5. Processo de profissionalização e perspectivas de planejamento da sucessão

A trama que se forma com a rede de significados sintetiza a realidade vivenciada pelos atuais membros da direção da empresa pesquisada, em que a presença de concepções antagônicas e idealizadas permeia a prática e o discurso de todos os entrevistados sobre o processo de sucessão. Essa complexidade, tecida nos antagonismos entre família e empresa, aspectos racionais e objetivos, assim como aspectos afetivos e emocionais, reflete uma construção de discursos que ora privilegiam a instância da família, ora privilegiam a instância da empresa, em defesa da  sucessão planejada ou não planejada.

5.1. A realidade da sucessão não planejada

O não planejamento da sucessão reflete uma condição próxima da indefinição de um planejamento familiar. A empresa foi criada pelo fundador como uma condição de sua inserção no mundo dos negócios, independentemente das características e especificidades de sua família. E assim ocorreu, ao longo da história da empresa, o ingresso da filha mais velha e, posteriormente, dos dois filhos que, juntamente com ela, participam ativamente da gestão.

 Portanto, a realidade da sucessão não planejada representa a situação atual em que se encontra a empresa. O fundador ainda está presente e participa nas decisões organizacionais, de modo indefinido, do ponto de vista hierárquico, sendo um elemento elaborado no discurso dos entrevistados ao mencionarem o processo sucessório. Ou seja, o fundador está sempre presente nas decisões, sobretudo naquelas de caráter estratégico, mas para ele a empresa é dirigida pelos filhos. O não planejamento da sucessão emerge da valorização da confiança mútua, dos laços afetivos fortes e consolidados, os quais parecem influenciar comportamentos e decisões. Três aspectos ressaltam em um conjunto de asserções: apesar dos três irmãos dirigirem a empresa, há uma concepção generalizada de que a sucessão teria sido definida pelo fundador, reservando o papel de sucessor para a filha mais velha; mas também se verifica, de modo não conflitante, a idéia de uma sucessão partilhada pelos dois filhos atuantes na empresas em associação com a filha mais velha (gestão compartilhada pelo trio, que de fato já se verifica) e, finalmente, uma noção de bloqueio de pensamentos em relação a este aspecto.

Essa situação apresenta-se, ao mesmo tempo, como uma indefinição não conflituosa presente no discurso, como expressando uma dificuldade de separação dos aspectos racionais e afetivos próprios às empresas familiares. A polaridade assim identificada remete, igualmente, ao valor da antiguidade, considerando-se o hiato de tempo entre a entrada da filha mais velha e a dos dois irmãos. Mas também se torna clara a aceitação das regras do jogo de poder, em face da situação de excelência da administração realizada pelo trio, considerando-se o posicionamento da empresa no setor de transportes. Com efeito, os discursos revelam como a organização simboliza um local onde é possível unir as gerações da família. Os filhos que atualmente trabalham na transportadora iniciaram suas atividades muito jovens, reconhecendo-se uma trajetória crescente e evolutiva no âmbito da estrutura organizacional, sempre destacando a idéia de que o principal nesse processo prende-se ao fato de estarem mais próximos do pai e minimizando-se a sugestão de uma busca deliberada para a conquista do respeito, da confiança e da liderança na organização.

Nesse sentido, ressalta-se a expressão sobre a condição de controladores das decisões por parte do trio, mesclada à expressão de alegria pelo fato da capacidade prática de a família dar continuidade ao sonho do pai. Revela-se, entretanto, a existência de certo desconforto pelo fato de eles representarem os interesses de um grupo maior de irmãos. Se responsabilidade com o sucesso continuado nessa empresa familiar não representa preocupação na atualidade, cabe a dúvida sobre as reações em possíveis situações de crise. Tal desconforto emerge dos discursos, associado à idéia de comando, responsabilidades, em confronto com a indefinição sobre o processo sucessório, em face do reconhecimento do papel ativo do fundador, ainda presente, como referência na tomada de decisões. O planejamento da sucessão não é verificado, em alguns momentos, pela negação de uma reflexão sobre o mesmo, como também pelas alternativas abertas em relação à direção futura da empresa, seja pelos dois filhos ou pela filha mais velha, ou ainda pelo trio.

