1. Introdução

As empresas familiares são as maiores propulsoras do bem-estar social e econômico de toda a economia capitalista. No Brasil, tem-se hoje de 6 a 8 milhões de empresas, sendo que mais de 90% dos negócios são originados de empresas familiares (SEBRAE, 2005). Para Soreson e Bierman (2009) a justificativa para a compreensão e análise dos empreendimentos familiares diz respeito ao fato de gerarem emprego e renda em todo o mundo, sendo responsáveis pela prosperidade econômica. Elas estão relacionadas com o fortalecimento e a modernização da economia brasileira, por serem grandes geradoras de empregos. No entanto, a sua fragilidade em relação ao processo sucessório é motivo de grande preocupação (LANK, 2001).

Existem destaques de que grandes grupos nacionais, que se constituem sob a forma de empresa familiar, buscam informações em torno do processo de profissionalização, uma vez que as evidências de sucesso para organizações que adotam este tipo de ação são elevadas, principalmente em períodos de transição do controle decisório e administrativo, (BLECHER, 2003).

Lodi (1987) questiona a longevidade das empresas familiares ao afirmar que as organizações de terceira ou quarta geração são raras no contexto brasileiro. Contudo, percebe-se a presença de grandes grupos nacionais que conseguiram superar todas estas crises e ainda se mantêm sólidos dentro da economia brasileira, como é o caso do Pão de Açúcar, do Grupo Gerdau, da Odebrecht e da Suzano (BLECHER, 2003). Por outro lado, há vários casos, a exemplo de armazéns, ou seja, pequenos empreendimentos familiares, que também conseguiram superar as crises econômicas brasileiras e ainda continuam presentes no meio da imensidão que é a economia brasileira, como é o caso das bancas do mercado público de Porto Alegre (ROSSATO NETO e CAVEDON, 2003).

Em meio a este cenário, surge a necessidade de compreender como ocorre o processo sucessório vivenciado por empresas familiares, pois, de acordo com a literatura pesquisada, este é um período complexo no desenrolar da sua história de vida.

A carência de um enfoque subjetivo é uma das justificativas para a realização do presente trabalho, o qual teve por objetivo identificar os significados presentes nos discursos dos membros da família sobre o processo de sucessão. Para tal, buscou-se conhecer o mundo simbólico de membros de uma família proprietários de uma empresa cuja matriz está localizada na região sul de Minas Gerais e atua no ramo de transporte de cargas há aproximadamente 50 anos.

O artigo está estruturado da seguinte forma: primeiramente fez-se referência à problemática da sucessão nas empresas familiares sob a perspectiva da teoria das representações sociais; em seguida, apresentam-se os procedimentos metodológicos. Três outras partes complementam o trabalho: a apresentação da rede de significados do processo de sucessão e uma leitura das categorias sintetizadas a partir da construção da rede: a realidade da sucessão planejada e a perspectiva de uma sucessão planejada, complementando com as considerações finais.

2. A problemática da sucessão em empresas familiares

A sucessão significa a transferência de liderança. No caso de empresas familiares, deve-se buscar apreender as suas especificidades, marcadas pela interação empresa e família. A característica da família e o processo de inserção de seus membros na empresa levam à construção de sentidos sobre o processo de transferência de liderança entre o fundador e um ou mais sucessores.

2.1. A natureza da empresa familiar

A empresa familiar nasce de uma organização controlada e dirigida por um proprietário. O seu processo de formação inicia-se por meio de idéias, com o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores, apoiados ou não em seus parentes, ou seja, por meio de casais que juntam suas economias e dirigem lojas juntos, ou irmãos e irmãs que aprendem o negócio dos pais desde criança. Assim, é o encaminhamento das empresas familiares, as quais diversificam em tamanho e em idade (GERSICK et al., 1997).

A empresa familiar, para Grzybovski (2002), corresponde a um estereótipo da instituição de capital fechado, de modelo burocrático, com pouca transparência administrativa e financeira e um sistema de tomada de decisões centrado na figura da pessoa que representa o poder, para onde convergem as regras que seguem os integrantes da família na empresa.

Longenecker, Moore e Petty (1997), ao mencionarem a expressão empresa familiar, deixam subentendido que há um envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida e no funcionamento da organização. No entanto, este envolvimento varia de tempo integral a parcial.

Para caracterizar uma empresa familiar, a permanência da família deve ser verificada por, pelo menos, duas gerações, segundo Donelley (1964, p.94), a companhia é considerada familiar, quando está perfeitamente identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família.

Lodi (1998) afirma, na mesma perspectiva de Donelley (1964), que a empresa familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e aos valores institucionais da firma, os quais se identificam com um sobrenome comum ou com a figura do fundador. O conceito de empresa familiar nasce com a segunda geração de dirigentes, pois, enquanto está nas mãos do fundador, é apenas um negócio pessoal. O autor argumenta que a empresa de fundador sem herdeiros não é uma empresa familiar, nem aquela em que a família investe dinheiro apenas adquirir rendimentos financeiros.

