1. Introdução

O desafio das empresas atualmente consiste na busca por maior participação no mercado, o qual consegue este intuito quem estruturar a melhor estratégia de inovação de produtos que alcance as expectativas do consumidor. Mas qual estratégia a ser utilizada quando a realidade é de Micro e Pequenas Empresas (MPEs), com recursos escassos, tecnologia insuficiente, carência de mão-de-obra especializada ou da pesquisa de novos produtos?

As estratégias inovativas podem acontecer em MPEs quando essas adquirem a cultura de passagem de um ambiente individualista de desenvolvimento de seus produtos para os esforços coletivos. Dessa maneira, um processo de adaptação na direção de um ambiente cooperativo em formato de arranjos propicia a transferência de conhecimento em busca da inovação. Considerando essas organizações dispostas a terem sucesso em conjunto e em sua cultura a cooperação seja maior que a competitividade, este princípio se assemelha a rede de empresas, aglomerados ou Arranjos Produtivos Locais (APLs) (NIU e MILES, 2008; CARPINETTI et al., 2008).

As empreas da moda são PMEs com processos produtivos e de desenvolvimento com baixas tecnologias, correspondendo a 90% das empresas têxteis brasileiras. Os fornecedores da principal matéria-prima da cadeia produtiva do vestuário (fiação e tecelagem) são grandes empresas e corresponde a 10% das empresas desta cadeia (ABIT, 2011).O setor têxtil-vestuário do Paraná reúne mais de 5,5 mil industrias em atividade, que gram cerca de 95 mil postos de trabalho. O setor é formado na sua maioria por MPEs, assim, pontuou-se como estratégia  a organização de 5 APLs destas PMEs e criou como suporte a rede APL para formação e estruturação destas organizações (FIEP, 2011).

O desenvolvimento de produto de moda é o tipo de produto mais sujeito a mudanças dráticas que os demais. Este produto em seu desenvolvimento necessita de maior, velocidade, flexibilidade e menores custo. Geralmente, uma coleção de vestuário é desenvolvida em três meses de acordo com as estações do ano. Todavia, empresas multinacionais como a Zara consegue desenvolver novos produtos de vestuário em menos de duas semana (SEN, 2008; PERO, et al., 2010; PEREIRA, et al, 2011).

Assim, neste artigo propõe-se analisar a Gestão de Desenvolvimento de Produto (GDP) utilizada em 5 APLs de confecção do Estado do Paraná. As ações da GDP pesquisadas foram apontadas pelo mapeamento do Projeto de Rotas Estratégicas para o Futuro de Indústria Paranaense (PREPFIP). Contudo, estas são pautadas principalmente pelas fases de pré-desenvolvimento e pós- desenvolvimento de Rozenfeld et al.(2006) com parceria das variáveis apresentadas por Perreira et al., (2011) em seu trabalho comparativo de desenvolvimento de produtos de moda brasileiro e chineses.

2. Gestão Estratégica para a Inovação de Produtos

 As empresas necessitam de determinadas estratégias competitivas e competências essenciais para sua internacionalização ou até mesmo a sua manutenção e conquista de novos mercados. Entre elas está a necessidade de inovação de produto e processos, estar continuamente investindo em criação de conceitos de produtos radicalmente novos para clientes e segmentos definidos. A função crítica para a inovação é representada por Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E) (FLEURY e FLEURY, 2003).  Porém, para Cheng e Melo Filho (2010) esta arquitetura organizacional é pontuada também por Marketing.

As empresas com sucesso em Pesquisa, Desenvolvimento, Marketing e Engenharia nessas atividades utilizam processos formais, com critérios bem definidos, com evidência para a preparação da equipe e para a qualidade na execução das ações. Diversos modelos de processo de desenvolvimento de produtos vêm sendo propostos nas literaturas. Clark e Wheelwright (1993) apresentaram o conceito de funil de desenvolvimento. Cooper (2008) contextualiza a idéia de estágios e pontos de decisão bem definidos para a condução de projetos de desenvolvimento e uma adaptação do modelo de stages-gates. Esse é uma forma mais ampla para englobar os desafios de conduzir estágios de base tecnológica, grau de inovação de produtos e formas organizacionais para a formação deste.

