María Teresa Rosales (Universidad Simón Bolívar)
Esencialmente la actividad de una empresa o unidad productora consiste en emplear hombres, proporcionándoles equipos, y demás instrumentos de trabajo para que procesen la elaboración de insumos, que, una vez transformados, son destinados a otras empresas o al consumo de la colectividad (12).
El proceso productivo de cualquier empresa refleja una serie de relaciones estables que expresan la forma de articulación de factores e insumos en la producción de determinados bienes y servicios. La selección de estas relaciones estables o funciones de producción implica consideraciones técnicas y financieras, las cuales permiten encontrar en cada situación las soluciones más económicas y provechosas.
El desempeño exitoso de una empresa pública o privada, en grar parte descansa en su propia capacidad para organizar y coordinar los recursos productivos con el fin de alcanzar objetivos preestablecidos; esa capacidad se concreta en el proceso de gerencia o gestión empresarial, a través de funciones de planeamiento, organización, dirección y control, ejecutadas simultáneamente o en forma continuada.
De acuerdo a estudios recientes en el área de la administración gerencial (13), es dable aplicar los conceptos derivados de la teoría de sistemas al estudio de la gerencia y las organizaciones. De acuerdo a este enfoque de carácter integral, el proceso gerencial (o de gestión) se desarrolla dentro de un sistema organizativo, la empresa, que a su vez es parte de un sistema socio-económico mayor.
Considerar a una empresa como un sistema tiene diversas implicaciones de largo alcance. Para los directivos de la misma, significa la necesidad de identificar y comprender los sistemas mayores a los cuales está vinculada, y definir las relaciones de la empresa con dichos sistemas. A su vez, internamente, la propia empresa debe identificar los diversos subsistemas que la integran, y establecer sus objetivos y vinculaciones con sistemas externos mayores.
Las cuatro funciones del proceso gerencial pueden ser consideradas como un sistema, y cada una de ellas, planeamiento, organización, dirección y control, puede ser tomada como un subsistema separado, (14), aún cuando se desarrollan en forma interrelacionada y la efectividad de cualquiera de ellas depende de la ejecución de las otras tres. Así, el planeamiento requiere información derivada de las actividades de organización, dirección y control, y cuando los planes son desarrollados pueden provocar cambios en la estructura organizativa; la organización debe facilitar la ejecución de los planes y establecer los controles necesarios para permitir el seguimiento, evaluación y eventual reajuste de los planes. También, cambios en la estructura organizativa pueden originar cambios o alteraciones en los planes, y la modificación de los controles respectivos.
Cada función gerencial (o subsistema), se interrelaciona con las actividades que se desarrollan en áreas funcionales especificas y ambos tienen objetivos y vinculaciones con sistemas externos mayores. De esta forma, mientras para los directivos de la empresa, el sistema externo más importante podría ser el aparato gubernamental como ente formulador de políticas, para los gerentes de las distintas áreas funcionales, compras, ventas, producción, investigación y desarrollo, podrían considerarse a la clientela, el mercado de insumos, e incluso, el dinamismo del mercado para aceptar nuevos productos, como sus sistemas externos de mayor relevancia.
La efectividad de la empresa como sistema no depende del éxito en la ejecución de áreas funcionales en particular, sino de la interdependencia balanceada entre las funciones del proceso, y el logro de los objetivos de las diferentes áreas funcionales.
Usualmente, la organización empresarial ha identificado tantas áreas funcionales como necesidades de vinculación tenga con el medio externo. La producción, las ventas y las finanzas son consideradas como áreas primordiales, vitales u orgánicas para la propia existencia de la empresa. En los países avanzados, la organización empresarial considera imperativo la existencia del área tecnológica, por considerarse que en ella descansa la capacidad innovativa y de participación de la empresa en el proceso de cambio tecnológico.
En los países en proceso de desarrollo, y en los latinoamericanos en particular, la complejidad que caracteriza el proceso de adquisición de tecnologías foráneas, y la necesidad de estimular sus posterior asimilación, y generación de innovaciones, demanda del mundo empresarial una amplia comprensión y efectivo manejo de los fenómenos que tales actividades originan en el mundo interno de la organización y de sus referencias en el ambiente externo.
Las consideraciones anteriores llevan implícita la necesidad de desarrollar capacidades especializadas a nivel de empresas que permitan el cumplimiento de las funciones correspondientes al área tecnológica.
