1. Introdução

A sobrevivência e o crescimento organizacional são elementos preponderantes quando se trata de formação da estratégia. A organização desenvolve suas atividades para, continuamente, atingir e manter uma vantagem competitiva no ambiente em que atua através da oferta ao mercado de algo superior que seus concorrentes. A estratégia responde à necessidade que a organização tem de gerenciar suas ações e buscar atingir seus objetivos em um contexto competitivo. Por isso, considerando a multiplicidade de ofertas no mercado, a orientação das organizações deve ser para a entrega de algo com um valor cada vez maior. A estratégia de marketing pode ser considerada como uma das responsáveis para que isso ocorra (Day, 1992; Oliver, 1999; Varadarajan & Jayachandran, 1999).

O processo de formação da estratégia de marketing, composto por sua formulação e implementação, que, segundo Menon et al. (1999) e Hrebiniak (2006), precisam ser consideradas conjuntamente e assim, conduzir para que tal resultado seja atingido. O valor ofertado ao mercado não está somente no objeto da transação, mas nas atividades e nas pessoas envolvidas antes, durante e depois da sua efetivação. O enfoque de processo é decisivo, somente o conjunto das etapas integradas levará à efetivação de estratégias (Hrebiniak, 2006; Thompson & Strickland, 1998).

As pesquisas sobre processo de formação da estratégia de marketing apresentam os elementos necessários para que uma organização a conceba e a operacionalize (Menon et al., 1999; Noble; Mokwa, 1999; Sashittal & Jassawalla, 2001). Dentre esses elementos, ressaltam-se os recursos e as competências que uma organização precisa ter e desenvolver para que sua estratégia possa ser formulada e implementada adequadamente. Ou seja, recursos e competências aqui entendidos como parte das capacidades desenvolvidas para a entrega de valor superior ao mercado (Helfat et al., 2007; Menon et al., 1999). Competências referem-se às habilidades que proporcionam a união dos recursos, possibilitando que esses desenvolvam vantagem competitiva. As competências permitem que a empresa coordene suas atividades e seus recursos, em termos de capacidades (Helfat et al., 2007), mas, ao contrário desses últimos, não são passíveis de se atribuir um valor monetário, por não serem tangíveis, como tampouco podem ser comercializadas e imitadas (Day, 1994). Daí depreende-se que os recursos e as competências possibilitam o alcance de posição competitiva, colaborando diretamente para com os resultados do processo de formulação e implementação de estratégia de marketing (Menon et al., 1999).

Assim, esta pesquisa se propõe a investigar a influência dos recursos e das competências nos resultados do processo de formação da estratégia de marketing, ou seja, qual o papel dos recursos e das competências organizacionais no desenvolvimento da estratégia de marketing e nos resultados oriundos de sua implementação. 

Esta abordagem pode ser justificada para as empresas considerando o destaque aos resultados de suas atividades de marketing serem preocupação constante dos executivos. O valor da estratégia de marketing é um campo de estudo e prática gerencial freqüentemente questionado (Moorman & Lehmann, 2004). Assim, para que os resultados organizacionais alcançados sejam os desejados, é preciso que as estratégias sejam eficazmente formuladas e implementadas, e os elementos necessários para isto, em especial os recursos e as competências exigidos, exerçam papel essencial para atingir os resultados pretendidos.

Por outro lado, academicamente, pouca atenção tem sido dispensada para entender como as estratégias de marketing são construídas, isto é, como são desenvolvidas as ações internas para a definição e a implementação das estratégias de marketing. Geralmente, maior destaque da literatura, nesse sentido, refere-se mais ao conteúdo da estratégia, analisando a própria estratégia de marketing já definida, e não como se chega a ela (Menon et al., 1999; Varadarajan & Jayachandran, 1999). Assim, esta pesquisa vem colaborar para com o desenvolvimento teórico e empírico do processo estratégico. Ou seja, para um melhor entendimento a respeito da influência dos recursos e das competências na construção e na operacionalização de estratégias e sua repercussão no alcance dos objetivos organizacionais.

Para tanto, apresenta-se, primeiramente, breve fundamentação teórica sobre estratégia de marketing, modelo de formação da estratégia de marketing, recursos e competências. Em seguida, descrevem-se as etapas desenvolvidas na pesquisa, suas metodologias e seus resultados. Por fim, expõem-se as considerações finais.

2 Estratégia de Marketing

Para Day (1992) estratégia de marketing refere-se ao desenvolvimento de atividades e tomada de decisões a fim de construir e manter uma vantagem competitiva sustentável. Antoine (1995, p. 8) deixa isso bem claro ao afirmar que a estratégia de marketing visa a “[...] atingir os objetivos de conquista e de fidelização dos mercados”, responsáveis por levar a organização ao seu crescimento. Por isso, percebe-se que a colaboração do marketing é ampla à organização: a construção e a implementação das etapas de entrega de valor para o mercado é fator preponderante. O estudo das estratégias de marketing, independente do nível a que se refira, oferece grandes condições para se obter sucesso com as estratégias implementadas, trazendo conseqüências aos objetivos e aos resultados organizacionais.

