Tabla 7
Frecuencias de las variables que miden la utilización de las decisiones relacionadas
con los canales de distribución en escala nominal de cinco puntos.
F. Almario y E. Vasconcellos
En lo que tiene que ver con la distribución, no se encontraron diferencias notables entre las empresas estudiadas. Tanto las EBTs brasileñas como colombianas afirmaron conocer los canales de distribución de la competencia; y como y donde distribuir sus productos o servicios (tabla 7).
Tabla 7
Frecuencias de las variables que miden la utilización de las decisiones relacionadas
con los canales de distribución en escala nominal de cinco puntos.
Aunque los datos obtenidos no permitan afirmar que los canales de distribución sean un problema para las empresas estudiadas, el hecho de que ellas actúen en mercados en expansión y con un número de clientes entre uno y diez (según datos obtenidos), permite inferir que los empresarios de estas empresas trabajan poco los aspectos relacionados con la escogencia de los canales de distribución. Por otra parte, como son empresas nuevas y en proceso de consolidación, en la mayoría de ellas es el propio empresario quien muchas veces actúa como vendedor técnico para distribuir sus productos o servicios. De acuerdo con Kotler (1996), el hecho de que estas empresas no utilicen intermediarios en la distribución de sus productos, no constituye falla alguna, ya que por naturaleza las pequeñas empresas venden directamente al consumidor final. Cuando esta característica es bien aprovechada termina por convertirse en una ventaja competitiva para estas empresas.
Los resultados obtenidos permitieron verificar que las decisiones y actividades relacionadas con el marketing mix no son ampliamente utilizadas por los emprendedores entrevistados.
Entre los elementos que conforman el marketing mix, las decisiones relacionadas con el producto y el precio fueron un poco más utilizadas que aquellas relacionadas con la promoción y la distribución. Esto refleja las dos más grandes preocupaciones de los emprendedores entrevistados: hacer un producto de buena calidad y a un costo tal, que le permita sobrevivir especialmente en el inicio de sus empresas, en donde el capital es reducido. Sin embargo, el enfocar gran parte de sus esfuerzos en el producto, llegando en algunos casos a considerar que por que un producto es bueno, se vende por sí solo, puede ser perjudicial, en la medida en que esto vaya en detrimento de las necesidades de los consumidores.
Con relación a la fijación de precios, los emprendedores entrevistados, presentan problemas ya que tienen en consideración aspectos como o costos o precios de la competencia. La implantación de una política de precios debe ser coherente con el nivel de calidad de los productos como también del mercado. Cuando se adopta una política de precios, ésta debe mantener un equilibrio entre los precios de los productos existentes, la demanda y los costos. Probablemente, las oportunidades de las pequeñas empresas de base tecnológica serían mayores si ellas lograsen que sus consumidores comprasen sus productos por el valor, desempeño y servicios ofrecidos, y no necesariamente por el precio bajo.
Otro de los aspectos poco utilizados es aquel que tiene que ver con el mix de comunicaciones. A pesar de que los emprendedores entrevistados aseguraron conocer su clientela y como y donde anunciar sus productos, las pocas actividades por ellos llevadas a cabo para promocionar sus P/S no son debidamente planeadas, lo cual no garantiza su eficiencia y efectividad. Una buena planeación permite establecer no solamente los recursos que se requieren, sino también, identificar a donde deben converger las actividades de promoción y propaganda; es decir, a quien dirigir los mensajes, que se quiere transmitir y que medios utilizar, y lo que es más importante, que resultados se esperan obtener a partir de los esfuerzos realizados.
Con relación a los canales de distribución, a excepción de un grupo de empresas brasileñas, los empresarios entrevistados aún no trabajan con canales de distribución. Esto puede deberse a varios factores: empresas creadas recientemente, mercado regional o nacional y un volumen de clientes que no justifica adoptar canales de distribución diferentes a su fuerza de ventas para lograr que sus P/S lleguen al mercado-meta. Sin embargo, los emprendedores deben ser conscientes del posible crecimiento de sus empresas y que pueden requerir otro tipo de canales de distribución. Ellos deben estar atentos a las oportunidades y a los cambios de las condiciones del mercado y de las actitudes de los compradores, para así establecer los canales de distribución más adecuados para sus P/S.
En términos generales se puede decir que no existe una fórmula única que pueda ser utilizada por los emprendedores de EBTs de modo que garantice el éxito de sus empresas. Muchas de ellas, además de estar sujetas a debilidades administrativas y gerenciales propias de sus gestores, tienen que lidiar con aspectos tales como: elevada incertidumbre del mercado, elevada incertidumbre tecnológica, ciclos de vida de sus productos cortos y principalmente, falta de recursos en el inicio de sus actividades.
De hecho los emprendedores tienen un largo camino por recorrer, existiendo una serie de elementos y situaciones que rodean tales empresas que, si son bien utilizados, pueden ayudarlas a alcanzar la competitividad deseada. El tener próximo al cliente es una de ellas. Si los emprendedores establecen una comunicación directa con el cliente, es más fácil de elaborar productos o servicios adaptados a las necesidades del mercado. Por otra parte, un buen conocimiento de los clientes facilita la fijación del precio, la determinación de las características del P/S deseado y la escogencia tanto del medio de comunicación y mensajes promocionales adecuados.
Las EBTs se caracterizan por atender mercados más restringidos y especializados, pudiendo penetrar en áreas de poco interés por parte de las grandes empresas, desarrollando productos y ofreciendo servicios de buen desempeño. El hecho de alcanzar mercados restringidos facilita la segmentación de sus mercados-meta y, por consiguiente, el reconocimiento de las necesidades de los clientes y el ajuste más eficiente de sus P/S y programas de marketing.
Otro elemento que puede en gran medida ser ventajoso, es su fuerza de ventas. En la gran mayoría de las veces, la decisión de compra de P/S de EBTs es definida por un comité conformado tanto por personal técnico como administrativo. Aquí es donde las EBTs pueden sacar provecho, ya que en la mayoría de los casos son los propios emprendedores los que se desempeñan como vendedores técnicos. Que mejor que ellos para explicar las bondades de sus P/S, aclarar dudas y establecer alternativas frente a nuevas necesidades de los clientes. Sin embargo, es recomendable que la fuerza de ventas además de tener un conocimiento técnico, posea un total conocimiento del cliente, sus necesidades y otros aspectos que puedan influir en la decisión de compra, al igual que una capacitación en ventas.
Hasta acá hemos visto una visión muy general de las actividades centradas en la toma de decisiones a corto plazo. Sería conveniente para trabajos futuros, profundizar en el conocimiento, concepción y ejecución de las actividades a largo plazo que estas EBTs instaladas en incubadoras de empresas han definido, es decir aspectos relacionados con el marketing estratégico. Adicionalmente, con base en los resultados obtenidos y con miras a tener una información que permita hacer generalizaciones, se recomienda en futuros trabajos, investigar cuales instrumentos de marketing y decisiones tácticas serían los más adecuados según el tipo de empresas de base tecnológica localizadas en la IEBTs, teniendo en consideración además de las características de los emprendedores y el tipo de empresas, los propios clientes.
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