3.1. El concepto de Gestión Tecnológica
En foros interamericanos diversos, (15) se ha destacado la necesidad de estimular a los sectores productivos para que en cada empresa o en sus agrupaciones se cree la capacidad para identificar las oportunidades de utilización tecnológica, seleccionar y contratar servicios de investigación y asistencia técnica, establecer o fortalecer mecanismos que faciliten contactos de las empresas nacionales y multinacionales con el sistema científico-tecnológico local, facilitando la canalización de la demanda de tecnología de aquellas hacia estos últimos, y desalentar la búsqueda en el exterior de conocimientos técnicos que puedan ser suministrados localmente.
Estas recomendaciones hacen reconocimiento a la inadecuada atención que la empresa latinoamericana presta al manejo tecnológico, en las fases de formulación, ejecución, y puesta en marcha de los proyectos de inversión. Se sabe que la adquisición de elementos foráneos amarrados entre sí, y formando parte de negociaciones atadas al suministro externo de otros servicios, así como, la actitud pasiva adoptada por la misma empresa, han conducido a: la reducción de las posibilidades de evaluar y negociar la mejor adecuación de los insumos importados a las condiciones locales; la reducción de la demanda potencial dirigida hacia el desarrollo de actividades internas; y el desestímulo hacia el desarrollo de capacidades de síntesis y aplicación de conocimientos en actividades productivas.
Se plantea entonces, el desarrollo de la capacidad administrativa de Gestión Tecnológica, definida por Moreno Posada, (16), como aquella dirigida a “desempeñar funciones de creación, evaluación, asimilación y comercialización de tecnología, y para adquirir información completa y oportuna sobre la misma”.
De acuerdo con la anterior definición, la gestión tecnológica está referida tanto al desempeño de funciones estrictamente tecnológicas, como a funciones gerenciales y administrativas más estrechamente ligadas a la toma de las decisiones tecnológicas dentro de la empresa.
Dadas las características particulares del proceso de cambio tecnológico en los países latinoamericanos, la actividad de ingeniería desempeña un papel central en la transferencia de tecnología, en las adaptaciones o mejoras en plantas existentes, y en la orientación de la demanda tecnológica hacia la capacidad científica y tecnológica local. Sin embargo, esa capacidad de ejecución de actividades de ingeniería es diferente de la capacidad de adopción de las decisiones asociadas a la administración de las actividades de ingeniería, ocupando esta última una posición central en el concepto de gestión tecnológica.
Se reconoce que la capacidad para adoptar decisiones tecnológicas, permite a la empresa utilizar con mayor efectividad su propia capacidad de ejecución de ingeniería externa a ella, nacional o foránea, o la de otros recursos científico-tecnológicos que puedan movilizarse para satisfacer los objetivos de la empresa, (17).
3.2. Las funciones del proceso gerencial y la gestión tecnológica
las múltiples facetas que abarca el manejo de la tecnología en la empresa, desde la identificación de las necesidades tecnológicas, la selección de las posibles soluciones, locales o foráneas, la negociación correspondiente, y la organización de los recursos humanos, físicos y financieros para su cabal utilización, justifican la existencia del área funcional de gestión tecnológica con un elevado nivel de complejidad, especialización, e interacción con las restantes áreas funcionales de la organización.
Dado que la efectividad del proceso gerencial descansa en la interdependencia equilibrada entre las funciones de dicho proceso y el logro de los propósitos establecidos en cada área funcional, conviene intentar precisar las principales interrelaciones entre el área de gestión tecnológica y las funciones gerenciales básicas de: planeamiento, organización, dirección y control.
a) En relación con la función de planeamiento
El objetivo principal de la función de planeamiento, es la determinación de cursos o gulas de acción que permitan a la empresa lograr determinados objetivos. Para ello, se parte del análisis de información relevante del presente y del pasado, y se establece una ponderación de probables desarrollos futuros que se concentran en un plan de acción.
Cada plan lleva implícito la orientación política que la empresa considere conveniente imprimir a sus actividades, y la estrategia particular a ser utilizada para la consecución de los objetivos, y en esencia persigue asegurar la supervivencia de la organización y su crecimiento, de acuerdo a la potencialidad del mercado, la disponibilidad de materias primas, la formación de recursos humanos y el flujo de fondos necesarios a los requerimientos de los proyectos de inversión.
