiva entre os indivíduos e, conseqüentemente, níveis hierárquicos. Portanto, a comunicação é um elemento propagador da cultura, da informação e do conhecimento. Pode ser praticada tanto em ambientes virtuais, como em ambientes físicos, mas ambos dependem de um conjunto de elementos que tornam a comunicação possível.

Outro aspecto importante na composição da cultura corporativa voltado ao conhecimento é a rede de relacionamentos, valorizada e incentivada nas organizações do conhecimento, porque são as pessoas que possuem a capacidade de interpretar os dados e analisar e sistematizar as informações. São elas que decidem se um determinado dado ou informação é relevante ou não para a corporação. Prescott (2002, p.31) afirma que é importante incentivar a formação de uma rede de relacionamentos, visando facilitar o compartilhamento e a troca de informação e conhecimento.

A competição entre os indivíduos não deve ser estimulada, visto que se pode incorrer no erro de incitar comportamentos individualistas, que são o contrário do que se prega na cultura informacional. No entender de Miller (2002, p.54), os fatores fundamentais para as organizações do conhecimento estão ligados ao compartilhamento de informação. Nesse sentido, o trabalho em equipe ou por projetos deve ser fomentado. Para Pepper (2002, p.52), a responsabilidade deve ser compartilhada entre os indivíduos e a troca de informação deve acontecer de modo amplo, envolvendo todas as pessoas da organização.

A liderança é essencial para o funcionamento da organização, visto que conduz os comportamentos dos indivíduos para o objetivo da organização. No entanto, a liderança não assume, necessariamente, caráter formalizado dentro da empresa, mas líderes não-formalizados atuam influenciando os liderados, de maneira a refletir os processos e sistemas utilizados na corporação, ou seja, apresentam-se descoordenados, não integrados; a liderança far-se-á semelhante, sem formalização, principalmente no que confere à gestão da informação e do conhecimento.

A liderança não deve estar obrigatoriamente vinculada aos cargos de nível hierárquico, como as gerências e as diretorias, mas prevista para pessoas capazes de liderar. A identificação desses líderes dispersos pela organização é necessária para mapear os influenciadores e facilitadores das organizações do conhecimento.

Prescott (2002, p.24), Breeding (2002, p.69), Hovis (2002, p.122-124), Flynn (2002, p.135) e Marceau e Swaka (2002, p.176) acreditam que a credibilidade e a confiança sejam qualidades atribuídas à cultura organizacional e indispensáveis como elementos pertencentes a ela. Flynn (2002, p.141) acredita que a credibilidade e a confiança são necessárias para que os indivíduos céticos sejam conquistados e passem a ser usuários da informação e do conhecimento.

Portanto, esses elementos da cultura organizacional são necessários e destinados a trabalhar pela integração interna da organização, por meio de relacionamentos fundamentados em credibilidade e confiança, basicamente voltados às informações compartilhadas, principalmente, as que são destinadas à tomada de decisão.

A motivação pode ser entendida como um fator externo ao indivíduo. Como exemplo pode-se citar a organização que adota como elemento motivador a remuneração. Contudo, a motivação também pode ser entendida como um elemento presente na mente das pessoas, isto é, a motivação é retratada na parte cognitiva e subjetiva, como a adoção de incentivos baseados em desafios atrelados ao trabalho da pessoa. Acreditando-se que a cultura voltada às organizações do conhecimento é passível de gestão, entende-se que deve haver uma combinação dessas duas abordagens acerca da motivação. Pode-se compreender que a motivação representa a alocação de recompensas e status, dentro dos aspectos que retratam a integração interna da cultura da empresa.

Pepper (2002, p.46) entende que a mudança cultural é dependente de mudanças estruturais e físicas na empresa. Para ocorrer mudança devem-se fortalecer os elementos culturais, incentivando-se os indivíduos a aceitar riscos e a buscar a inovação.

Segundo Schein (2001, p.118), “Mudar alguma coisa implica não só aprender algo novo, mas desaprender algo que já existe e que possivelmente atrapalhará o processo.” Então, a aprendizagem é um dos meios utilizados para estabelecer a mudança na cultura da organização. Dessa forma, pode-se verificar a viabilidade de mudança nos processos que envolvem a organização e examinar as possibilidades e vantagens potenciais, a partir da mudança do ambiente.

