1. Introdução

O aprofundamento da integração econômica, social e cultural, a maior facilidade que os meios de transporte oferecem e os mecanismos de comunicação mais simples e rápidos são algumas das características da globalização. Paralelamente, observa-se a homogeneização dos centros urbanos, a expansão das corporações para regiões fora dos centros geopolíticos e, ainda, a disponibilidade de novas tecnologias de informática e comunicação. A urgência imposta pelos novos cenários deixa as empresas pouco confortáveis. Para manter o posicionamento de mercado, é necessário que as empresas assumam comportamentos diferenciados. O mercado demanda que ações inovadoras sejam implementadas com o intuito de permitir os desenvolvimentos social, econômico e ambiental sustentáveis, aliados ao emprego das novas tecnologias (Bizzotto, 2003).

O cenário dinâmico exige das organizações velocidade, flexibilidade e inovação. Sem dispor de longo prazo para isto, urge solucionar problemas com rapidez. Segundo Lipman-Blumen e Leavitt (2001), considerando as tendências atuais, o processo de inovação passou a ter um peso maior nas estratégias das organizações. Por outro lado, para alcançar sucesso com a implantação de inovações, as empresas precisam se livrar da armadilha competitiva e imitativa. Forçosamente, as organizações devem ir além das melhorias incrementais, estabelecendo formas substancialmente diferentes de conduzir seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços (Kim e Mauborgne, 1999).

A relação entre o desenvolvimento econômico e a difusão da ciência e tecnologia é um processo complexo, que envolve muitos componentes. Sirilli (1998) considera que, na prática, não existe nenhum modelo explícito capaz de determinar as relações causais entre ciência, tecnologia, economia e sociedade, sendo que apenas são realizadas referências implícitas ou parciais que relacionem os modelos teóricos de atividades inovadoras e a economia. Contudo, Sirilli (1998) não considera a inexistência de um modelo um obstáculo que impossibilite o estudo do tema em profundidade. Pelo contrário, estimula a geração desse esforço, pois, mesmo frente às limitações, pode-se obter resultados relevantes, favorecendo investigadores, comunidade científica, tomadores de decisões e a própria sociedade.

Porter (1999) afirma que o desempenho de qualquer empresa em um determinado ramo de atividade pode ser desdobrado em duas parcelas: a primeira atribuída ao desempenho médio dos concorrentes do setor; e a segunda decorrente do desempenho relativo da empresa no setor, seja acima ou abaixo da média. Desta forma é possível cada empresa identificar seu lugar no mercado, desde que reconheça seus concorrentes e seus potenciais, e também atuar no sentido de buscar seu diferencial sobre estes. A utilização da inovação para capturar melhor posição pode ser o caminho mais seguro, desde que apoiado por um processo de gestão e alinhado ao planejamento da organização.

Apesar da atual crise econômica, para muitas empresas este é o momento de se organizarem, objetivando alavancar oportunidades e pontos fortes e neutralizar ameaças e pontos fracos, conforme preconizado por Porter (1997). Dentre possíveis ações estratégicas a serem adotadas está uma postura alinhada à busca pela inovação. Entretanto, como identificar quais são os elementos facilitadores do processo de inovação? Como identificar se estes elementos estão presentes na estrutura organizacional? Pesquisadores como Patterson e Fenoglio (1999), Ulrich e Eppinger (1999), Tidd et al. (2001), Danilevicz (2006) e Longanizi et al. (2008) vêm desenvolvendo estudos continuados sobre a gestão da inovação em empresas. Entretanto, persiste o questionamento sobre a identificação das características essenciais para a adequada condução do processo de inovação.

O presente artigo aborda a gestão da inovação e apresenta enquanto objetivo principal a identificação, com base no estado da arte, dos principais fatores que contribuem para a condução do processo de inovação, bem como a proposição de um instrumento para a realização de diagnóstico do potencial de inovação nas empresas. Cabe ressaltar que o presente trabalho concentra-se no pré- e pós-desenvolvimento, uma vez que a condução do desenvolvimento de produtos em si já é objeto de muitas obras, por exemplo: (Patterson, Fenoglio, 1999); (Crawford, Benedetto, 2000); (Rozenfeld et al., 2006).

Este artigo está organizado em cinco seções. Inicialmente, discorre-se sobre o problema de pesquisa. Após, na seção 2, é realizada a apresentação dos procedimentos metodológicos. A seção 3 discute o estado da arte em relação aos modelos de inovação e variáveis envolvidas. Na seção 4, são apresentados os fatores que influenciam o processo de inovação, bem como o instrumento para diagnóstico do potencial de inovação nas organizações. Esta seção também apresenta uma aplicação prática do instrumento desenvolvido. Por fim, na seção 5, são tecidos comentários finais em relação aos fatores de influência e ao instrumento desenvolvido.