Ha sido particularmente observable el escaso desarrollo de la función de planeamiento en la empresa latinoamericana, sobre todo en el mediano y largo plazo, aunque existen diferencias entre empresas grandes con recursos suficientes para la realización de esas tareas, y las medianas y pequeñas que actúan dentro de un contexto económico apremiado por soluciones del corto plazo.
Esa debilidad funcional en lo relativo a la consideración de las variables tradicionales, producción, ventas y finanzas, se ha hecho aún más evidente en la aceptación del factor tecnológico como una variable estratégica de primordial importancia para el éxito empresarial. De hecho, los diferentes aspectos relacionados con las decisiones tecnológicas no se consideran, ni concilian, con aquellos otros aspectos de corte eminentemente económico.
En épocas recientes, diversos investigadores han recalcado la urgente necesidad empresarial de adoptar el planeamiento estratégico de largo plazo, y como parte del mismo la consideración del manejo tecnológico con la misma intensidad y racionalidad con que se operan las variables económicas tradicionales.
Al respecto, Christopher, (18), hace alusión a la necesidad de que las empresas concilien sus planes estratégicos en mercadeo, finanzas y recursos humanos con las actividades innovativas; así mismo, Piedrahita, (19), resalta la necesidad de incorporar y manejar la variable tecnológica en las funciones de producción, con la misma racionalidad con que se manejan la variables tradicionales.
En este contexto, y en concordancia con la naturaleza y objetivos del planeamiento empresarial, el área funcional de gestión tecnológica persigue el ordenamiento del marco de desarrollo de las actividades tecnológicas vinculadas a los objetivos globales de la empresa, y con ello, racionalizar la toma de decisiones tecnológicas.
Dichas actividades guardan correspondencia con los diversos momentos o fases del proceso de conocimiento tecnológico, ordenados por Parisca y Barrio, (20), de la siguiente manera: Adquisición, fase a la que corresponden actividades de desagregación, búsqueda, evaluación, selección, recombinación, negociación y contratación; Aprendizaje o asimilación, fase la que se realizan actividades de captación, estabilización, evolución, optimización, y adaptación; e Innovación, fase en la cual ocurre la generación y/o mejora de elementos tecnológicos, y su correspondiente comercialización.
La selección y ordenamiento de realización de estas actividades en el tiempo, y el señalamiento de los instrumentos y mecanismos necesarios para tal fin, en res- puesta a las expectativas, intereses, y posibilidades de la empresa, constituyen los propósitos centrales del área funcional de gestión tecnológica en relación con el planeamiento estratégico en dichas unidades.
a) En relación con las funciones de organización y dirección
La estructura organizacional que adopte una empresa y la motivación y estímulo que se les brinde a sus recursos humanos tienen una influencia determinante en el proceso de crecimiento empresarial. Particularmente, en lo que se refiere al desarrollo de las actividades tecnológicas, investigaciones recientes indican, (21), que aquellas empresas que adoptan estructuras descentralizadas han sido más exitosas desde el punto de vista innovativo, ya que su mayor flexibilidad y agilidad organizacional facilitan los cambios tecnológicos al permitir la participación integral de las diversas áreas funcionales de la empresa en el campo tecnológico.
Las diversas tareas que competen al área funcional de las gestión tecnológica requieren, además, de una planificación estratégica de mediano y largo plazo, del esfuerzo coordinado de toda la organización y la integración de grupos multidisciplinarios de profesionales, técnicos y obreros para garantizar la interacción y participación entre áreas funcionales y disciplinas profesionales de la empresa en el desempeño de las actividades tecnológicas.
En relación con las funciones de organización y dirección corresponde al área funcional de gestión tecnológica la integración de los grupos multidisciplinarios que deberán coordinar la ejecución de actividades, y garantizar en el tiempo la existencia de dichos grupos.
b) En cuanto a la función de control
El propósito de la función de control es tomar las acciones correctivas necesarias para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Considerando la empresa como un sistema, sus diversas áreas funcionales establecen lazos de retroalimentación con el ambiente externo dando lugar a un proceso autocorrectivo, que a su vez, se complementa con el continuo intercambio de información que entre las mismas áreas debe ocurrir.