5.2. Perspectivas de uma sucessão planejada

A idéia de planejamento da sucessão futura é algo que nasce como uma condição da empresa que deve ser planejada. A importância da empresa no contexto do setor de transporte, seu volume de negócios e os pré-requisitos em relação ao processo de gestão levam à preocupação de um tempo menor de experimentação e aprendizagem. Mesmo porque, apesar de familiar, a partir da terceira geração, são várias famílias nucleares que terão a propriedade e, mantidas as perspectivas de inserção de filhos dos atuais dirigentes, alguns de seus membros também dirigirão a empresa. Se o processo de não planejamento da sucessão, associado à presença ainda marcante do fundador, reflete discursos marcados pela idéia de harmonia e idealização de uma sucessão, constatam-se, igualmente, o interesse pelo patrimônio e o controle pelo poder decisório e administrativo. Tais interesses envolvem várias relações e indica, de modo particular, a expressão de uma perspectiva de planejamento da sucessão permeada por regras de natureza empresarial e familiar.

Enquanto registra-se a permanência de uma convivência entre o pai-fundador e filhos sucessores, os discursos revelam uma busca de profissionalização da empresa. Embora fosse reconhecida a vitalidade da transportadora no momento da pesquisa, emerge a idéia de profissionalização da mesma, a qual já se iniciou há mais ou menos seis anos, mediante a divisão de papéis e de poderes, para não ocorrer sobreposição de tarefas. Os filhos dirigentes destacam a decisão e a adoção de novas técnicas de gestão, evitando os métodos tradicionais presentes ao longo da gestão centralizada pelo pai-fundador.

O processo de profissionalização emerge dos discursos como uma vertente de uma idéia de planejamento da sucessão. Se o pai-fundador idealizava a participação de todos os filhos nas atividades da empresa, fato que não ocorreu, caberia ao trio a definição de um meio de aproximação em relação aos demais membros da família. Um dos elementos desse processo foi a criação de uma reunião anual de demonstrativo de resultados, havendo a concepção de que ela deveria ocorrer em intervalos de tempo menores. A perpetuidade e a continuação da organização implicam em estabelecer procedimentos formais capazes de garantir a permanência no mercado, contudo, não existe um planejamento sucessório deliberado capaz de demonstrar as atitudes a serem tomadas em relação a esta fase. Há, entretanto, uma prática planejada deste processo para a terceira geração, embora constituindo em representações sociais que emanam das concepções sobre o ingresso de novos membros na empresa. Essa categoria emerge dos discursos, mesclada ao reconhecimento de uma ausência de planos do fundador em relação à sua inserção no cotidiano administrativo.

Com efeito, os membros da diretoria já pensam e refletem sobre a sucessão, embora não exista um discurso formalizado capaz de sustentar as práticas de atuação referentes às regras e aos procedimentos envolvidos neste processo. Abre-se espaço para reflexões sobre possíveis concepções do fundador em relação ao comprometimento dos próprios membros da segunda geração em relação ao futuro da empresa. Trata-se de uma incógnita associada à idéia de um possível planejamento sucessório em relação à terceira geração. Enquanto o fundador segue atuando na empresa ao lado de filhos dirigentes, emergem do discurso formulações sobre sua recusa em tratar do assunto sucessão de forma clara, estando em jogo, aparentemente, o confronto entre o reconhecimento da autoridade paterna e familiar com a autoridade formal em relação à empresa.

A aproximação de gerações é uma expressão da realidade do processo sucessório indefinido e de polaridade velada entre uma idéia do pai sobre o papel da filha mais velha ou da realidade presente na gestão cotidiana feita pelo trio. Considerando-se essa indefinição e a prática de reuniões para a exposição da situação da empresa, coloca-se a problemática da sucessão futura, relativa ao papel da terceira geração na organização. Assim, ao mesmo tempo em que se reconhece a escolha de uma possível sucessão, segue-se uma indefinição em relação à presença formal do fundador no empreendimento. Verifica-se, pois, que há concepções diferentes sobre como ela deveria ser, seja pela filha mais velha, seja pelo trio. Trata-se de uma concepção justificada pela perspectiva da profissionalização. Contudo, percebeu-se uma valorização para a elaboração de regras para a entrada dos novos membros, na medida em que no discurso dos entrevistados assegura que só deverão entrar na empresa pessoas capacitadas.

A preocupação da atual diretoria em elaborar regras por meio de um contrato escrito é consistente com a noção de aproximação de gerações e emerge como justificativa da busca de harmonia no âmbito da família e como formalização do planejamento sucessório da empresa.

No processo de planejamento das regras para a terceira geração, o sentido coletivo enfatiza os seguintes pontos: a experiência prévia (que poderá ser obtida em outras organizações do setor ou em filiais da própria transportadora), a conclusão dos estudos universitários e a passagem por cargos operacionais antes da ocupação de cargos administrativos.

