Diferencias entre promoción y gestión del cambio organizacional: una lección de aprendizaje organizacional entre proveedores de PDVSA

Differences between promotion and management of change organizacional: a lesson of learning organizacional between PDVSA suppliers.

Índice

• Introducción
• Evolución y definición de los indicadores
• Descripción de los indicadores
• Gestión del cambio organizacional
• Promoción del cambio organizativo
• Indicadores cruzados
• Análisis de resultados
• Cruces por indicadores
• Análisis taxonómico de la dimensión organizacional
• Conclusión

Introducción

La creciente complejidad competitiva, basada en los productos y servicios asociados al conocimiento, ubica a la dinámica organizacional y más específicamente al aprendizaje organizacional como elemento central de diferenciación de los desempeños entre empresas.

Ikujiro Nonara señala:

“En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos son obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean conocimiento nuevo, lo difunden en toda la organización y lo incorporan con presteza a sus nuevas tecnologías y productos [1]”

En suma, las empresas exitosas son organizaciones que aprenden, es decir aquellas que unen conscientemente la innovación con el aprendizaje organizacional, sin confinar la creatividad e innovación a un solo departamento o unidad de negocio. Las empresas exitosas estimulan, esperan y premian la innovación en todos los niveles, aprenden como innovar con éxito y propagan ese conocimiento en toda la organización.

De ahí la marcada importancia de la dimensión organizativa, pues en definitiva constituye ese entramado de procesos, departamentos, funciones y recursos unidos por una visión o filosofía común, por un conjunto de normas, valores, hábitos y emociones que en definitiva predisponen o no el genio colectivo a la cruzada por la competitividad y el aprendizaje. Es por tanto el espacio de encuentro, emergencia, depuración y difusión de conocimientos, estrategias y tecnologías internas y externas que determinan una conducta particular de la empresa hacia la calidad,  la sustentabilidad ambiental, el desarrollo tecnológico, el tratamiento de la información, así como de la relación con los clientes y proveedores. Esta conducta lógicamente es alimentada y retroalimentada por el contexto, y por la misma experiencia de la organización en su que hacer productivo, lo que genera el verdadero aprendizaje organizacional.

No obstante, la facilidad con la que se habla hoy día de organizaciones que aprenden, el hecho de construirla y más aún mantenerla es una condición reservada solo a las empresas exitosas.

Según David Garvin, citado por Matthew J. Kiernan

 "Una organización que aprende es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento y para modificar su conducta con el fin de reflejar nuevo conocimiento y consideraciones"

En tal sentido,  se trata de  organizaciones que no sólo adquieren conocimiento y sabiduría, sino que lo difunden, y traducen en acciones que les permite cambiar su comportamiento empresarial de manera dinámica. Viven e incorporan el cambio, exaltan y premian el mejoramiento continuo y la innovación.

Lógicamente ello implica una visionaria distribución y gestión del entramado organizativo, es decir de los procesos, funciones y departamentos, además una adecuada dotación, valoración y estimulación del capital humano,  que en definitiva es el agente central del aprendizaje individual, así como del colectivo una vez institucionalizado, ya sea en forma de rutinas o capacidades propias en la organización.

En palabras de Walter Wriston, ex director general de Citibank:

 "La persona que encuentre como apalancar el genio colectivo de la gente en su organización estará en condiciones de acabar con la competencia".

De esta forma el surgimiento de los nuevos enfoque de gestión centrados en la capacidad para involucrar al personal en los procesos decisorios, en la delegación de competencias, en el trabajo en equipos o redes laterales, así como en la conformación de un ambiente de trabajo igualitario, abierto y de fácil comunicación, apoyados en el uso de sistemas de información abiertos y no jerárquicos y en sistemas de incentivos orientados al desarrollo de habilidades, con beneficios flexibles y de seguridad en el empleo buscan apalancar el valor oculto pero latente del principal activo empresarial: la gente.