Todavia, estes modelos devem ser pautados em ações planejadas executadas considerando as especificações do ciclo de vida do produto (CVP). O CVP é que envolve toda a GDP, que de acordo com Pich, Loch e Meyer (2002) este pode acontecer por meio da aprendizagem de produtos anteriores, ou na adoção de uma estratégia celetista do melhor projeto. Rozenfeld et al. (2006) trabalha na incorporação de mais duas fases nas etapas dos modelos de CVP, as macrofases de pré-desenvolvimento e pós-desenvolvimento. A primeira envolve as fases do projeto de desenvolvimento realizadas a partir das estratégias da empresa, delimitação das restrições de recursos, conhecimentos, informações sobre consumidores e levantamento de tendências tecnológicas e mercadológicas. A segunda macrofase é a atividade central é pontuada em acompanhar o ciclo de vida do produto. Principalmente o conhecimento tácito que esse gera nos colaboradores da empresa no decorrer dos processos deste ciclo.

A cadeia de inovação proposta por Hasen e Birkinshaw (2007) não trabalha somente com a fase de pós-desenvolvimento, porém com a geração de idéias para GDP, por todas as unidades da organização. Somente importar a inovação não resolve o problema da conquista de novos mercados, mas sim uma transformação inovativa de toda a cadeia, de colaboradores até fornecedores das empresas. Com a finalidade de desenvolver novos produtos e até uma nova cultura empresarial, mas essa não é facilmente alcançada. Neste contexto o modelo da cadeia de valor da inovação é dividido em três fases, geração de idéias, conversão e difusão.

Chesbrough e Crowter (2006) identificam um novo procedimento para a aquisição de tecnologias para desenvolvimento de novos produtos o open innovation. Essa é a terceirização do processo de desenvolvimento de produto, a compra de tecnologia. Esta estratégia coorporativa de inovação deve ser compatível com a natureza da oportunidade tecnológica para ser efetivamente explorada. O rigor de controle financeiro e o grau de descentralização das decisões de GDP devem ser adequados à magnitude de investimentos e grau de similaridade do mercado.

O relatório da Associação Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI, 2004) afirmam que empresas com maiores índices de desenvolvimento de inovações são mais elevadas quanto maior é o porte da empresa, independentemente da origem do capital. O processo de GDP é encontrado em empresas de base tecnológica (elétrica, química, etc) em menos escala nas de bens de consumo (vestuário, alimentícia, etc).

Contudo, o desafio se consolida nas MPEs em executar ações voltadas para a gestão de inovação e principalmente em GDP em seus planos estratégicos. No plano microeconômico, mais precisamente na solução dos problemas estruturais que afetam as pequenas e médias empresas, que deve ter início o processo de mudança em relação à inovação tecnológica. Igualmente, para que as políticas para as MPEs possam gerar melhores resultados, as ações devem ser levadas a efeito prioritariamente em aglomerações de empresas, como os arranjos produtivos locais (APLs), ou em grupos de empresas que constituam elos de uma mesma cadeia produtiva para viabilizar o desenvolvimento de produtos de moda flexíveis velozes e com menores custos (ANPEI, 2004; PERREIRA et al., 2011).

Em geral, o que se tem visto como diagnóstico sobre as causas básicas das deficiências das MPEs em relação à inovação tecnológica é limitado à identificação dos gargalos tecnológicos. Porém, para entender as estratégias de inovação para a GDP, pontuadas neste trabalho, tem-se a necessidade de entender as especificações do setor têxtil-vestuário.

3. Desafios do setor têxtil vestuário e acessórios (confecção)

A presente pesquisa se restringe somente à indústria têxtil (vestuário e acessórios) se conceitua como um conjunto de empresas que tem como seus fornecedores que transformam tecidos, fabricados a partir de fibras naturais, artificiais ou sintéticas. Porém, produzem o processo de costura que se constitui no entrelaçamento de linha para de tecidos. Os produtos produzidos pela indústria de confecção são: peças do vestuário pessoal (feminino, masculino, infantil); doméstico (cama, mesa e banho); decorativos (cortinas e toldos) e acessórios (bonés, luvas), (ABIT, 2008).

