4. Recursos e Competências Organizacionais

Reconhecendo que uma abordagem simples de recursos e competências não consegue retratar toda uma dinâmica organizacional, este trabalho busca identificar os principais recursos que possam explicar o sucesso da estratégia de marketing. A base de recursos de uma organização inclui aspectos tangíveis e intangíveis, assim como as capacidades que uma organização possui, controla, ou tem acesso. Esses recursos podem ser utilizados para criar e implementar estratégias. Recursos podem incluir uma fábrica, seus produtos, sua reputação entre os clientes, as informações, o trabalho em equipe. Capacidades são um subconjunto dos recursos de uma empresa. Também podem ser definidas de forma tangível e intangível, que permitem o aproveitamento de outros recursos da empresa, como por exemplo as competências de marketing, seu trabalho em equipe e a coordenação entre os envolvidos. Os recursos e as capacidades de uma empresa podem ser classificados em quatro amplas categorias de acordo com Barney e Hesterly (2007): financeiros, físicos, individuais e organizacionais.

Dessa forma, recursos e capacidades podem ser representados por algo com que a organização pode contar para atingir seus objetivos. A competência implica, particularmente, na perspectiva ou potencial para resultados adequados. Normalmente, mudanças na base de recursos e de competências de uma organização implicam apenas que a organização está fazendo algo diferente, mas não necessariamente melhor do que antes. Para Barney e Hesterly (2007) e Helfat et al. (2007) a fim de entender como uma organização identifica e responde à necessidade de mudança e à melhoria de sua capacidade competitiva e de seus resultados é necessário examinar os processos organizacionais e gerenciais como um todo.

Nesta visão, permite-se explicar porque algumas empresas superam outras. Se uma organização possui recursos e capacidades valiosos que poucas outras não possuem, e se essas outras organizações consideram muito custoso imitar esses recursos e capacidades, a empresa que possui esses ativos tangíveis e intangíveis pode obter uma vantagem competitiva sustentável.

É indiscutível o desafio do entendimento da participação dos recursos e das competências no processo de estratégia e sua interferência nos resultados da organização. Sendo assim, descreve-se a seguir como esta pesquisa se desenvolveu. A fim de investigar a influência dos recursos e das competências nos resultados do processo de formação da estratégia de marketing o estudo foi subdividido em duas grandes etapas: uma descritiva qualitativa e outra descritiva quantitativa. Então, para melhor compreensão, apresenta-se na seqüência o desenvolvimento metodológico e os resultados de cada um das etapas da pesquisa.

5 Pesquisa Descritiva Qualitativa

A investigação empregou a combinação das abordagens metodológica qualitativa e quantitativa (Creswell, 2010). A primeira fase qualitativa e a segunda fase quantitativa. Como procedimento de pesquisa, em um primeiro momento, realizou-se análise teórica do trabalho de Menon et al. (1999), especialmente da inserção dos recursos e competências como um dos elementos do processo de estratégia.  O construto de Menon et al. (1999), utilizado como referencia de análise dessa pesquisa, aborda formulação e implementação de estratégia conjuntamente, considerando os elementos do processo e os resultados da sua operacionalização das recursos e competências de marketing. Entretanto, ressalta-se a observação empírica dos recursos e das competências organizacionais desenvolvidas e utilizadas como referência comparativa com o modelo citado.

Em seguida, agregou-se aos elementos resultantes da revisão da literatura uma primeira pesquisa, esta de natureza qualitativa, com dez empresas que operam nacionalmente, inseridas no grupo das maiores empresas brasileiras (Editora Abril 2001). Estas empresas, que solicitaram a manutenção do anonimato, foram escolhidas pelo critério de julgamento, a partir da sua representatividade na indústria a que pertencem. Seus setores de atuação incluem alimentação, comércio varejista, eletroeletrônico, telecomunicações e automotivo. São empresas classificadas entre as três maiores do seu setor em termos de market share e volume de negócios.

Neste momento, buscou-se conhecer a utilização dos recursos e das competências organizacionais no processo de formulação e implementação de estratégias de marketing e sua repercussão nos resultados deste processo. Para tanto, foram realizadas doze entrevistas em profundidade (em duas empresas fez-se duas entrevistas) com os executivos responsáveis pela condução das estratégias de marketing das organizações, solicitando que eles discorressem sobre a utilização de recursos e competências no processo de estratégia de marketing, como também que abordassem os resultados desse processo. Utilizaram-se aqui os conceitos desenvolvidos por Menon et al. (1999) no seu construto em relação a recursos e competências de marketing e aos resultados da estratégia. Ainda, foi solicitado aos executivos que, para responder à pesquisa, relembrassem uma estratégia de marketing recente que fosse possível mensurar os resultados da sua implementação.  As entrevistas foram gravadas e transcritas. Após, utilizou-se a análise de conteúdo com categorização dos conceitos utilizados para interpretar os dados obtidos nesta fase.