Las nuevas formas de organización administrativa, tanto dentro como entre empresas buscan potenciar el aprendizaje organizacional. Esta situación se ha  visto afianzada con el uso y la difusión de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), las cuales están desmantelando las barreras internas que separan  a las unidades y departamentos de una misma empresa (marketing, producción, administración, ventas, investigación y desarrollo, etc), así como entre proveedores, clientes y hasta empresas competidoras. Buenos ejemplos de ello lo constituyen las nuevas formas organizacionales que se instalan centradas en el desarrollo de equipos interdisciplinarios, sin jerarquías, en el desarrollo de organizaciones virtuales, así como el surgimiento de la competencia entre alianzas en industrias de diferentes sectores. Además las tecnologías de la computación y la fibra óptica –en la llamada era multimedia o digital- posibilita a las pequeñas empresas en muchos sentidos competir con las mas grandes.

El tamaño y las dimensiones de una empresa, antes ventajas competitivas se han transformado en la actualidad en riesgosas fuentes de pasivos. El cambio tecnológico ha reducido la brecha entre los gigantes empresariales ya establecidos y las pequeñas empresas principiantes,  pero altamente innovadoras desde el momento de su concepción.

En conclusión todas los estudiosos de la dinámica empresarial, así como un número considerable de empresarios de vanguardia coinciden en el hecho que la única ventaja competitiva sostenible, por su carácter diferenciado y único, además de dinámico y difícil de imitar por parte de la creciente competencia es el aprendizaje integrador y cooperativo  en el seno organizacional. Es decir el aprendizaje resultante de esa dinámica unificadora y compartida, motivadora de retos profesionales, orientados por una visionaria gestión maximizadora de las potecialidades del capital humano.

Así las cosas,  las empresas que no adviertan esta condición están llamadas a desaparecer.  Como bien lo señala E. Ventocilla, citando a Hamel & Prahalad:

“esta sonando la hora de competir por las competencias, de otra manera nuestras formas de organización estarán condenadas a desaparecer, algunas lenta y educadamente y otras grosera y rápidamente y como el Gato de Chesshire, dejarán flotando en el aire la sonrisa perversa de su incompetencia” [2]

En este capítulo analizamos, con el uso de indicadores especialmente diseñados para este fin, la gestión organizacional en las empresas proveedoras de bienes y servicios a la industria petrolera, petroquímica y de procesos. El modelo de ponderación de las variables de organización que aquí aplicamos, se basa en un manejo del problema en el tiempo y no simplemente de una fotografía estática.

Este modelo a partir de los resultados obtenidos en el monitoreo piloto y del intercambio directo con los empresarios que poseen y han hecho uso de la herramienta de software "SIMULADOR 3.1 y 3.2", que despliega de manera amigable el árbol de indicadores,  fue reformulado y ajustado con el objeto de reflejar con mayor precisión las particularidades de los sectores estudiados. Aspecto este que será tratado con mayor profundidad en el siguiente punto, donde además definimos los indicadores de primer y segundo nivel, discriminando cada una de las variables que los componen. Finalmente presentamos los resultados de la gestión organizacional tanto para las 84 empresas sobre las cuales tenemos información proveniente del monitoreo piloto y de la actualización del mismo, como para las 34 empresas sobre las cuales tenemos además información más actualizada y continua, incluyendo estudios de caso.

Evolución y definición de los indicadores

El enfoque metodológico de progresiva especificidad en el cual se circunscribe el monitoreo de las capacidades organizativas y el Benchmarking genérico de las empresas proveedoras a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en general, nos ha permitido por un lado una aproximación creciente a las particularidades del mismo proceso, el cual está determinado en esencia por el ritmo e interés de las empresas, las cuales son dueñas de su propia dinámica de Benchmarking y de mejora, en segundo lugar nos ha permitido afinar tanto los indicadores, subindicadores, variables y modalidades  como el esquema de ponderaciones empleados para la medición del desempeño organizacional en dos ámbitos: a) en comparación con un estándar considerado como optimo y; b) en comparación con el desempeño de otras empresas.

Es así como, a partir de los resultados obtenidos en el monitoreo piloto, reformulamos el instrumento de recolección de información y en consecuencia los indicadores de primer nivel,  así como los de segundo nivel o subindicadores, incorporamos nuevas variables y ajustamos otras, además de abordar la construcción de las nuevas modalidades.