A estratégia de marketing vem orientar as atividades levando à efetivação na busca e manutenção de vantagem competitiva nos três níveis organizacionais (Varadarajan & Jayachandran, 1999; Webster, 1992). No nível corporativo, o problema estratégico é definir qual negócio a empresa deve assumir e determinar a missão, o escopo e a sua estrutura. Nesse nível, o papel do marketing é: (a) buscar atratividade de mercado, analisando necessidades dos consumidores e ofertas da concorrência nos mercados potenciais disponíveis; (b) promover a orientação para o consumidor, defendendo os interesses do consumidor no processo de decisão gerencial, ou seja, cuidar da implementação do conceito de marketing; (c) desenvolver a proposta de valor da empresa (como reflexo de suas competências, em termos das necessidades e desejos dos consumidores), articulando isso no mercado e através da organização. No nível da unidade estratégica de negócio, a questão estratégica é como competir no negócio escolhido pela empresa (definido no nível corporativo). A estratégia do negócio é baseada em análise mais cuidadosa e detalhada dos consumidores e competidores como também dos recursos e competências da empresa para competir em segmentos específicos de mercado. As estratégias de marketing aqui desenvolvidas são a segmentação de mercado, escolha do mercado-alvo e posicionamento. Por fim, no nível operacional ou tático, a questão é a implementação da estratégia do negócio por meio do desenvolvimento das estratégias do composto de marketing. É o nível das estratégias funcionais.

Enfaticamente, assim, o papel da estratégia de marketing é realizar a ligação entre a empresa e seus consumidores, concorrentes e outros públicos. Marketing possui as condições necessárias para obter vantagem competitiva para a empresa, guiando a missão da corporação, devido ao seu acesso às necessidades dos consumidores (Wind & Robertson, 1983).

Nesse sentido, o processo da estratégia de marketing, constituído de ações para formulação e para implementação de estratégia, pode ser considerado elemento primordial para que a posição competitiva organizacional seja alcançada, uma vez que ele é mais difícil de ser imitado (Barney & Hesterly, 2007) do que o próprio conteúdo das estratégias do composto de marketing, por exemplo (Shoham & Fiegenbaum, 1999). Porém, não se pode visualizar um processo de estratégia como uma progressão linear que vai da formulação da estratégia até a sua implementação, mas como um processo multinível, onde os resultados das decisões são moldados aos interesses e compromissos dos grupos individuais, das forças organizacionais, das mudanças ambientais e da manipulação do contexto estrutural que envolve as decisões (Hutt, Reingen & Ronchetto, 1988).

Desta maneira, a fim de que se possa entender o papel do processo de formação da estratégia de marketing, esse é fundamentado teoricamente a seguir através da apresentação do modelo de Menon et al. (1999), que discorre sobre a estrutura e os elementos necessários à formulação e à implementação da estratégia de marketing, seus antecedentes e seus resultados.

3 Modelo de formação da estratégia de marketing de Menon, Bharadwaj, Adidam e Edison (1999)

O fenômeno aqui estudado refere-se à formação da estratégia de marketing. Nesta área, a literatura não é rica na demonstração de construtos que sigam o conceito citado. Há, sim, trabalhos que expõem elementos necessários à estratégia de marketing, porém não demonstram seu inter-relacionamento, como quando se quer construir um modelo. Para Noble e Mokwa (1999) é preciso construir modelos conceituais sobre a estratégia de marketing, pois nas pesquisas apresentadas existem muitas variáveis que não passaram por processo de validação.

O modelo de Formação da Estratégia de Marketing – Marketing Strategy Making (MSM) (Figura 1), desenvolvido e validado por Menon, Bharadwaj, Adidam e Edison (1999), enfoca conjuntamente a formulação e a implementação de estratégias de marketing, bem como os elementos que influenciam esse processo e, também, os seus resultados. Ressalta-se que uma grande importância deste modelo é a sua preocupação com os elementos organizacionais, desenvolvendo uma visão sistêmica e não contemplando somente a área de marketing. Além disso, aborda também o macroambiente onde a organização está inserida. A escolha desta estrutura justifica-se por representar modelo de estratégia de marketing presente na literatura que realizou ampla revisão de bibliografia da área de estratégia e pesquisa empírica cuidadosa e completa. Ainda, utiliza as duas escolas do pensamento: racional e incremental, considerando que as estratégias além de deliberadas podem ser emergentes.