Verifica-se, assim, a emergência de uma concepção de um processo sucessório futuro, indicando elementos de planejamento, em contradição com a situação atualmente vivenciada pelo conjunto dos membros da família, particularmente aqueles que atualmente dirigem, de fato, a empresa. Apesar da expressão de concepção de regras para o ingresso de membros da terceira geração, constata-se uma indefinição nos discursos sobre a primeira sucessão que, a rigor, não ocorreu diante da presença do fundador nas decisões na atualidade. Tal situação é por eles aceita e representada de modo afetivo, mas negada pela afirmação de uma sucessão futura planejada, marcada pela decisão racional e profissionalizada, ainda encoberta e verificada no plano ideal pela criação das regras para ingresso de novos membros da família em atividades no âmbito da empresa.                

6. Considerações finais

O caso da organização familiar estudada nesta pesquisa envolve uma situação peculiar em relação à sucessão. Considerando-se os modelos de tipificação das fases do ciclo de vida de empresas familiares, a situação da presença do pai-fundador e o papel assumido na direção por três filhos, a mesma seria qualificada como uma situação de trabalho em conjunto, fase imediatamente anterior à passagem do bastão.

Neste trabalho, com o recurso das representações sociais do conjunto dos membros da família, foi possível construir uma rede de significados sobre o processo sucessório, a qual se apresenta, na maioria das vezes, como uma contraposição de idéias. A trama de conceitos presentes no discurso dos entrevistados é formada por elementos ao mesmo tempo complementares e contraditórios. Entre eles, destacam-se os sentidos sobre o planejamento sucessório e sobre as regras elaboradas para a entrada de novos membros na empresa. Neste caso, o discurso foi permeado pela contradição entre família e empresa, expressando interesses pessoais e organizacionais, também envolvidos por aspectos racionais e afetivos.

O potencial da análise de discurso para estudos de empresas familiares pode ser apreendido na identificação das duas categorias que emergem da análise da rede de significados sobre o processo sucessório. Elas foram identificadas e formuladas como núcleos que polarizam grupos de idéias: a primeira refere-se à realidade da sucessão não planejada e carrega consigo a história, à marca do grupo pesquisado por meio de interpretações elaboradas sobre a fala-falada, em que a fala é a expressão da realidade por eles vivenciada. Em torno dela gravitam idéias e concepções sobre o processo sucessório, mesclando-se  à situação efetivamente vivenciada pelo grupo, incluindo antagonismos e contradições não explicitadas. A segunda categoria, que é a perspectiva de planejamento da sucessão, polariza concepções sobre a forma de inserção da terceira geração na empresa, ao mesmo tempo como um aspecto emergente do discurso refletindo práticas mediadas pela natureza da empresa familiar, especificamente pela família.

Dois aspectos permitem afirmar sobre a potencialidade dos aspectos estudados neste trabalho para o conhecimento das empresas familiares: de um lado, torna-se claro que o caso estudado permite valorizar a análise sob a ótica do processo de intra-empreendedorismo, na medida em que os três filhos que atualmente estão co-dirigindo a organização conduziram processos de expansão e mudanças. Assim, ao observar a empresa na realidade atual, não se pode localizar seu dinamismo em associação simples com a figura de um fundador-empreendedor. Os discursos permitem identificar associações que emergem em relação à realidade da gestão no passado e na atualidade, seja na atuação do pai-fundador, seja na atuação de filhos-dirigentes, do presente recuperando o passado e visualizando o futuro.

Um segundo aspecto, o processo de sucessão, deixa de ser abordado como um fato, uma fase, um dado objetivo. O papel dos filhos na direção da empresa remete à consideração da sucessão de modo diferente, permitido pela consideração da família como recurso discursivo. No caso específico enfocado, a busca do significado da sucessão em empresas familiares permite abrir perspectivas para outros estudos sob esta ótica. A consideração dos discursos permite aprofundar-se na complexidade da empresa familiar, suas especificidades traduzidas nos desafios da gestão sobre aspectos emocionais e sociais conjugados àqueles específicos dos negócios, envolvendo membros da família e não membros, participantes ou não da organização.

Torna-se claro que as concepções teóricas presentes nos modelos de fases organizacionais, particularmente as fases dos ciclos de vida das empresas familiares, podem se beneficiar de estudos sobre as representações sociais da sucessão. Antes de constituir-se em uma simples fase do ciclo de vida das empresas, esta carrega consigo a condição de um fato cultural, envolvendo a identificação de elementos que, embora presentes, não são aparentes, implicando processos de pesquisa que permitam fazê-los emergir dos discursos dos agentes sociais, membros de diferentes gerações.

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