En materia de control, el área funcional de gestión tecnológica requiere propiciar y mantener la interrelación con el ambiente interno y externo a la organización. Para ello, debe establecer mecanismos que permitan contar con flujos de información adecuados sobre alternativas tecnológicas, locales y foráneas, así como, instrumentos que faciliten la operatividad de las actividades tecnológicas. Entre ellos, pueden mencionarse: centros de documentación; inventarios actualizados de conocimientos tecnológicos; manuales de operación que faciliten la información entre funciones de producción, mantenimiento, calidad y seguridad; modelos de simulación; standard técnicamente elaborados; estudios legales en materia de adquisición de tecnología, estudios sobre incidencias financieras a corto, mediano y largo plazo.
Lograr la coordinación de los recursos necesarios para una efectiva interdependencia entre funciones del proceso gerencial y áreas funcionales de la empresa, a fin de alcanzar objetivos establecidos, conceden a la gerencia las características de un proceso orientador aplicable a todos los niveles dentro de la organización.
3.3. El tamaño de la empresa y la gestión tecnológica
La organización del área funcional de gestión tecnológica puede atenderse de diversas maneras. Los criterios comúnmente utilizados para referirse a las distintas posibilidades de organización existentes han sido el tamaño de la empresa, el tipo de tecnología utilizada y la intensidad de su utilización.
Dado que el tamaño de la empresa determina, por diversas razones relacionadas con la disponibilidad de factores y dimensiones del mercado, el nivel de simplicidad o complejidad de la tecnología que puede utilizar, y el grado de utilización que puede darle, es conveniente partir de este criterio para tratar los aspectos relativos a la organización de la gestión tecnológica.
Generalmente se acepta, al menos en los países latinoamericanos, la diferenciación entre pequeña, mediana y gran empresa, tomando en cuenta el número de trabajadores empleados (22). Se adicionan otras características, tales como, el grado de especialización de las funciones de gerencia y administración; la disponibilidad de capital y acceso y utilización de financiamiento interno y externo; la capacidad de negociación en los mercados de materias primas, laboral y tecnológico; y el tipo de contacto entre la dirección de la empresa y sus empleados y operarios (23).
En los países latinoamericanos, con un predominio de empresas medianas y pequeñas, la organización de los esfuerzos tecnológicos en este tipo de empresas reviste una prioridad fundamental. Las limitaciones económicas, financieras, y de recursos especializados, que enfrentan esas organizaciones constituyen serios obstáculos para el avance del cambio tecnológico, especialmente en lo que se refiere a la modificación de procedimientos y procesos; mejoras relacionadas con la adquisición de materias primas de calidad controlada; y fabricación de productos normalizados.
En el proceso de mejoramiento tecnológico de las pequeñas y medianas empresas, se requiere asistencia técnica en materia de diagnóstico tecnológico, planeamiento, información, adquisición de tecnología y formación de recursos humanos aptos para transmitir y enseñar a generar conocimientos técnicos.
La asistencia técnica puede provenir de programas públicos de apoyo, canalizada a través de una “entidad coordinadora que posea capacidad propia respecto a las variadas disciplinas envueltas en la asistencia a la pequeña industria, capacidad que puede existir o que hay que desarrollar en servicios de información técnica, centros de productividad, servicios nacionales de aprendizaje, u otras instituciones” (24).
En lo que se refiere a la gran empresa, ésta presenta generalmente la capacidad gerencial y administrativa, técnica, y financiera, para organizar por si misma los esfuerzos correspondientes. Sin embargo, también en este caso es necesario considerar las necesidades de asistencia técnica que pudieran requerirse, para analizar la interrelación entre la gestión tecnológica y las demás funciones de la empresa y para determinar puntos críticos y predecir los resultados de las acciones que se programen. Dicha asistencia podría concretarse, además, en la formación y selección de recursos humanos; organización técnica de la producción y distribución; organización de mantenimiento y reposición de equipos; negociación y adquisición de tecnologías; y formulación y evaluación de proyectos de inversión.
En todo caso, se considera deseable la integración de grupos especializados en materia tecnológica, a nivel de empresas que interactúen constantemente con las restantes áreas funcionales de la empresa. La ubicación de estos grupos de gestión tecnológica podría estar centralizada en unidades especializadas encargadas de cumplir los objetivos que le competen en relación con las diferentes funciones (o subsistemas) del proceso gerencial.