Figura 1. Modelo de Formação da Estratégia de Marketing de Menon

Fonte: extraído de Menon, A., Bharadwaj, S. G., Adidam, P. T., & Edison, S. W. (1999). Antecedents and consequences of marketing strategy making: a model and a test (p. 23). Journal of Marketing, 63(2), 18-40.

Os elementos que fazem parte da formação da estratégia de marketing, segundo Menon et al. (1999), divididos em três grupos inter-relacionados, foram analisados empiricamente na íntegra, no país, por Toaldo e Luce (2004, 2006). A concepção que trata dos elementos do processo referente à atuação dos grupos de trabalho na estratégia de marketing foram estudados por Toaldo, Rocha e Luce (2008). Como visto, este trabalho, especificamente, analisa os recursos e as competências que vão além do modelo proposto, apesar de partir deste como referência de análise e a sua influência nos resultados da estratégia. O modelo completo de referência pode ser conceituado pelos elementos que seguem:

Antecedentes: correspondem aos fatores organizacionais que facilitam ou dificultam a formulação e a implementação da estratégia de marketing, influenciando o próprio processo da estratégia. (a) Estrutura Organizacional - abordada por meio da centralização e da formalização. Centralização refere-se à concentração da tomada de decisão nos níveis mais elevados da organização. Formalização é aqui entendida como a maneira como regras, procedimentos, instruções e comunicações são escritos e padronizados, bem como o grau em que os papéis são claramente definidos. (b) Cultura Organizacional - é abordada a partir da inovação, ou seja, uma cultura organizacional inovadora enfatiza a inovação, a abertura a novas idéias e a resposta rápida às decisões tomadas.  

Processo: constitui-se de elementos que compõem a formulação e implementação da estratégia de marketing na organização. Mais precisamente, “um complexo conjunto de atividades, processos e rotinas envolvidas no desenho e execução dos planos de marketing” (Menon et al., 1999, p. 21). (a) Análise situacional – avaliação interna e externa da organização, determinando suas forças e fraquezas, ameaças e oportunidades. (b) Abrangência – constitui sistemática identificação e profunda avaliação das várias alternativas para escolher a estratégia. (c) Ênfase nos recursos e competências de marketing – conhecimento dos recursos internos que a organização acumulou e das habilidades na busca de vantagem competitiva para a entrega de valor superior ao mercado. (d) Integração entre funções – inter-relação dos setores e níveis das organizações, através do desenvolvimento de equipes de trabalho multidisciplinares. (e) Qualidade da comunicação – natureza da comunicação, formal e informal, entre setores, grupos e indivíduos, durante o processo de formação da estratégia. (f) Comprometimento com os recursos da estratégia – existência de recursos humanos, materiais e temporais adequados e comprometidos com o processo. (g) Comprometimento com o consenso da estratégia – comprometimento consensual da equipe em relação à estratégia escolhida.  Esses sete elementos juntos formam “a base do híbrido conceito de processo” para Menon et al. (1999, p. 21).

Resultados: referem-se às conseqüências do processo da estratégia de marketing, isto é, as influências para a empresa com a formulação e a implementação da estratégia. (a) Criatividade – mede a criatividade desenvolvida na estratégia em questão, comparando-a às estratégias anteriores. (b) Aprendizagem Organizacional – demonstra o que a organização aprendeu com a estratégia desenvolvida e implementada.  (c) Performance de Mercado – apresenta como se mediu o sucesso ou insucesso da estratégia, ou seja, quais foram os resultados com as ações de formulação e implementação da estratégia de marketing para a organização como um todo. 

Variável de Controle: Turbulência Ambiental – corresponde aos elementos que intervêm e influenciam os resultados da estratégia. São todos elementos do ambiente externo, pois ele é quem “desempenha um maior papel sobre o processo da estratégia” produzindo efeitos nos resultados (Menon et al., 1999, p. 28). Como a estratégia é interdependente do ambiente com o qual se relaciona e no qual está inserida, recebendo uma grande influência dele e, ao mesmo tempo, influenciando-o, consideram-se aqui algumas variáveis que interferem no processo de formação da estratégia de marketing, como a concorrência, a inovação e a tecnologia da indústria, o comportamento dos consumidores e os fatores macroambientais.

Pode-se, então, ao interpretar o modelo, dizer resumidamente que os antecedentes representam os elementos internos à organização que influenciam as atividades de formulação e implementação da estratégia, as quais, por sua vez, trazem resultados para a organização. Estes últimos sofrem a interferência de fatores ambientais.

Assim, na apresentação do modelo de Menon et al. (1999), visualizou-se que o processo de formulação e implementação de estratégia de marketing é formado por vários elementos, dentre eles os recursos e as competências de marketing. Pretende-se, a seguir, desenvolver teoricamente considerações existentes na bibliografia sobre o elemento central desta pesquisa: recursos e competências organizacionais.