5.1 Resultados e análise

Os resultados desta etapa mostraram que os executivos consideraram como recursos e competências no desenvolvimento da estratégia os seguintes elementos: novos produtos; prestação de serviços ao cliente; imagem de marca; influência junto a canais de distribuição; diferenciação de produtos; pesquisa de mercado; utilização do marketing com visão estratégica; desenvolvimento de produtos que ofereçam valor para o cliente, focados na necessidade a ser atendida; logística; desenvolvimento de relacionamento com vários públicos: governo, imprensa, mercado publicitário, sociedade em geral, consumidores; envolvimento com os fornecedores; capacidade de produção; habilidade e capacidade financeira na compra de matéria-prima; bom conhecimento do negócio; domínio da tecnologia da informação; automatização do parque fabril; administração participativa; comprometimento interno das equipes de trabalho; desenvolvimento de parcerias tecnológicas com outras empresas. Percebe-se que, além de recursos e competências exclusivas de marketing, também foram citados recursos e competências organizacionais. Ainda, as empresas afirmaram que ao implementar as estratégias de marketing elas consideraram os recursos e as competências que possuíam, mas também precisaram rever algumas fraquezas e esforçar-se para revertê-las.

No que se refere aos resultados do processo de estratégia de marketing, os executivos entrevistados foram congruentes com os resultados sugeridos por Menon et al. (1999): aprendizagem, criatividade e desempenho organizacional.

O aprendizado que ocorreu nas empresas que participaram da amostra foi relativo à mudança na forma das pessoas fazerem as coisas. Em especial: alteração de comportamento da alta administração; maior comprometimento e envolvimento das pessoas que compõem a organização, gerando espírito de equipe; aprendizado no processo interno de planejamento e de organização do negócio, diminuindo a informalidade dos processos; aprendizado no processo de desenvolvimento do produto; melhor conhecimento do negócio em que se está atuando; aprendizagem de administrar conflitos, havendo um amadurecimento da equipe; e de que é fundamental inovar.

Quanto à criatividade, a estratégia referida pelos entrevistados, incluiu alguns novos aspectos quando comparada às estratégias anteriores. A estratégia foi inovadora no sentido da concepção do produto e da velocidade com que se desenvolveu essa nova idéia. Também foi inovadora porque envolveu a todos na organização. Ainda, houve inovação em relação a determinadas ações de mercado e pela participação dos parceiros externos no desenvolvimento de uma estratégia. Por último, algumas empresas pesquisadas afirmaram que as estratégias anteriormente desenvolvidas não foram tão detalhadas e pensadas como essa estratégia.

O impacto da estratégia analisada pelos executivos em termos de desempenho de mercado de cada empresa foi medido através dos seguintes indicadores: lucros líquidos, crescimento nas vendas, participação de mercado, satisfação dos clientes, imagem de marca, fidelização dos clientes e volume de clientes.

6 Pesquisa Descritiva Quantitativa 

Dando sequência a primeira fase da pesquisa, esta etapa do trabalho refere-se a uma pesquisa descritiva quantitativa, a qual tem por objetivo medir, em um conjunto de organizações, a relação entre recursos e competências e os resultados oriundos do processo de formação de estratégia de marketing.

O instrumento de coleta de dados foi construído a partir de questões do questionário utilizado por Menon et al. (1999) e do resultado das entrevistas em profundidade. O questionário, composto por questões objetivas, foi pré-testado com executivos, na presença dos pesquisadores. Durante o final do segundo semestre de 2003 e início de 2004, foi remetido às empresas participantes através da internet, com contato inicial por telefone. As questões referiam-se à utilização dos recursos e competências no processo de formulação e implementação da estratégia de marketing e à medição dos resultados desse processo, resultante da implementação de uma estratégia do composto de marketing (produto/serviço, preço, distribuição, comunicação/promoção), recente na organização, escolhida pelo executivo (seguindo-se a indicação da pesquisa de Menon et al. (1999) que utilizou estratégias do composto de marketing).