A permanência da família nos negócios implica na expressão de algumas particularidades, ou seja, a constatação de alguns aspectos, como laços de família, esposas ou filhos no conselho administrativo, valores institucionais da firma identificados com aqueles da família, ações praticadas por um membro da família afetando a empresa, parentes com sentimento de adquirir ações da empresa, principalmente em caso de falência e a posição do parente na empresa influi em sua colocação familiar.

Para Hoffman (2006) as principais características de uma organização familiar são a lealdade, a confiança entre as relações familiares, o baixo custo de transação, o respeito mútuo, menor custo com recrutamento e o desenvolvimento de uma linguagem familiar. Nesse sentido, pode-se afirmar que estas características, se potencializadas, transformam-se em vantagens para o negócio familiar.

Com efeito, há que se considerar a natureza da instituição familiar, na medida em que as empresas familiares extraem uma força especial da história da identidade e da linguagem comum às famílias. Tais forças podem assumir tanto conotação positiva quanto negativa (GERSICK et al., 1997).

Fletcher (2002) destaca as características da natureza específica de empresas familiares, elementos de uma complexidade: “Além do trabalho árduo, frustração e obrigação de estar sempre presente, administradores-propietários não apenas têm que lidar com aspectos cotidianos relacionados com produtos, mercados, empregados, crescimento, mercados, treinamentos, assim como todos os gestores devem lidar. Mas também devem administrar e negociar cuidadosamente um conjunto complexo de relacionamentos sociais e emocionais envolvendo membros familiares e não familiares, os quais têm diferentes expectativas e motivações para envolvimento nos negócios familiares” (FLETCHER, 2002, p.4). Para Carrieri, Saraiva e Grzyboviski (2008) é dentro deste contexto que as organizações familiares são capazes de sobreviverem às exigências do mercado e tornando-se competitivas, ou seja, por serem familiares.

Toda empresa sofre modificações em sua estrutura ao longo do tempo. No entanto, nas empresas familiares, estas alterações são mais complexas devido aos problemas que ocorrem durante a transição de liderança, o que, geralmente, acontece quando uma nova geração assume o poder decisório e o controle administrativo da empresa.

2.2. O processo de sucessão em empresas familiares

O processo de sucessão em empresas familiares está imbricado à natureza desse tipo de organização, às suas especificidades. Bernhoeft (1999) argumenta que o primeiro processo de sucessão é o mais complexo, por ser a partir dele que a empresa deixa de ser uma sociedade baseada no trabalho que estava até então vinculada a uma única figura, que é a do fundador. Os filhos do fundador, os quais tornaram-se sócios, não têm compromissos iguais aos do pai, pela simples razão de que não tiveram a liberdade de se escolherem, bem como pelo fato do negócio não representar uma escolha livre, mas sim uma fatalidade.

O processo sucessório é assunto relevante e, ao mesmo tempo, delicado (BERNHOEFT, 1989). Por isso, não pode ser tratado apenas sob os aspectos puramente lógicos da administração, uma vez que envolve, igualmente, aspectos afetivos e emocionais, relacionados à estrutura familiar e, ao mesmo tempo, à estrutura empresarial. Estão envolvidos diversos interesses, relacionados com a manutenção do dinheiro na família, o pagamento de imposto menor para a transmissão da propriedade, a manutenção do controle indireto do patrimônio, a proteção dos descendentes diretos, a conservação do poder na dinastia, a garantia financeira dos fundadores e o desfrute do bem-estar que o patrimônio possa garantir como reserva de valor ao longo da vida (LEITE, 2002).

Os estágios do processo de sucessão em uma empresa familiar foram considerados por Longenecker, Moore e Petty (1997), os quais afirmam que o processo sucessório é um processo contínuo e, para tanto, a família deverá começar desde cedo a preparar os sucessores. No estágio I (pré-empresarial), o sucessor torna-se consciente de alguns aspectos da empresa e ou do setor de atuação; neste momento, a orientação do sucessor pelo membro da família não é planejada. No estágio II (introdutório), o sucessor é exposto a jargões utilizados no negócio e tem conhecimento sobre implicações ambientais. No estágio III (funcional-introdutório), o sucessor trabalha como empregado em tempo parcial; o trabalho se torna cada vez mais difícil (inclui a formação profissional e, às vezes, o trabalho em outras empresas). No estágio IV (funcional), o sucessor trabalha em tempo integral; inclui todas as posições não gerenciais. No estágio V (funcional avançado), o sucessor assume posição gerencial, a qual inclui todas as posições empresariais anteriores à presidência. No estágio VI (início da sucessão), o sucessor assume a presidência (incluindo o período em que o sucessor se torna chefe “de direito” da empresa). Finalmente, no estágio VII (sucessão madura), o sucessor torna-se o chefe da organização.