De esta forma se reconstruyó el árbol de indicadores y tratamos los datos del cuestionario respondida por cada empresa bajo la consideración de tres momentos, básicamente los tres momentos que consideramos en el piloto, pero con las modificaciones antes indicadas, a saber:  El primero, relativo al desarrollo organizacional, el segundo atiende la gestión del cambio organizacional en la empresa; y finalmente el momento de promoción del cambio organizacional.  (Ver figura Nº 1)

Los indicadores se presentan en tres niveles jerárquicos desde el nivel de las variables, cuyos valores se derivan de cada una de las preguntas aplicadas en la encuesta del sistema de benchmarking, hasta el mayor nivel de agregación; el cual coincide con los tres momentos en los cuales estructuramos el grupo de variables estudiadas para esta dimensión tan importante para el efectivo desarrollo de la llamada a ser única ventaja competitiva empresarial: el aprendizaje organizacional.

Finalmente replantemos el esquema de ponderaciones. Si bien en el piloto la distribución de los pesos de las variables y de los indicadores fue equitativa, el nuevo esquema de ponderación, asigna pesos diferenciales tanto a las variables como a los indicadores de primer y segundo nivel. Las razones de estos cambios obedecen a la necesidad de privilegiar acciones, estrategias y comportamientos en las organizaciones que determinan una mayor competitividad, en correspondencia directa con el modelo normativo de "las organizaciones eficientes" ampliamente difundido por los estudiosos de la temática en cuestión.

Veamos cada uno de ellos en términos de su significado, niveles de desagregación, pesos y las variables que componen cada uno de los indicadores desarrollados. 

Descripción de los indicadores

DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL: Este indicador hace referencia a la versatilidad y dinamismo de la empresa para organizarse y hacer frente a los cambiantes retos del entono. Identifica los elementos internos y externos que inciden en la disposición del capital humano para la consecución de las metas y objetivos de la organización. Además mide el grado en que se producen cambios en la organización del trabajo, en el uso de las estrategias de gestión de personal y de la calidad, así como en la aplicación de las técnicas gerenciales determinantes de los procesos de aprendizaje organizacional. Este indicador considera tres dimensiones: a) Potencial de la organización, b) Gestión del cambio organizacional y  c) Promoción del cambio organizacional.

Las dos últimas dimensiones poseen mayor peso relativo por ser las que evidencian el grado de apalancamiento de la gestión organizacional en el fortalecimiento de las llamadas ventajas competitivas sostenibles, es decir el potencial del capital humano. 

1.- Nivel de desarrollo organizacional: Este indicador mide las capacidades resultantes tanto de las condiciones internas de la organización como de las relaciones con el entorno. Hace referencia a las capacidades básicas con las que cuenta la organización para el efectivo desarrollo de la gestión y promoción del cambio.  

Potencial de las Condiciones internas.

El desarrollo de capacidades supone dar sentido a las prácticas de trabajo. Estas se conforman cuando los miembros de la organización comprenden como y por qué la generalización de las prácticas de trabajo ya establecidas dan lugar a un nuevo potencial, el de ser capaz de aplicarlas en contextos distintos de aquellos en que se generaron. Así se desarrollan capacidades, que constituyen un nivel superior de aprendizaje y suponen una mayor dificultad para ser imitadas por las empresas competidores[3].  No obstante estas capacidades operan sobre la misión y los valores de la organización y sobre las características distintivas para lograr la misión en el entorno. , tales como las condiciones tecnoproductivas, laborales, de uso y difusión de la información, la valoración de la organización acerca de la calidad, entre otras.

A través de este subindicador se verifica la existencia de una visión prospectiva del negocio, los niveles de integración interna, la valoración que hace la empresa de la calidad, así como las condiciones tecnoproductivas.  Todo lo cual da cuenta del nivel de formalización de los procesos y procedimientos que aportan viabilidad al continuo desarrollo de aprendizajes y sirven de marco a la gestión y promoción del cambio organizacional.

Seguidamente se presentan las variables que lo componen:

Capacidad de interacción con el entorno.