Existe consenso de que el estilo, dirección, y ritmo del cambio tecnológico de un país, es determinado por los modelos de desarrollo económico adoptados. Al respecto, Diamond (25) al analizar la problemática del cambio técnico en las empresas, afirma que las acciones gubernamentales que inciden en el ambiente del cambio técnico son variadas y que, éstas dependen básicamente de las estrategias que se adoptan para el desarrollo económico, las cuales se implementan a través de instrumentos de política económica, siendo entre ellos los instrumentos cambiarios y proteccionistas, los que influencian de una manera determinante el desarrollo industrial y tecnológico.
En situaciones diversas, los países latinoamericanos han adoptado la política de sustitución de importaciones con miras a impulsar su proceso de desarrollo industrial. A pesar de las diferentes características que han signado dicho proceso en los distintos países, es posible generalizar las principales consecuencias que del mismo se han derivado tanto para el desarrollo industrial, como, para el desarrollo tecnológico.
Ligados a los patrones productivos y de consumo de la etapa preindustrial, el proceso de industrialización se inicia con una fuerte dependencia de la importación de bienes intermedios y de capital. Aparte de las graves consecuencias económicas y financieras originadas por el proceso, también el desarrollo tecnológico ha sido seriamente afectado, al desestimularse la oferta nacional de resultados tecnológicos, y acudirse a una oferta externa desligada de las necesidades reales de los países.
Al estancarse el proceso de industrialización por la vía de la sustitución de importaciones, fenómeno expresado en muchos países por la disminución acelerada de las inversiones productivas, se intentó profundizar e integrar las diferentes fases de la industrialización, a través de la producción de bienes intermedios y de capital, y la incentivación de la producción con fines de exportación.
Esa nueva orientación de la política industrial ha supuesto, en muchos casos, el desarrollo de grandes proyectos de inversión atados al uso de tecnologías modernas, complejas y costosas. En tanto, no ha sido posible superar la débil preparación tecnológica de los diferentes agentes que intervienen en el proceso de cambio tecnológico, lo cual ha originado un afianzamiento del subdesarrollo tecnológico, y la creación de sustantivas dificultades para el logro de una industrialización más autónoma.
En la literatura existente sobre el tema, es usual encontrar dos tipos de argumentaciones, que aún cuando estrechamente relacionadas, parecen conducir a un círculo vicioso. De una parte, se argumenta que los diferentes tipos de modelos de desarrollo aplicados en los países latinoamericanos, contienen elementos que limitan los estímulos o posibilidades de cambio técnico autónomo en las empresas, impulsándolas hacia la copia sin modificar, o con ligeras modificaciones de los patrones prevalecientes en los países desarrollados. De la otra, se señala que la ausencia o débil desarrollo de la capacidad de gestión tecnológica en las unidades empresariales, ha sido una seria limitante en la correcta aplicación de lineamientos de política y estrategia, y para la real incorporación de elementos tecnológicos locales al sistema productivo.
La complementariedad de tales argumentaciones, conducen a plantear la necesidad de realización de estudios profundos sobre el marco de desarrollo particular de los países latinoamericanos, económicos, industrial, y tecnológico, e igualmente sobre las estructuras de organización empresarial más adecuadas a la creación y fortalecimiento de la capacidad de gestión tecnológica.
A lo largo de este trabajo hemos intentado construir un marco de referencia, contentivo de algunas consideraciones importantes sobre la problemática del cambio tecnológico en la empresa productiva.
Hemos planteado que el desarrollo del proceso de cambio tecnológico en el contexto empresarial, requiere de una capacidad gerencial o de gestión tecnológica, dirigida a ordenar, racionalizar y ejecutar las diferentes actividades que apoyan, en última instancia, la decisión tecnológica en la empresa.
Finalmente, debemos señalar que el simple planteamiento del problema esbozado, abre una amplia perspectiva para futuras investigaciones sobre las relaciones entre cambio tecnológico y gestión tecnológica considerada como variable explícita, en los esquemas organizativos y gerenciales de la empresa productiva.
1. CORREA, Carlos María: “Importación de Tecnología en América Latina. Algunos resultados de un decenio de intervención estatal”. Revista de Comercio Exterior. Vol. 33, N° 1. México, enero de 1983. Págs. 20-23.
2. Organización de Estados Americanos, Bases para un Programa de Gestión Tecnológica. Departamento de Asuntos Científicos. Washington, D.C. 1979. Pág. 4.