Planejados ou não planejados, processos sucessórios, associados à longevidade de empresas familiares, remetem ao processo de “intra-empreendedorimo”, termo emprestado de Hoy e Verser (1994), por Fletcher (2004), para destacar a relação entre família e empreendedorismo no contexto de emergência intergeracional. Analisando-se o  caso de uma pequena empresa familiar, a autora sintetiza o processo de emergência entre primeira e segunda geração:

“Isso significa que em negócios familiares, atividades empreendedoras, desenvolvimento de negócios e emergência de novas idéias ou modos de trabalhar ocorrem em íntimo relacionamento com aspectos familiares, nos quais aquilo que ocorreu no passado será representado no futuro. Falando sobre aspectos organizacionais e administrativos, proprietários de negócios familiares, são instados a construir o passado no presente e visualizar o futuro no presente. Aqui também, são pesadas as tensões entre a necessidade de energizar empreendedoristicamente e administrativamente os negócios, ao mesmo tempo em que se garante a sobrevivência em longo prazo e a continuidade em termos de propriedade” (Fletcher, 2006:5).

2.3. O sentido do processo de sucessão

Os significados e os sentidos do processo sucessório são formados pelas visões coletiva e individual dos membros de uma empresa familiar. Tais agentes, sejam o fundador, os filhos que atuam de alguma forma, os filhos não inseridos e os demais parentes de alguma forma envolvidos com o futuro da empresa, bem como os funcionários de diversos setores, expressam suas representações sociais de modo natural, na sua vivência no cotidiano da empresa. Com efeito, a sucessão em uma empresa familiar se inclui no âmbito do campo de discursos em que os seres humanos, membros de uma empresa familiar, buscam expressar aspectos de sua vida organizacional. Fletcher (2002) sintetiza formulações diversas que evidenciam a importância da consideração da família como um recurso discursivo em empresas familiares, destacando o sentido do que seria denominado familiar, caminhos pelos quais os agentes expressam formas de ligar-se aos demais membros da família e da empresa. Caberia, pois, apreender sentidos dos discursos sobre a família, sobre a empresa, sobre negócios, sentidos esses de certo modo gerenciados em um sistema. A autora valoriza, igualmente, a inter-relação entre discurso e processos de construção social. Nessa relação com os demais, os agentes de uma dada organização enfatizam a linguagem e recursos discursivos (tal como conceitos de família) conferindo sentido em seus contextos organizacionais. Essa consideração da família como recurso discursivo é objeto de estudos em pequenas empresas familiares que, para autora, enfatizam o discurso da racionalidade, o discurso baseado em recursos e um discurso crítico.

Na formulação de suas representações sociais sobre o processo sucessório, os agentes expressam a relação entre indivíduo e sociedade, considerando que o ambiente em que se inserem é dinâmico e flexível (MINAYO, 1995; FARR, 1995). Assim, a busca da apreensão e formulação das representações sociais dos agentes organizacionais de uma empresa familiar permite enfocar o lado subjetivo, interdisciplinar e multifacetado das relações sociais, possibilitando um aprofundamento sobre o mundo simbólico desse tipo de empresa.

Ao se expressarem sobre o processo de sucessão, os agentes representam, de forma idealizada, tanto o fundador como os membros da família que compõem a diretoria da empresa ou demais membros. Verifica-se, pois, que conferem o sentido simbólico à família e à empresa. Tais elementos são de apreensão direta, criando-se um processo de compreensão, a fim de se tornarem familiares para todos, possibilitando criar as representações sociais, as quais são formadas quando o novo é incorporado ao universo comum (SÁ, 1995).

            Por meio das representações sociais, os agentes organizacionais desenvolvem um domínio do saber original. Os membros das gerações buscam compreender o que as pessoas fazem na vida real e em situações significantes, ou seja, na família e na empresa. O processo de sucessão envolve tanto questões individuais como coletivas, ou seja, tanto representações vindas apenas do fundador como questões originadas do conjunto de pessoas que compõem a empresa.

            As representações sociais sobre o processo sucessório emergem do conhecimento prático orientado para a compreensão do mundo, para a construção de um caráter expressivo dos sujeitos sociais, sobre objetos valorizados socialmente, ou seja, dos membros que compõem as gerações sobre todos os elementos que envolvem o processo de sucessão (SPINK, 1995). São, portanto, consideradas como um conjunto de conceitos e imagens cujo conteúdo envolve o indivíduo e o seu meio social, no espaço e no tempo determinados. Consistem numa visão da comunicação e do pensamento do dia-a-dia, tentando analisá-los e interpretá-los.