De modo creciente el grado de integración de las empresas con el entorno o más específicamente con el sistema de innovación (vinculación con otras empresas, centros de I&D y organismos públicos nacionales o internacionales) determina importantes ventajas competitivas. De modo general la capacidad de externalización de las organizaciones, ya sean a través de asociaciones estratégicas, joint ventures, o bien subcontrataciones etc, con competidores, proveedores y clientes ya no sólo del mismo sector productivo, sino intersectorial constituye una práctica muy usada para el acceso a nuevos mercados, a fuentes de financiamiento, mejoras, adaptaciones y desarrollo de productos y servicios, a un menor costo, etc.

Por otra parte el desarrollo de una estructura organizativa sensible y comprometida con la calidad centrada en el cliente tanto interno como externo, es uno de los retos planteados para las empresas en el nuevo milenio. Al cliente ya no le basta con estar satisfecho, quiere "deleitarse" con los productos o servicios. En tal sentido se incrementa en forma notable la componente de servicios en todos los productos, incluso de los manufacturados. La necesidad de servir al cliente en todos los extremos de su relación con la empresa, exige una autentica conformación de capacidades internas orientadas a la interacción con el entorno a fin de monitorear los niveles de satisfacción de los clientes e inclusive involucrarlos en los procesos productivos.

Este subindicador mide el grado de influencia recíproca de la organización con el entorno, la existencia y el grado de cooperación con clientes y proveedores,  así como el grado de conocimiento del mercado y la conformación de redes de innovación.

Gestión del cambio organizacional

De manera unánime el elemento fundamental de todo proceso de cambio organizacional es el aprendizaje que lleva asociado. Dichos procesos de cambio precisan de una actuación coordinada de parte de los gestores, por la cual las acciones específicas para orientar el aprendizaje deben enfocarse a nivel individual, organizativo y del negocio con el objetivo de cambiar la actitud de las personas en la organización en pro de la competitividad. Demanda por tanto un enfoque de gestión que incorpore el cambio y no que le tema o busque minimizarlo. Es decir una orientación que exalte sobre todas las cosas el mejoramiento continuo y la innovación.  Una gestión visionaria enfocada en los procesos en lugar de funciones, en la flexibilidad en lugar de la rigidez, en la generación y difusión de información y no en la concentración de la misma, orientada en la participación y la satisfacción del cliente.

Este indicador mide el grado de adopción del nuevo modelo gerencial y la capacidad de la organización para enfrentar las resistencias al cambio y a la automatización, así como la capacidad de transformar dichas resistencias en oportunidades para la promoción del cambio en la organización. Para la construcción de este indicador se emplea: a) la adopción de nuevas políticas de gestión y b) los niveles de implantación del cambio.

2.1.- Adopción de nuevas políticas de gestión: Este indicador refleja el grado de apertura de la organización en adoptar, celebrar, desarrollar y probar nuevas ideas, políticas y prácticas de gestión, mide el grado de adopción de los nuevos enfoques gerenciales y de organización del trabajo, su evolución e impacto en la estructura organizativa, además explorar las modalidades de contratación utilizadas y los cambios gerenciales operados.

2.2.- Implantación del cambio.

En un contexto como el actual, donde la vida media de las fortalezas estratégicas en una organización se han reducido a casi nada, las empresas están obligadas a vivir en el dinamismo del cambio, eso quiere decir estimular y promover el cambio a la par de gestionar el mismo, con miras a identificar nuevas oportunidades y generar permanentemente aprendizajes. Por tanto la implantación de los procesos de cambio debe de partir de la situación particular de cada empresa, con su historia, cultura, experiencias acumuladas e inercias a cuesta, esta será la condición que garantice y asegure la capacidad de aprendizaje de la organización.

Con este indicador se quiere medir los niveles de implantación del cambio, así como los factores que inciden en su implantación y la capacidad que posee la empresa para vencer las resistencias que se oponen a este, así como jerarquizar los principales problemas que enfrenta el cambio organizativo y los procesos de  automatización. Además de analizar la existencia de innovaciones organizativas.