3. a. Organización de Estado Americanos. Primera Reunión de Directores de Investigación Tecnológica Industrial. Washington, D.C. 1978.
b. Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA), y Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), Reunión de Coordinación y Concertación de Programas Latinoamericanos de Gestión Tecnológica, México D.F. 1981.
c. Primer Curso Internacional Sobre Gestión Tecnológica. Patrocinado por CINDA, PNUD y UNESCO, y celebrado en Santiago de Chile en 1980.
d. Segundo Curso Internacional sobre Gestión Tecnológica. Patrocinado por CINDA, PNUD, UNESCO, OEA y CONACYT, y celebrado en México en 1981.
e. Tercer Curso Avanzado de Gestión Tecnológica. Patrocinado por la Universidad Simón Bolívar, OEA, CINDA, y el IDEA. Celebrado en Venezuela en 1983.
4. Op. cit. en nota 2. Págs. 18-19.
5. WIONCZEK, Miguel S., “Los problemas de la transferencia de tecnología en un marco de industrialización acelerada: el caso de México”. Revista de Comercio Exterior. Volumen 34, N° 2, México, 1982, Pág. 784.
6. KATZ, Jorge y CIBOTTI, Ricardo. “Marco de referencia para un programa de investigación en temas de ciencia y tecnología en América Latina”. El Trimestre Económico, Vol. XLV (1) N° 177, 1978, Pág. 146.
7. RAY, G. F., “Innovation in industry: the state and results of recent economics research in Western European countries, except Germany”. Research Policy, N° 3, 1975, North Holland Co. Amsterdam.
8. FREEMAN, C., “The economics of research and development”, in Science, Technology, and Society. Ed. D. de Solla, Price and L. Spiegel-Rosing, Yale Univesity Press, 1977.
9. SABATO, Jorge A. y MACKENZIE, Michael: “La producción de tecnología. Autónoma o Transnacional, Instituto Latinoamericano de Estudios Transnacionales, Editorial Nueva Imagen, 1982, México, Pág. 20.
10. a. KIRSH, H., “Employment and utilization of human resources in Latin American”, CEPAL, Boletín Económico para América Latina, Vol. XVIII, 1973, pág. 46.
b. MERHAV, M., Technological Dependence, Monopoly, and Growth, Pergamon Press, Londres, 1969.
c. PINTO, A., “Modelo de desarrollo reciente de América Latina”, y El Trimestre Económico, México, Abril 1971.
11. Op. cit. en nota 9. Págs. 23-24.
12. CASTRO, A. y LESSA, C., Inducción a la Economía. Un enfoque estructuralista., 4a. Edición. Ed. Siglo XXI, México, 1972. Pág. 121.
13. SISK, Henry L. y SVERDLIK, Mario.: Administración y Gerencia de Empresas. South Western Publishing C.O. Ohio, USA, 1976, Pág. 13.
14. Op. cit. en nota 13. Pág. 16.
15. a. Conferencia especializada sobre la aplicación de la ciencia y la tecnología al desarrollo de América Latina. (CACTAL), informe Final, Brasilia, 1972.
b. Organización de Estados Americanos (OEA), Informe Final del Grupo de Expertos sobre Gestión Tecnológica, Washington, D.C. 1978.
16. MORENO POSADA, Félix: Cartilla sobre adquisición de tecnología, Colciencia. Bogotá, 1974, Pág. 12.
17. Op. cit. en nota 15b, Pág. 17.
18. CHRISTOPHER, William: Management for the 1980's, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1980, Pág. 219.
19. PRIEDRAHITA, Francisco. “La gerencia de tecnología”, Revista Andi, N° 33, Medellin, Colombia, Pág. 7
20. PARISCA, Simón y BARRIO, Sergio: Una experiencia en asimilación de tecnología (metodologías y técnicas de aprendizaje), Asociación Venezolana de Tecnología, Caracas, 1983, Pág. 7.
21. BERTERO, Carlos O., “Gestao de Tecnología: Aspectos Organizacionales”. Revista de Administración de Empresas. Julio-Sept. de 1978, Pág. 86.
22. Op. cit. en nota 23. Pág. 3.
23. SZABO, Zoltan: “Concepto y problemas de la gestión tecnológica en América Latina” OEA, Departamento de Asuntos Científicos, Multigrafiado, sin fecha, Pág. 4.
24. Op. cit. en nota 23, Pág. 5.
25. DIAMOND, Marcelo. En op. cit. 15a. Pág. 8.