4. Fatores importantes relacionados à inovação

O processo de inovação é um assunto que está longe de se esgotar. Os modelos surgem na mesma intensidade que as inovações acontecem. Visando desenvolver um instrumento para realizar um diagnóstico do potencial de inovação das organizações, à luz dos modelos e das variáveis estudadas na seção anterior, foram determinados os principais fatores que podem auxiliar na identificação de potencial de inovação, apresentados na Figura 2.

A maioria dos fatores elencados teve origem no referencial teórico levantado, sendo a fonte indicada à direita da Figura 2. Os fatores foram classificados em quatro grupos de afinidade: fatores internos, fatores externos, fatores operacionais e fatores pós-desenvolvimento da inovação. Os fatores pós-desenvolvimento foram sugeridos pelos autores, uma vez que os modelos de gestão da inovação estudados detêm-se à fase de pré-desenvolvimento.

Figura 2 – Principais fatores que influenciam o processo de inovação

Dentro dos fatores internos encontram-se: a liderança orientada à inovação e a cultura inovativa; os procedimentos de prospecção de mercado; a seleção de projetos promissores; e a utilização de feedback do mercado. A liderança orientada à inovação e cultura inovativa consideram um cenário onde o gestor encontra-se atento às necessidades de mercado e preocupa-se em supri-las, atuando e fazendo uso de práticas que fomentam o desenvolvimento de inovações. Existindo, também, cultura, valores internos e política de riscos que conduzam à inovação. Os procedimentos de prospecção de mercado incluem o uso do conhecimento do mercado, através de pesquisas para o reconhecimento do cliente potencial e da condição de demanda, o que viabiliza informações de entrada no processo de inovação. A seleção de projetos promissores está diretamente relacionada à lógica de gestão de portfólio (Cooper, Edgett, Kleinschmidt, 1997), especialmente em organizações cujo foco é o processo de inovação e que contam com diferentes opções que podem ser selecionadas ou descartadas. A utilização do feedback de mercado dá ênfase à possível sintonia entre o P&D da organização e o mercado, evidenciado a partir da segunda geração de Rothwell (1994), no modelo market-pull. De mesmo modo no Modelo de Interação de Kline e Rosenberg (1986), onde o feedback de mercado pode alimentar todas as fases do processo como descrito anteriormente.

O segundo grupo de afinidades, intitulado fatores externos, engloba: apoio do governo; apoio de universidades, apoio de fornecedores e apoio de clientes. O apoio do governo está relacionado a compreensão da necessidade e apoio deste à indústria, seja no sistema financeiro, nas regulamentações ou no auxílio da criação de um ambiente nacional que incentive o desenvolvimento de inovações. O apoio de universidades, em muitos países, constitui a força máxima de pesquisa e desenvolvimento, atrelada ao estabelecimento de alianças estratégicas para o desenvolvimento econômico e transformação social. O apoio de fornecedores parte da premissa que os insumos podem conferir competitividade ao produto final da organização, deste modo a relação com a fornecedores consolida sua importância, seja em termos de custos, de qualidade, de novos materiais, de flexibilidade, entre outros, que ajudam a garantir o processo de desenvolvimento da inovação. O apoio dos clientes pode auxiliar no desenvolvimento de inovações relevantes e, paralelamente, pode acelerar esse desenvolvimento, na medida que o cliente pode deter conhecimento-chave referente a alguns aspectos da inovação proposta.

Fatores operacionais constituem o terceiro agrupamento por afinidade, englobando: a infra-estrutura de P&D, a estrutura financeira, o capital intelectual humano, procedimentos de gestão de projetos, e o tempo dedicado ao desenvolvimento. A infra-estrutura de P&D trata da competência organizacional da empresa em fornecer suporte ao desenvolvimento das inovações, em termos de máquinas, equipamentos, espaço físico, softwares, dentre outros. Dependendo da estrutura financeira da organização, a possibilidade de inovar pode variar, pois a organização pode disponibilizar recursos financeiros próprios para o investimento em inovação ou depender de incentivos externos. Esta estrutura determina o tempo que uma equipe pode despender em um desenvolvimento, a possibilidade de adquirir tecnologia de base, ou equipamentos necessários ao processo, e outras condições relacionadas. O capital intelectual humano está relacionado à estrutura financeira, envolvendo captação, desenvolvimento e manutenção de uma equipe qualificada. É o fator que define a o domínio de competências e de conhecimentos relevantes, a criatividade e a motivação para a inovação. Procedimentos de gestão de projetos permitem à empresa acelerar a condução e reduzir riscos associados aos projetos empreendidos. Na medida que esses procedimentos se tornam recorrentes, aumenta a maturidade da organização na condução de projetos inovadores. O tempo dedicado ao desenvolvimento refere-se a alocação de tempo ao processo de inovação. Uma equipe que se encontra assoberbada com as atividades de rotina provavelmente não irá dispor de tempo para desenvolver soluções criativas e inovar.

O quarto agrupamento contém os fatores de pós-desenvolvimento. O depósito de patentes está diretamente associado à manutenção de vantagem competitiva sustentável, permitindo à empresa assumir posição singular no mercado baseada em inovação. Em relação a canais de comunicação e distribuição, os mesmos são essenciais para que as inovações cheguem rapidamente aos segmentos ou nichos de mercado que saberão valorizar as mesmas. O suporte na instalação está relacionado diretamente com o atendimento das demandas do cliente em relação a instalação do produto/serviço. Para tal, faz-se necessário a existência de planejamento dos serviços prestados na instalação do produto ou serviço. Sem o suporte na instalação, uma inovação pode trazer dificuldades para o cliente, o que pode gerar insatisfação e possível desinteresse. Da mesma forma, é necessário apoio na utilização. Um produto novo, desconhecido pode ser mal utilizado (e desvalorizado) pelo cliente se não houver suporte adequado. Por fim, mas não menos importante, está a realização de avaliações pós-venda. A presença desse fator propicia feedback referente a novos produtos ou serviços, gerando conhecimento explícito, por meio de lições aprendidas, que serve de subsídio para as inovações vindouras.

