Hernán Thomas y Mariana Versino
La realización de estas actividades (a lo largo de los tres años de implementación, se realizaron 5 STDEs y 3 talleres) es uno de los principales mecanismos de formación de actores del Programa. Tanto la cantidad de participantes como las evaluaciones disponibles de los resultados, permiten inferir una incidencia efectiva de las actividades de capacitación desarrolladas. En particular, dos datos resultan de relevancia: por una parte, la contribución de los cursos fue resaltada por la totalidad de los participantes entrevistados; por otra, la conformación de un Grupo de Formadores, seleccionados entre los participantes de estos cursos.
Los STDEs fueron realizados en diferentes oportunidades para públicos diversos, en general motivados por intereses difusos. La acción de los capacitadores parece haber permitido, en líneas generales, adecuar los contenidos a las expectativas de los participantes. El Programa de los STDEs fue modificado buscando esa adecuación. A partir del segundo dictado de los cursos, la participación de actores locales en las tareas de planificación didáctica resultaron de especial utilidad para aproximar los contenidos de mayor nivel de abstracción a los concretos contextos socioculturales de aplicación. Y ello, tanto en la adopción de “situaciones paradigmáticas” como de lenguaje, acordes a los diferentes grupos de participantes.
Más allá del plano cognitivo, el Programa generó repercusiones en el nivel motivacional. Una vez más, esto es observable teniendo en cuenta diferentes datos. Por un lado, el promedio de asistencia, dado que las actividades presentan una tasa de retención relativamente alta. Por otro, la producción de numerosos planes de negocios generados mediante actividad grupal. En tercer lugar, por haber dado origen al proceso de conformación del Grupo de Formadores, que presentan a la fecha un alto nivel de compromiso con el proyecto. Y, finalmente, el Programa parece haber sido exitoso en la misión de generar un ambiente favorable, en el lugar de aplicación, hacia la continuidad y extensión del proyecto.
De todos modos, más allá de este aspecto positivo, también es necesario señalar que el proceso de transferencia, en los términos en que está planteado en el Programa, tiende a generar necesidades en los participantes que el propio Programa no se encuentra en condiciones de facilitar.
Los objetivos iniciales de generar planes de negocios que pudiesen ser evaluados técnica y comercialmente dando lugar a nuevas empresas, así como el de poder transferir los conocimientos necesarios para establecer dicha evaluación, distan mucho de haber sido alcanzados. En este sentido, las empresas generadas por el Programa fueron pocas y las instaladas en la incubadora no en todos los casos participaron de los STDEs. Por su parte, las demandas explicitadas por los empresarios incubados dan cuenta de una transferencia cuando menos parcial de los conocimientos necesarios para iniciar y gerenciar las iniciativas puestas en marcha.
Otro de los principales objetivos explícitos del Programa es la transferencia de skills organizacionales, marcos conceptuales y modelos institucionales. Es conveniente analizar por separado las acciones realizadas en tal sentido y sus resultados.
El proceso de transferencia de modelos institucionales en el caso analizado alcanzó su objetivo. Tanto la creación de la Incubadora, como la conformación del Grupo de Formadores locales en condiciones de reproducir los STDEs de manera autónoma, muestran los logros obtenidos en este sentido. Los actores beneficiarios de la transferencia parecen compartir, hacia el final de este proceso, una “visión común” acerca de los objetivos, metas, instrumentos y, aún, problemas y criterios para solucionarlos.
Este nivel de convergencia que, excediendo el plano institucional, alcanza un cierto consenso en el plano de las ideas, caracteriza normalmente a los procesos de transferencia institucional más exitosos. Sin embargo, es necesario también hacer mención de dos posibles riesgos: el consenso también puede ser alcanzado mediante un proceso de aceptación pasiva por parte del receptor; la transferencia “acrítica” de modelos institucionales puede frustrar el logro de los objetivos finales.
La transferencia de capacidades proyectivas y organizacionales no parece haber alcanzado el mismo nivel de suceso. Evidentemente, este aspecto de la transferencia demanda procesos de aprendizaje más prolongados, ya que requieren el ejercicio cotidiano, la puesta a prueba vía ensayo y error, la consolidación grupal, la conformación de liderazgos. A la luz de los observables disponibles, la capacidad proyectiva parece restringida a algunos, escasos, actores locales. En una suerte de solipsismo, las acciones de construcción de futuro aun dependen de la iniciativa de los actores que iniciaron la experiencia.
A diferencia de otros procesos de transferencia (donde el beneficiario final es un sujeto previamente existente con una demanda relativamente explícita, que normalmente coincide con el solicitante y/o el agente de financiación), el proceso de transferencia analizado supone la construcción del beneficiario final. A priori es posible diferenciar un dador del conocimiento transferible (en este caso la Universidad) y un agente facilitador (en este caso la Cooperativa), cuya demanda se puede caracterizar más como intermediación representativa de terceros supuestos que como explicitación de manifestaciones sociales concretas. Sólo una vez implementadas las primeras fases del Programa comienza a configurarse un grupo demandante conformado por los participantes de las acciones de capacitación. Así, la demanda explicitada es performada por las propias funciones motivacionales y didácticas del programa de capacitación.