2. Procedimentos Metodológicos

Conforme Gil (2007), a pesquisa pode ser definida como um processo formal e sistemático de desenvolvimento científico. Para a condução do presente artigo, foi desenvolvida uma pesquisa de natureza aplicada, que busca contribuir na avaliação e estruturação do processo de inovação. Em relação aos objetivos da pesquisa, são explicativos, pois a mesma busca identificar os fatores que explicam o potencial de inovação de uma empresa. Enquanto procedimentos técnicos, foi realizado um levantamento bibliográfico em livros e periódicos da área, os quais possibilitaram a identificação dos fatores que influenciam o processo de inovação, bem como a construção teórica do instrumento para a realização do diagnóstico.

O método de trabalho adotado segue as etapas descritas na Figura 1.

Figura 1 – Método de condução do trabalho.

Com base nas premissas do trabalho, deu-se início ao levantamento do estado da arte sobre os modelos de inovação publicados. A partir do referencial, foram determinados os fatores importantes para o processo de inovação. A lista de fatores foi consolidada, organizada em sub-grupos, possibilitando a construção de um instrumento para a realização de diagnóstico do potencial de inovação nas empresas, o qual foi testado em duas empresas.

3. Inovação

Esta seção tem como objetivo apresentar, sucintamente, modelos de gestão da inovação identificando fatores-chave propulsores do processo de inovação. Dentre estes modelos podem ser citados: o Modelo linear de Bush (1945); o Modelo chain linked de Kline (1985); o Modelo de cinco gerações de Rothwell (1994); Modelo da tripla-hélice de Etzkowitz e Leydesdorff (2000); e Modelo Creative Factory de Galanakis (2006). A seguir, são levantadas características e variáveis relacionadas ao processo de inovação, com base em autores como: (Porter, 1990), (Teece, 1996), (Tang, 1998) e (Lozares et al. 2007).

3.1. O processo de inovação

Davenport (1993) considera que a adoção de um processo representa uma mudança revolucionária em uma organização, envolvendo a definição e mensuração de atividades destinadas a produzir resultados específicos para um determinado cliente ou mercado. Um processo é uma ordem específica do trabalho dentro de um lugar e dentro de um prazo, com começo e fim, e também com entradas e saídas definidas. É a estruturação da ação. Ao aliar o conceito de processo à inovação, Davenport (1993) define inovação como a introdução de algo novo. Contudo, salienta que se trata da combinação da estruturação do trabalho com uma visível orientação para os resultados, envolvendo os passos necessários para buscar o objetivo global da organização e, em seguida, efetuar uma mudança radical com melhorias substanciais de modo a cumprir esse objetivo.

Rogers (1995) apud Damanpour e Wischnevsky (2006) entende que o processo de inovação engloba desde a decisão de iniciar uma investigação sobre um problema reconhecido ou potencial, esteja ele relacionado ao desenvolvimento, comercialização, difusão, decisão de adoção, até a implementação e suas conseqüências. Enquanto que             Damanpour e Wischnevsky (2006) consideram que as pesquisas sobre inovação muitas vezes não distinguem entre o processo de geração de inovação e o processo de adoção de inovação, chamando tudo de processo de inovação. Para esses autores, a geração de inovação consiste em uma contribuição para a organização em termos de eficácia e competitividade através da criação de uma nova oportunidade ou usando oportunidades existentes de forma diferente. Esse enunciado corrobora as definições apresentadas para inovação, atreladas ao benefício comercial, introduzindo produtos, serviços ou tecnologias que são considerados novos pelo mercado (Cooper, 1998); (Motawa et al. Apud Eaton, 2001); (Tidd et al., 2001).

O processo de inovação pode ser considerado algo complexo, apesar de muitos estudiosos buscarem transformá-lo em um sistema institucionalizado e uma fonte previsível de descobertas, invenções e melhorias. Ele envolve muitas variáveis, propriedades técnicas e interações que nem sempre são entendidas com perfeição. O que acarreta às organizações uma incapacidade de explicar e prever os resultados técnicos e comerciais do desempenho de suas inovações, bem como a sua aceitabilidade pelos potenciais consumidores (PAVITT, 2003).