Na indústria de têxtil especificamente de confecção, as maiores inovações ocorrem no design do produto e na organização da produção e marketing.  As empresas que atuam no segmento de vestuário estão cada vez mais se dedicando à “moda”, tornando-se mais intensivas em design. Embora os avanços no segmento de vestuário, como a utilização do CAD (Computer Aided Design) para a modelagem, desenho e corte; CAM (Computer Aided Manufacturing), para a montagem e acabamento. Porém há ainda muitas operações manuais no processo produtivo e persiste a relação de um operador por máquina de costura em um processo quase manual. Cabe mencionar ainda que uma etapa que está em constante mudança é o acabamento dos produtos. No qual ocorrem modificações tanto por meio de equipamentos como pela incorporação de agentes químicos nos produtos, dando a estes novos atributos quanto à característica e à aparência (LUPATINI, 2007).

As empresas deste segmento que possuem marcas próprias oferecem produtos padronizados. Com vendas voltadas para representantes, que seriam os catálogos ou varejistas, ou o produto é comercializado em grandes shoppings atacadistas, ou mesmo no próprio comércio local. Os produtos da indústria do vestuário têm o seu portfólio de produção, renovado a cada três meses de acordo com as estações do ano. Estes contingentes de modificações de modelos exigem, processos produtivos altamente flexíveis e otimizados. Porém, muitas das empresas são prestadoras de serviço, ou seja, não têm marcas próprias e trabalham para grandes magazines, sendo a sua estratégia voltada para as exigências pautadas para a empresa a qual ela é fornecedora (SEN, 2008; BRUN e CASTELLI, 2008; PERO et al., 2010).

Nesta realidade, surge a dificuldade de atingir novos mercados e mantê-los, por falta de planejamento, financiamento e próprio conhecimento para desenvolvimento de novos produtos. Contudo o efeito da globalização causou a invasão dos produtos de países asiáticos no Brasil, os quais atuam com a produção de itens de vestuários altamente padronizados e com preços baixos. Assim tem-se a necessidade das indústrias de confecção brasileira desenvolver produtos personalizados, com altas tecnologias e baixos preços para vencerem a concorrência externa.

4. Projeto Rotas Estratégicas para o Futuro da Indústria Paranaense: inovação para a competitividade

O PREPFIP empregou a metodologia de roadmapping para mapear os setores com tendência de crescimento entre o período de 2005 até 2015 no Estado do Paraná. O objetivo deste projeto foi mapear visões e estratégias para o futuro da indústria paranaense e os caminhos do mercado internacional por meio da inovação (SENAI, 2007).

O roadmapping tem o intuito de levar a empresa ou órgão a ser aplicado a pensar no futuro e estruturar caminhos de crescimento e ações que permitam acalcar os objetivos planejados. O termo roadmapping é um neolegismo inglês que para Phaal et al. (2005), que consiste no processo de planejamento tecnológico para identificar, selecionar e desenvolver as alternativas tecnológicas que atendam um conjunto de necessidades de produção de empresas. A visão estratégica para o futuro do Estado do Paraná foi realizada por meio de mapeamento com vinte especialistas regionais que conhecem a realidade da região, nacionais e internacionais. Assim, formulou-se cinco visões para o futuro desejado da indústria paranaense de produtos de consumo. Mapeou-se por meio da metodologia estratégias e ações para vencer os desafios encontrados para a realização de cada visão como mostra o quadro 1.

Fonte: SENAI (2007).
Quadro 1: Roadmapping de empresas de produtos de consumo paranaenses.

As visões pontuadas pelos pesquisadores do PREPFIP foram pautadas em relação ao processo de inovação das empresas paranaense. Desde Shumpeter (1934), os autores vêm estudando a importância do processo de inovação de empresas. Estes também afirmam que a organização em APL é estruturada para conseguir sua consolidação precisa de uma cultura de inovação em parcerias com instituições de pesquisa e ensino, governamentais e financeiras (NIU e MILES, 2008; CASSIOLATO e LASTRES 2003; e CARPINETTI et al., 2008). Dessa maneira as visões são voltadas para organização, marketing, produtos, processos e novos materiais são ações voltadas para as necessidades do crescimento das MPEs. Mapeou-se por meio da metodologia as estratégias e ações para vencer os desafios encontrados para a realização de cada visão. Neste sentido, o desafio que se apresenta é a de mapear os planos de ação dos APLs de confecção do Estado do Paraná de acordo com as visões e estratégias do PREPFIP.