A população é composta por empresas que atuam no Brasil, de médio e grande porte, ou seja, com um mínimo de 100 funcionários (classificação da Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul [FIERGS]). Para tal, foram utilizados dois bancos de dados: o da Revista Exame – Melhores e Maiores, publicado em julho de 2001, o qual possuía 500 empresas; e o da FIERGS, apresentado em 2001, com 771 empresas listadas. Todas elas foram contatadas, dependendo do seu interesse em participar da pesquisa, caracterizando-se, assim, uma amostra não probabilística. Dos contatos realizados com as empresas, obteve-se o retorno de 200 questionários respondidos (82,2% indústrias, 9,4% varejistas, 7,8% prestadoras de serviço, e somente uma empresa atacadista). Destes, consideraram-se, efetivamente, 180. Os 20 questionários desconsiderados não estavam adequados ao perfil estipulado do respondente: executivo com cargo de gerência ou direção de marketing/vendas/comercial; executivo com envolvimento direto com a estratégia ou, pelo menos, indireto com o recebimento de informações e comunicações a respeito da estratégia.

Na etapa quantitativa, a partir da estrutura de variáveis de Menon et al. (1999), os dados coletados foram processados através do software estatístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 11.0), em sua versão para microcomputadores, e tratados de forma quantitativa. Trabalhou-se com análise de freqüências, correlação e análise fatorial, utilizando-se a média como medida de tendência central. Foi utilizado também o software Analysis of Moment Structures (AMOS 18.0), realizando Modelagem de Equações Estruturais (SEM), a fim de verificar a relação entre os recursos e competências com os resultados das estratégias. Lembra-se que Modelagem de Equações Estruturais é formada, numa visão simplificada, pela combinação da análise fatorial exploratória com a análise de regressão múltipla (Tabachnick & Fidell, 2000). Cabe ainda dizer que, no desenvolvimento da Modelagem de Equações Estruturais, testes de dimensionalidade, confiabilidade e validade das escalas foram realizados e os resultados encontraram-se dentro dos parâmetros aceitáveis.

6.1 Resultados e análise

Apresentam-se, a seguir, os resultados obtidos no desenvolvimento da fase quantitativa.

Nesta segunda etapa da pesquisa, verificou-se em primeiro lugar a utilização dos recursos e competências no desenvolvimento de estratégia de marketing, bem como dos resultados desse processo (criatividade estratégica, aprendizagem organizacional e desempenho da estratégia). Apresenta-se, a seguir, a distribuição de freqüências destas variáveis.

a) Recursos e Competências

A Tabela 1 mostra que os recursos e competências que tiveram maior ênfase na formulação e implementação da estratégia de marketing refletida pelos respondentes foram (em ordem decrescente de influência): Construção da imagem da marca; Ampla competência de serviço ao cliente; Desenvolvimento e aprimoramento dos produtos existentes; Capacidade de produção; Novos produtos; Produtos e serviços de qualidade premium (top); Ampla gama de produtos; Envolvimento com os fornecedores; Aquisição de suprimentos; Comprometimento interno das equipes de trabalho. Percebe-se que os executivos atribuíram a construção e o desenvolvimento da estratégia de marketing, na grande maioria, para recursos e competências relacionados a produtos e serviços, seguidos por recursos e competências relacionados com a produção e fornecedores, finalizando com as pessoas que estão envolvidas na estratégia. Com isso, verificam-se recursos e competências de marketing, de operações e de gestão de pessoas.

Tabela 1
Frequências, Médias e Desvio-Padrão dos Indicadores de Recursos e Competências

Nota. NSA = Não se aplica
Fonte: coleta de dados.

b) Criatividade Estratégica

A Tabela 2 apresenta a existência de criatividade através de modificações e inovações a partir da estratégia formulada e implementada.

Tabela 2
Freqüências, Médias e Desvio-Padrão dos Indicadores de Criatividade Estratégica

Nota. NSA = Não se aplica
Fonte: coleta de dados.

c) Aprendizagem Organizacional

A Tabela 3 demonstra que ocorreu alta aprendizagem organizacional com o processo de formulação e implementação da estratégia de marketing.

Tabela 3
Frequências, Médias e Desvio-Padrão dos Indicadores de Aprendizagem Organizacional

Nota. NSA = Não se aplica
Fonte: coleta de dados.

d) Variáveis de Desempenho da Estratégia

Na Tabela 4 demonstra-se que os resultados mais significativos com a implementação da estratégia de marketing referiram-se ao resultado geral, a participação de mercado e a satisfação dos clientes.

Tabela 4
Freqüências, Médias e Desvio-Padrão dos Indicadores de Desempenho

Nota. NSA = Não se aplica
Fonte: coleta de dados.

Quanto à confiabilidade dos construtos, Hair, Anderson, Tatham e Black (1999) deixam clara a preocupação em se utilizar várias medidas de confiabilidade. Assim, além da medida Alpha de Cronbach foram usados outros indicadores como as Medidas de Confiabilidade e da Variância Extraída baseadas na magnitude das cargas fatoriais, as quais são sugeridas por estes autores como alternativas. São aceitáveis valores do coeficiente Alpha de Cronbach acima de 0,70. No que se refere aos valores de confiabilidade, são considerados satisfatórios também aqueles superiores a 0,70. Com relação à variância, valores acima de 50% são considerados aceitáveis (Hair et al., 1999).