Garcia e Calantone (2002) concordam que há poucas convergências na literatura acerca da operacionalização da inovação no desenvolvimento dos produtos, segundo eles esta falta de coerência impede o acúmulo de conhecimentos específicos sobre o processo de inovação. Os autores entendem que muitos estudos resultam em novas conclusões que apenas se apresentam com formas diferentes de expressão de conceitos já ditos. Deste modo, o processo de inovação se mostra difícil de delinear e gerenciar, também devido ao seu nível de complexidade. Pavitt (2003) considera que as inovações, especialmente as radicais, permanecem imprevisíveis em seus resultados técnicos e comerciais. Para esse autor, apenas dois elementos do processo de inovação permanecem incólumes frente a tantas mudanças: coordenar e integrar conhecimentos especializados e aprender em condições de incerteza.

3.2. Modelos de inovação

Muitas empresas se encontram em constante pressão para produzirem produtos e serviços inovadores. Estabelecer a estrutura de inovação alinhada ao contexto mercadológico onde a empresa está inserida é um dos principais desafios dos gestores que pretendem fazer uso da inovação em benefício de sua organização. Rothwell (1994) apresentou um panorama histórico dos modelos de inovação industrial, partindo de 1950. Ele identificou cinco gerações do processo de inovação, descritas a seguir.

Primeira geração: technology push – teve início em 1950, estendendo-se até meados de 1960, após a segunda guerra mundial, quando a economia de mercado passava por um forte crescimento econômico devido à rápida expansão industrial, novas indústrias com novas oportunidades tecnológicas. Considerado um modelo simples e linear, estabelece que o processo de inovação começa por uma descoberta, por uma idéia. Parte normalmente de um indivíduo com criatividade e imaginação, com conhecimento capaz de concretizar suas idéias e transformá-las em invenções. Depois, esta invenção deve passar por uma investigação científica e de desenvolvimento, para tomar ciência se o produto está apto para ser fabricado de modo eficaz e se é economicamente viável, para ser aceito pelo mercado.

Segunda geração: market–pull ou need-pull – desenvolveu-se durante a segunda metade da década de 1960, época em que os níveis de prosperidade continuavam a crescer. Contudo, em muitos países o número de empregados trabalhando na manufatura permaneceu estático, ou cresceu com uma taxa bastante reduzida, enquanto que, a produtividade da manufatura aumentou consideravelmente. Trata-se também de um processo linear seqüencial simples, que enfatizava o mercado, considerado como fonte de idéias que orientavam o P&D, cujo papel era reativo ao mercado. Este modelo sugere que o estímulo às inovações vem das necessidades da sociedade ou de parte do mercado. Neste caso, as necessidades são percebidas pelo gestor, ou investigadas e avaliadas em sua essência para saber até onde podem ser supridas por melhorias nos produtos existentes, ou se necessitam de novos produtos para satisfazê-las. Em seguida, fazendo uso de tecnologia apropriada, desenvolve-se determinado processo de inovação para o mercado já assegurado e receptivo, possuindo uma necessidade concreta.

Terceira geração: coupling model – estendeu-se do fim da década de 1970 até meados da década de 1980. Resultado de duas grandes crises do petróleo, o período foi marcado por elevadas taxas de inflação, acompanhadas pela saturação da demanda. As empresas precisaram optar por estratégias de consolidação e de racionalização, fazendo uso do benefício de experiências, conduzindo a uma orientação estratégica de controle e redução de custos. Trata-se de um processo seqüencial, mas, com retroalimentação de conhecimento, poderia ser tanto push-pull quanto pull-push. Havendo certa sincronia entre o P&D e o mercado, ênfase na integração sobre a interface P&D/mercado. Nesta fase, a importância do entendimento da base do sucesso da inovação se tornou necessária a fim de reduzir a incidência de falhas e desperdícios. Este acoplamento entre a tecnologia e as necessidades de mercado aparece como importante em todas as fases do processo de inovação, desde o primeiro vislumbre da idéia, durante o estudo, a concepção e o desenvolvimento do produto, até a introdução do novo produto ou serviço no mercado.

Quarta geração: modelo integrado – surgiu no início da década de 1980. Era um período de recuperação econômica, onde as empresas estavam preocupadas com sua principal tecnologia e seu principal negócio. Havia uma crescente tomada de consciência acerca da importância estratégica da evolução das tecnologias genéricas, com a indústria baseando-se na transformação. Surgiram alianças estratégicas entre empresas que podiam contar com incentivo governamental. A diminuição do ciclo de vida dos produtos acelerou o processo de desenvolvimento de novos produtos em busca do fator competitividade. As empresas japonesas ganharam destaque nesta geração, pois alcançaram notável desempenho competitivo. Elas conseguiram isso através da combinação da imitação tecnológica, com relações just in time com fornecedores primários, bem como procedimentos de produção eficientes e qualidade assegurada. Com as características de integração e desenvolvimento paralelo, as empresas japonesas consolidaram a quarta geração do processo de inovação descrito por Rothwell (1994). As empresas japonesas tinham como preocupação integrar os fornecedores ainda nas primeiras fases do processo, juntamente com outros departamentos, todos trabalhando simultaneamente, em paralelo. O processo praticado pela indústria automobilística japonesa, em especial pela Nissan, é o modelo que mais se assemelha ao processo de inovação descrito pela quarta geração.