Com base nos fatores apresentados, foi construído um instrumento para a realização de diagnóstico do potencial de inovação nas empresas. Esse instrumento, apresentado na Figura 3, avalia a situação atual da empresa. Para a realização da análise de cada um dos fatores foi adotada uma Escala Likert de seis pontos que compreende em seu limite inferior a Inexistência do fator analisado (0 pontos atribuídos), enquanto que no limite superior está a alternativa de existência Muito Forte (5 pontos atribuídos).

Figura 3 – Instrumento para diagnóstico de potencial de inovação nas organizações e resultado de sua aplicação em duas empresas.

Verifica-se que inicialmente existe uma pergunta binária (sim/não), onde a questão a ser respondida, por exemplo, para o fator liderança, é a seguinte: Existe liderança orientada à inovação? Se a resposta a essa pergunta for positiva, há um segundo questionamento: em que nível existe esse fator na empresa (muito fraco a muito forte)? Enquanto orientação geral, uma empresa que pontue abaixo de 50% do total de pontos possíveis caracteriza-se por fraco potencial de inovação. Aquela que pontuar entre 50% e 75% apresenta moderado potencial de inovação e aquela que pontuar acima de 75% pode ser considerada uma empresa com alto potencial de inovação.

O instrumento de pesquisa foi aplicado em duas empresas de características absolutamente diversas. Uma empresa de pequeno porte, atuante na área de consultoria (E1) e outra de grande porte, atuante na área de ensino (E2). Não foram relatadas dificuldades no preenchimento do instrumento. O resultado da realização do diagnóstico estão apresentados no lado direito da Figura 3. Na E1, foram identificados 21% de fatores inexistentes e 79% existentes; na E2, 100% dos fatores são existentes. O resumo dos resultados do diagnóstico realizado nas duas empresas encontra-se apresentado na Figura 4.

A empresa E1 obteve pontuação relativa de 54,7 %, representando um potencial para inovação entre os níveis fraco e moderado. As suas principais fragilidades estão relacionadas ao grupo de fatores externos, três dos quatro fatores inexistentes. Ainda é inexistente o fator depósito de patentes. Com base nessas fragilidades, sugere-se enquanto principal ação para a E1, em relação à ampliação do seu potencial de inovação, o estabelecimento de parcerias com o governo, universidades, fornecedores e clientes, além de analisar a necessidade estratégica de depósito de patentes.

A empresa E2 pontuou 67,4%, caracterizando um potencial moderado de inovação. As principais fragilidades encontradas nessa empresa são aquelas relacionadas aos fatores de pós-desenvolvimento, em especial, o depósito de patentes, suporte na instalação e suporte na utilização. Para a E2, a principal ação recomendada está relacionada à melhoria dos serviços de suporte ao cliente, pois hoje a preocupação pós-desenvolvimento limita-se aos canais de comunicação e distribuição. Também seria interessante o desenvolvimento da cultura de depósito de patentes, o que pode representar vantagem competitiva sustentável. Cabe salientar que este último fator apareceu inexistente nas duas empresas analisadas.

Figura 4 – Resultado do diagnóstico em duas empresas.

O teste do instrumento de diagnóstico revelou que o mesmo é fácil de aplicar e útil para revelar os aspectos a serem aperfeiçoados no processo de inovação. Observando os resultados da aplicação do instrumento, os gerentes de ambas as empresas foram taxativos em afirmar que os pontos fracos identificados são os principais problemas de suas empresas, mas que os mesmos ainda não haviam sido verbalizados.

5. Considerações Finais

Com a redução dos ciclos de vida dos produtos, a gestão da inovação passa a ocupar um papel de destaque nas organizações. Este trabalho permitiu visualizar e compreender a evolução da inovação, refletida em modelos propostos nas últimas décadas. De um início mais simples, mas nem por isso menos importante, caracterizado pelo Modelo Linear (1945), até chegar ao modelo da fábrica criativa de Galanakis (2006), que congrega muitas características e fatores citados pelos demais autores neste intervalo.

Com base nos modelos analisados foi possível identificar um grupo de dezenove fatores que influenciam o processo de inovação. Esses fatores foram organizados em quatro grupos de afinidade: fatores internos à empresa; fatores externos à empresa; fatores operacionais e fatores pós-desenvolvimento. Também foi possível construir um instrumento para o diagnóstico do potencial de inovação em empresas. O instrumento desenvolvido foi aplicado em duas empresas revelando os pontos fracos em cada caso. A partir dos resultados gerados pelo instrumento, as empresas podem estabelecer estratégias e planos de ação para aumentar seu potencial para a inovação. Enquanto vantagens do instrumento proposto podem ser citadas: (i) a sua facilidade de aplicação, (ii) o equilíbrio e abrangência dos itens investigados e (iii) a utilidade dos resultados, que podem ser diretamente convertidos em ações para estruturação ou aperfeiçoamento do processo de inovação vigente na empresa analisada. 

O presente trabalho evidenciou que a condução do processo de inovação depende de muitos fatores. A atenção equilibrada a esses fatores irá determinar o potencial de sucesso dos projetos de inovação empreendidos, podendo contribuir para a competitividade empresarial.

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