A semelhança do comportamento das pessoas no espaço corporativo indica que existe uma padronização corporativa, bem como existem tipos peculiares de entendimento da realidade dos ambientes, interno e externo à organização, os quais reforçam e realimentam os elementos da cultura organizacional. Schein (2001, p.40) afirma que a cultura da empresa deve ter estabilidade, para que se possam sustentar as atitudes e comportamentos das pessoas. Dessa forma, ao aprenderem e compartilharem a mesma cultura organizacional, indivíduos e grupos fazem com que os conhecimentos, os valores, as crenças, as atitudes, entre outros elementos da cultura, sejam transmitidos propositadamente, dos mais antigos membros da empresa para os mais novos, conforme acontece a convivência na organização.

Novos elementos culturais podem ser adquiridos e praticados de acordo com o que se prega às pessoas na padronização e na rotina, seja por meio de conceitos seja de práticas incentivadas para a realização da transformação cultural da organização. O comportamento das pessoas é regulado por processos que obedecem às rotinas estabelecidas e permitem que qualquer alteração (ou tentativa de modificação) brusca e indesejada, pela maioria dos indivíduos integrantes da cultura, seja revertida e coibida, fazendo o elemento retornar ao estado mais cômodo e brando. Está é a maneira encontrada para fornecer aos membros da organização o padrão e a rotina indispensável que possibilita sua existência.

Toda troca, compartilhamento, mudança e aprendizado que se sucede numa cultura, ou entre subculturas, acontece por processos de compreensão e de transmissão de informações e de conhecimentos, demonstrando que na vivência com o coletivo existe rotina. Essa forma possibilita a composição e a continuidade da cultura da organização a cada indivíduo que nela ingressa. A importância da rotina está fundamentada, principalmente, no fornecimento de um padrão de ações redundantes para a criação de conhecimento na organização. Nonaka e Takeuchi (1997, p.15) explicam o motivo de salientar a rotina, como mecanismo para a criação de conhecimento. A redundância é importante porque estimula o diálogo freqüente e a comunicação. Isso ajuda a criar uma “base cognitiva comum” entre as pessoas, facilitando assim a transferência do conhecimento.

Os valores estão ligados às certezas profundas da organização e são orientadores dos demais elementos da cultura organizacional. Da mesma forma que os valores estão presentes como elementos fundamentais da cultura, também o estão para a constituição do conhecimento corporativo. Por isso, o que se deve guardar da questão dos valores é a legitimidade deles como orientadores, ao mesmo tempo, definidos pelos líderes e aceitos pelos liderados. Poucos valores são adotados por toda a organização, pois as subculturas ainda são fortemente incentivadas na própria forma de dividir a organização em departamentos ou setores. Entende-se que essa repartição do conjunto dos valores pode resultar em confrontos culturais, entre os grupos que perfazem a organização.

Assim, os valores são importantes e decisivos para a integração das ações dos subgrupos e, conseqüentemente, para atingir o maior objetivo da empresa. Miller (2002, p.63) destaca a importância dos valores culturais como incentivadores do compartilhamento de informação e conhecimento. Os valores culturais fazem parte dos elementos responsáveis pela integração interna da cultura organizacional.

É importante destacar que há grande diferença entre valores individuais e valores organizacionais. Os primeiros são apontados como frutos de aspirações características de cada ser, já a segunda tipologia está associada ao padrão de comportamento que rege seu funcionamento.

Acredita-se que a proatividade é um dos elementos relevantes para os relacionamentos entre as pessoas, nas organizações do conhecimento. Desse modo, os indivíduos devem ser proativos, em relação ao compartilhamento de informação e conhecimento.

Acredita-se que por mais que o sistema de informação da organização seja incentivador da troca de informação e conhecimento, o layout corporativo é fundamental para propiciar a interação advinda do contato entre as pessoas que se encontram no mesmo ambiente físico de trabalho. Mesmo a comunicação depende, até certo ponto, do layout corporativo, pois pode garantir os fluxos formais e informais entre as subculturas da organização.

Desvendar o conteúdo dos elementos da cultura é essencial para compreender o papel que esses elementos têm nesta dinâmica cultural da organização. Na figura 1 apresentam-se os elementos ou os processos encontrados com mais freqüência na literatura pesquisada, combinados com os três níveis da cultura organizacional propostos por Schein (2001, p.46).