Quinta geração: modelo de sistema de integração e networking – segue algumas tendências estabelecidas na década de 1980. As empresas que se posicionam como líderes continuam empenhadas no acúmulo tecnológico, com ações estratégicas de networking, preocupadas com a velocidade de mercado, com a integração do produto e a estratégia de manufatura, mais flexíveis e adaptáveis. Existe uma crescente responsabilidade com a degradação do meio ambiente, intensificando a regulamentação das atividades. Atrelado a isso, a rapidez na inovação é vista como um fator importante na competitividade da empresa, principalmente em áreas onde as taxas de mudança tecnológica são elevadas e os ciclos de vida dos produtos são curtos. É eminente a necessidade das empresas acelerarem o desenvolvimento de seus produtos de acordo com as taxas determinadas pelo ambiente competitivo. A relação tempo/custo é distinta quando se compara empresas americanas e japonesas. As empresas japonesas se dispõem a gastar até duas vezes mais em recursos para reduzirem o tempo de desenvolvimento. A escolha entre custo e tempo se baseia nas prováveis futuras expectativas da inovação criada. A organização, a prática, a tecnologia e o objetivo institucional de desenvolver produtos inovadores, em conjunto, representam uma mudança em direção a quinta geração do processo de inovação, um sistema de integração e networking (Systems Integration and Networking - SIN).

A quinta geração do processo de inovação sintetiza a evolução que Rothwell (1994) explicou nas demais gerações. Na primeira geração, iniciada na década de 1950, as idéias ainda partiam de indivíduos criativos capazes de imaginar novos produtos, passando-os pelo crivo da ciência e da tecnologia capaz de torná-los produtos aceitos pelo mercado, daí o nome do modelo technology push, que concebe que a inovação acontece de acordo com a força da tecnologia, empurrada pelas novas oportunidades tecnológicas criadas pelos indivíduos. Cerca de uma década depois, surge a segunda geração, descrita por Rothwell (1992) como market pull, sendo assim, puxada pelo mercado. As atenções voltam-se para as necessidades dos consumidores e, a partir destas, os produtos deveriam ser desenvolvidos. Os gestores passam a se preocupar com a concorrência e sentem a necessidade de mudanças tecnológicas. Seguindo-se a isto, surge a terceira geração, entre a década de 1970 e 1980, junto com a necessidade de uma orientação estratégica de controle e redução de custos, a tecnologia e as necessidades de mercado nunca estiveram tão próximas. A preocupação cada vez maior com o fator competitividade impulsionou a quarta geração, caracterizada de forma exemplar pela indústria automobilística japonesa, que usou a integração e o desenvolvimento paralelo entre os departamentos para alcançar desempenho superior às empresa do mesmo setor. Ainda refletindo tendências da década de 1980, a quinta geração tem características de todas as gerações somadas: uso da tecnologia pra suprir as necessidades do consumidor, fazendo uso do tempo com rapidez e eficiência, tendo dentro da organização sistemas integrados interna e externamente. Rothwell (1994) afirmava que empresas que investem em dominar o processo de inovação 5G têm grandes chances de serem as principais inovadoras de amanhã.

Mais recentemente, outros modelos de inovação foram apresentados na literatura, conforme apresentado a seguir.

Kline e Rosenberg (1986) apresentaram o Modelo interativo do processo de inovação, também conhecido por Chain-linked, considerado pelos autores como uma possível alternativa para o modelo linear. Eles demonstraram em seus estudos que a inovação tecnológica não segue um fluxo linear de investigação, desenvolvimento, desenho, produção e vendas, mas pode ser explicada por um modelo de ligação em cadeia, onde cada função está ligada e interage com outra, gerando sempre um feedback. Este modelo é um dos mais difundidos e é adotado pelo Manual Oslo da OECD. Suas características incluem atividades inovadoras e elementos de pesquisa, bem como conhecimento e mercado. A interação entre o conhecimento e as capacidades da empresa com as oportunidades de mercado é considerada o ponto forte do modelo, visto que a interação entre as funções principais é bastante clara. O ponto fraco está na dificuldade de compreensão das múltiplas relações estabelecidas.