La construcción del sujeto demandante durante el mismo proceso de transferencia supone un “desfasaje” entre el inicio de las actividades de capacitación y la puesta en práctica de las capacidades que debería ser incorporado en la planificación para prever una respuesta adecuada a las demandas. Es de notar, en este sentido, que los mayores avances en el plano proyectual y organizacional parecen tender a repetir la trayectoria previa de los participantes de los cursos, concretamente, los beneficiarios parecen encontrarse más capacitados para reproducir los STDEs que para consolidar una trayectoria autónoma de la incubadora.
Este último punto también se ve en la demanda constante por servicios de apoyo a la Universidad aun después de finalizado el Programa, dada la imposibilidad por parte de los actores locales para generar las soluciones necesarias. La Universidad, por su parte, tuvo una respuesta que no fue debidamente estructurada ni aprovechada en forma de generación y venta de servicios al medio.
Un proceso de transferencia institucional se orienta, normalmente, a generar dinámicas de reproducción ampliada. La experiencia analizada permite apreciar esta dinámica en, al menos, tres niveles:
Los integrantes del Grupo de Formadores parecen haberse apropiado de los objetivos y visiones de beneficio potencial del Programa. Se afirman y legitiman los conceptos basales del Programa, adoptan las herramientas organizacionales propuestas, conciben los problemas en términos afines y proponen soluciones a los mismos sin alcanzar a cuestionar sus elementos estructurales. Convencidos de su viabilidad, asumen el compromiso de superar los problemas de implementación.
Sin embargo, los procesos de apropiación social no son neutros. En la medida en que los sujetos sociales se encuentran ideológicamente constituidos, tienden a reinterpretar nuevos contenidos y visiones. Los integrantes del Grupo de Formadores, así como los otros actores locales implicados en el proceso de transferencia, resignificaron algunos de los objetivos originales, asumiendo un papel activo en el proceso.
En el plano de las realizaciones concretas, la participación conjunta de los agentes originales de transferencia con los beneficiarios de la misma, llevó a la conformación de un nuevo grupo de agentes de transferencia. Así, no sólo algunos de los beneficiarios devinieron capacitadores, sino que pasaron a desempeñar funciones relativamente equivalentes en un tercer escenario (implementación del Programa en otra localidad). El plano de participación activa de los beneficiarios, lejos de restringirse a la reproducción mecánica de contenidos previos, alcanzó también el rediseño de algunas unidades temáticas en la tentativa de superar algunos inconvenientes de transferibilidad de conocimientos detectada por ellos durante su formación inicial.
A partir de la implementación relativamente exitosa del Programa surgió la posibilidad de su extensión a otras localidades, generándose de este modo un proceso de encadenamiento de oportunidades. Este encadenamiento no aparece ex nihilo, sino que se monta sobre un plano de relaciones interinstitucionales preexistentes. Es de notar que, en virtud de esta intervención, la Cooperativa pasa de su original papel de demandante a un rol de oferente en el proceso de transferencia (a través de la organización de un “Proyecto de Extensión”).
A partir de las primeras acciones, se desarrollaron diferentes actividades de interesamiento de actores locales en el proyecto. Estas se desenvolvieron tanto en el plano individual como institucional. En algunos casos, esto condujo al enrolamiento –con grado diverso de compromiso- de distintas instituciones. El activo papel de la Cooperativa (actor local multi-relacionado) constituyó un factor clave en el proceso de interesamiento.
La constitución del Directorio de la Incubadora refleja la acción de enrolamiento: las 8 instituciones que lo integran, se reúnen regular y periódicamente. Las instituciones consultadas parecen encontrarse satisfechas por esta participación. Los aportes institucionales responden al perfil de cada unidad participante. Dado que hay representadas 4 instituciones educativas, el tema capacitación es uno de los más asiduamente abordados10.
Los actores de la red institucional local participan de manera tan parcial o periférica de los mecanismos de toma de decisiones y, en particular, del esfuerzo institucional y financiero, que el proyecto no se ha logrado visualizar más que como una actividad de la Cooperativa. Si bien la Cooperativa es el actor que se constituye en la condición de la existencia del Programa, por otro lado transfiere al mismo las desventajas asociadas a su imagen y a las relaciones por ella generadas en el ámbito local. La discontinuidad en el esfuerzo de interesamiento atenta contra la profundización de los vínculos interinstitucionales y debilita el proceso de integración.
El relevamiento socio-productivo constituía, en términos nominales, un output significativo del Programa, desde una perspectiva metodológica. Es de destacar que no existía un producto similar disponible en la localidad. En la planificación del Programa, se encontraba integrado dentro de una concepción estratégica global. El informe final fue distribuido, por la Cooperativa, entre las principales instituciones locales.
Sin embargo, a lo largo de las entrevistas fue posible percibir que este producto no fue incorporado por los participantes como un insumo para la planificación estratégica de las acciones del Programa, dado que no se implementó el estudio de factibilidad de la incubadora.