Verifica-se na Tabela 5 que todos os coeficientes de confiabilidade dos construtos, tanto o Alpha de Cronbach como a confiabilidade pela magnitude das cargas fatoriais, apresentaram resultados superiores ao mínimo exigido pela literatura, ou seja, acima de 0,70. Quanto à variância extraída, o construto Recursos e competências foi o único que apresentou variância um pouco abaixo do nível aceitável (44%), entretanto, sua confiabilidade é boa e seus relacionamentos também permaneceram significativos durante todo o processo de estimação.

Tabela 5
Alpha de Cronbach, Confiabilidade e Variância Extraída dos Construtos

Fonte: coleta de dados.

Após a análise das freqüências e da confiabilidade dos construtos, partiu-se para a busca da validação da relação e influência entre Recursos e Competências e os Resultados do processo de estratégia de marketing (criatividade, aprendizagem e desempenho). Para tal, aplicou-se a técnica de Modelagem de Equações Estruturais. Verifica-se na Tabela 6 e na Figura 2 (todos os parâmetros estimados foram significativos: p<0,01), a partir da utilização de indicadores de ajustamento com índices dentro dos parâmetros aceitáveis (Tabela 7) (qui-quadrado, graus de liberdade, nível de significância, qui-quadrado sobre graus de liberdade, Raiz quadrada média do erro de aproximação-RMSEA, Comparative Fit Index-CFI, Incremental Fit Index-IFI), que os recursos e competências influenciam todos os resultados da estratégia de marketing, a criatividade estratégica, a aprendizagem organizacional e o desempenho de mercado. Isso significa que os resultados da estratégia de marketing precisam dos recursos e competências organizacionais para atingir os níveis desejados. 

Tabela 6
Estimativas finais dos construtos recursos e competências, criatividade, aprendizagem e desempenho

Fonte: coleta de dados.

Tabela 7
Medidas de Ajustamento para os Construtos Recursos e Competências, Criatividade, Aprendizagem e Desempenho

Nota. (c2 - qui-quadrado; gl – graus de liberdade; p – nível de significância; c2 / gl – qui-quadrado sobre graus de liberdade; Raiz quadrada média do erro de aproximação (RMSEA); Comparative Fit Index (CFI); Incremental Fit Index (IFI)).

Fonte: coleta de dados.

Deve-se, ainda, chamar a atenção para os indicadores que foram validados em cada um dos construtos.

No construto Recursos e Competências foram significativos os seguintes indicadores: Capacidade de produção; Aquisição de suprimentos; Domínio da tecnologia da informação; Automação do parque fabril.

Por sua vez, no construto Criatividade Estratégica aparecem como significativos todos os seus quatro indicadores: A estratégia escolhida foi muito diferente de outras desenvolvidas no passado por esta unidade; A estratégia era realmente inovadora; A estratégia quebrou algumas regras do jogo dentro do seu produto/mercado; Comparada às outras estratégias similares, desenvolvidas anteriormente, pelo menos algumas partes dessa estratégia foram arrojadas e arriscadas.

No que se refere ao construto Aprendizagem Organizacional, foram definidos como significativos os indicadores: Desenvolvimento de habilidades administrativas; Mudança de comportamento da alta administração; Aumento do comprometimento e envolvimento das pessoas; Diminuição da informalidade do processo de planejamento da organização; Aprendizado no processo de desenvolvimento do produto; Melhor conhecimento do negócio em que se está atuando; Administração de conflitos.

Por fim, no construto Desempenho de Mercado foram demonstrados como significativos quase todos os seus indicadores: Resultado geral da estratégia; Lucros líquidos; Crescimento nas vendas; Maximização do fluxo de caixa; Participação de mercado; Retorno sobre investimentos.

Figura 2.
Relações significativas entre recursos e competências e os resultados do processo
(aprendizagem, criatividade e desempenho) com estimativas padronizadas.

e- erro de medida para cada variável; valores nas flechas com uma só ponta- estimativas dos parâmetros; P18 a P21 – variáveis formadoras dos Recursos e Competências; R3 a R9 – variáveis formadoras de aprendizagem; Q1 a Q4 – variáveis formadoras de criatividade; S11 a S16 – variáveis formadoras de desempenho.

Fonte: coleta de dados (processamento AMOS 18.0).

Parte-se, então, para as considerações finais da pesquisa, aproximando os resultados encontrados com a teoria sobre o tema.