Etzkowitz e Leydesdorff (2000) apresentam o modelo evolucionário de inovação da tripla hélice. Esse modelo defende que a universidade, acompanhando a sociedade com seu desenvolvimento baseado no conhecimento, pode desempenhar um papel central no processo de inovação. O modelo reformula a rede de superposição de comunicação e os mecanismos institucionais entre Universidades, Indústrias e Governo. Etzkowitz e Leydesdorff (2000) consideram os modelos technology push e market pull insuficientes na indução da transferência de tecnologia e conhecimento. Publicações acadêmicas e a adoção de patenteamento auxiliaram a transformar o conhecimento em produtos comercializáveis, o que exigiu novas regras e regulamentos que integraram os dois modelos aos novos mecanismos institucionais. A conferência chamada The Triple Helix (Amsterdam, 1996; New York, 1998 e Rio de Janeiro, 2000; Copenhagen, Denmark and Lund, 2002; Turin, 2005; Singapure, 2007) disseminou este modelo e discute questões teóricas e empíricas reunindo acadêmicos e analistas políticos.

Em um determinado momento histórico, quando se rotulou a Tripla Hélice, o modelo mostrava o governo englobando a universidade e a indústria, dirigindo as ações entre elas. Esta versão da tripla hélice era visível em países onde existia o socialismo, como união soviética e países da Europa Oriental. Versões mais brandas da atuação do governo foram formuladas em países latino-americanos e em certos países europeus, como a Noruega. O segundo modelo, chamado Tripla Hélice II, separou as esferas institucionais intensificando as fronteiras entre os elementos. Neste modelo a teoria adotada pelo governo é a laissez-faire, onde ele não deve interferir nas transações econômicas. Por fim, a Tripla Hélice III gera um conhecimento das infra-estruturas em termos de sobreposição das esferas institucionais, onde cada uma assume parte do papel da outra, com organizações híbridas surgindo nas interfaces. Tanto a Tripla Hélice I quanto a II sofrem críticas. A primeira é vista como um modelo de desenvolvimento fracassado, com pouco espaço para iniciativas que partam dos níveis mais baixos, desencorajando a inovação. Enquanto que a política do laissez-faire, tida como uma terapia de choque, reduz o papel do Governo em relação ao que acontecia na Tripla Hélice I. Atualmente, a maioria dos países atua próximo da Tripla Hélice III. O objetivo comum é realizar um ambiente universitário inovador constituído por empresas spin-offs, com iniciativas tri-laterais baseadas no conhecimento para o desenvolvimento econômico e, ainda, com alianças estratégicas entre as empresa grandes e pequenas, que operam em áreas diferentes e com níveis diferentes de tecnologia, fazendo uso dos laboratórios do governo e de investigações de grupos acadêmicos. Estes mecanismos são, algumas vezes, incentivados, mas não controlados, pelo governo, com ajudas financeiras diretas ou indiretas, mudanças de regulamentações e outros.

Etzkowitz e Leydesdorff (2000) afirmam que a Tripla Hélice demonstra não somente a relação da universidade, indústria e governo, mas também uma transformação interna em cada uma destas esferas. A universidade tem se transformado de instituição de ensino em uma combinação de ensino e pesquisa, uma revolução que está em curso não apenas nos EUA, mas em outros países. Há uma tensão entre as duas atividades. Não obstante a isto, elas coexistem com maior ou menor compatibilidade, o que revelou ser mais produtivo e rentável para combinar estas duas funções.

Galanakis (2006) propôs um sistema complexo de inovação, codificado sob uma abordagem de um sistema teórico dinâmico, chamado de Modelo Creative Factory. Esse modelo pode ser utilizado para estudar e comunicar a teoria da inovação, construído com o intuito de ajudar na tomada de decisão dos gestores quando o assunto é inovação e fatores a ela relacionados. O modelo proposto por Galanakis (2006) tem em seu centro a organização, como a fonte geradora de inovações no mercado, no setor industrial e na nação. O principal foco do modelo é o núcleo do processo de inovação, construído a partir da criação do conhecimento público e da pesquisa industrial, do desenvolvimento e design de novos produtos, bem como do produto de sucesso no mercado, que depende das competências funcionais do produto e das competências organizacionais da empresa para produzi-lo a um preço e qualidade adequados para o mercado. Os fatores internos se referem à estratégia corporativa, políticas de risco, capacidade tecnológica, estrutura e clima organizacional, criatividade da equipe. O ambiente de inovação disponibilizado pelo país é constituído a partir do sistema financeiro, infra-estrutura, condições de demanda, massa crítica e recursos físicos disponíveis, conhecimento e recursos humanos, assim como as regulações pertinentes ao setor.