Una de los objetivos de la implementación del Programa era la generación de empleos directos. Si bien el aporte de una decena de empleos puede considerarse un hecho positivo (especialmente en el marco general recesivo) no parece significativo ni en términos cuantitativos, ni en relación a un periodo de 3 años de implementación del programa y US$ 100.000 de inversión.
Uno de los principales outputs de la implementación del Programa fue la generación de una Incubadora de empresas. La Incubadora ofrece infraestructura, servicios (secretariado, fax, Internet) y capacitación y asesoramiento. El asesoramiento es brindado por el grupo de formadores generado en el marco del Programa.
El proceso de puesta en marcha de la incubadora fue generado “verticalmente” desde la Cooperativa. Personal adscrito a la gerencia multiplicó su esfuerzo para dar cuenta -part time- de las funciones de gerenciamiento. Al mismo tiempo, esto implicó que la Incubadora inició sus actividades sin personal de dirección propio. Al observar la trayectoria y analizar las declaraciones de diferentes actores implicados en el proceso de desarrollo de la incubadora, parece posible afirmar que la opción es, al menos, discutible. Si bien esto permitió acelerar la puesta en marcha, parece haber implicado la generación de 4 efectos negativos:
Si bien el análisis de las empresas incubadas escapa al alcance del presente trabajo, algunas de las características del proceso de generación de las empresas resultan de utilidad para apreciar aspectos significativos de la implementación del Programa. A tres años del inicio de la implementación existían 4 empresas incubadas: una revista, una empresa de imagen empresarial, una empresa de servicios de software para Internet, una empresa de indumentaria industrial y empresarial. A mediados de 2002, eran 5 las empresas incubadas.
En enero de 2001, la empresa de imagen empresarial y la de indumentaria se mostraron como micro-emprendimientos viables, la revista presentaba una situación intermedia y la empresa de servicios para Internet aún se encontraba en una fase de lanzamiento y configuración del proyecto. Las dos empresas “viables”- indumentaria e imagen empresarial - mantenían relaciones comerciales con la Cooperativa (firma de participación significativa en sus respectivas carteras de clientes).
En ninguno de los casos se trata de empresas que basan su trayectoria en innovación tecnológica, ni son intensivas en tecnología de producto o de proceso. La empresa de servicios de Internet se restringe a la aplicación de tecnología estándar enlatada (para el desarrollo da páginas web). Si bien el desarrollo de empresas de base tecnológica era uno de los objetivos explícitos de los STDEs, el análisis de los proyectos presentados en los mismos muestra la vacancia de este tipo de iniciativas.
A fin de acelerar la puesta en marcha de la Incubadora, se optó por no exigir a las empresas incorporadas la previa presentación de su plan de negocios. Se convocó a aquellos proyectos que parecieron de viabilidad inmediata. Las empresas se comprometieron a la presentación posterior del mismo. En el transcurso de las entrevistas, se hizo evidente la diferencia existente entre aquellas iniciativas regidas por un plan de negocios de aquellas que aún lo estaban desarrollando.
Tal vez uno de los principales outputs de la experiencia del Programa sea el aprendizaje acumulado por las instituciones matrices de la iniciativa. Para la Cooperativa, el proceso de interacción con una universidad y de participación como actor activo en un proyecto de estas características implicó la adquisición de una nueva percepción del potencial de la institución. A lo largo de la implementación del proyecto fue posible percibir no sólo nuevos conocimientos gestados por la puesta en práctica de la iniciativa, sino también las dificultades y costos de un complejo proceso de construcción institucional.
Desde la perspectiva de la Secretaría de Vinculación Tecnológica de la Universidad, la implementación del Programa parece haber resultado igualmente beneficiosa. La experiencia posibilitó poner a prueba un conjunto de conceptos e hipótesis generados durante la gestación de los STDEs y la incubadora de la Universidad, producir nuevo material didáctico, consolidar un equipo de formadores en la institución y afianzar su proyecto de transferencia de conocimientos. Y, del mismo modo que en el caso de la Cooperativa, se apreciaron las dificultades y costos que implica el proceso de interacción con actores externos a la comunidad científica, así como las limitaciones de la propuesta inicial.
Pero, el mayor aprendizaje se dio en el territorio común de las relaciones interinstitucionales. Ambas instituciones fueron capaces de generar una comunicación fluida –aunque no por ello exenta de ruidos y dificultades- que, a la luz de su escasez en el panorama de las relaciones Universidad-Empresa en Argentina, resulta excepcional.
En más de un sentido, la implementación del Programa fue una iniciativa experimental (tanto por parte de la Universidad como de la Cooperativa). Esto, sin embargo, lejos de constituir un inconveniente, parece haber sido uno de los factores movilizadores de la interacción. Frente a la posibilidad de auto-percibirse como “conejillos de indias”, tanto los miembros de la Cooperativa como los participantes de los STDEs y los empresarios de la Incubadora parecen haber respondido a la imagen de pioneros, de partícipes de una experiencia de rumbo tal vez incierto pero bienintencionado.