Marcos Antonio de Souza*, Ivana Basso** y Vanessa Martins Pires***
Recibido: 17-09-2010 - Aprobado: 13-11-2010
| RESUMO: A avaliação de desempenho empresarial visa avaliar uma situação com base em perspectivas pré-estabelecidas. O tradicional uso de indicadorfes financeiros para avaliação de desempenho empresarial tem sido objeto de contestação mais recentemente, sob o argumento de que eles, quando utilizados isoladamente, deixam de evidenciar aspectos relevantes do planejamento e execução da gestão. Os argumentos da literatura sinalizam que os indicadores não-financeiros possibilitam, dentre outras vantagen, mensurar e acompanhar a execução da estratégia estabelecida, avaliação o progresso do desempenho empresarial, além de traduzir a estratégia da organização em termos operacionais. Nesse contexto, o objetivo deste artigo é identificar a utilização dos indicadores de desempenho, financeiros e não financeiros, na avaliação de desempenho de empresas associadas em redes empresariais de supermercados e de empresas de materiais de construção localizadas na cidade de Passo Fundo/RS. Trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, com análise qualitativa de dados. A coleta de dados ocorreu com a utilização de questionários respondidos por representantes das empresas pesquisadas. As principais conclusões sinalizam que os indicadores financeiros, contrariamente à ênfase dada pela literatura, são os mais utilizados pelas empresas da amostra, embora também se perceba uma significativa utilização dos indicadores não-financeiros. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Indicadores Financeiros; Indicadores Não-Financeiros; Redes de Empresas. |
ABSTRACT: |
Com o crescente acirramento da disputa entre as empresas e a maior exigência de mercado para a conquista de espaços e lideranças, faz-se necessário gerir com mais eficácia as informações que influenciam o desempenho das empresas, sejam elas originadas de fontes externa ou interna às organizações.
A tecnologia da informação (TI) é uma das ferramentas que viabilizam um tratamento mais adequado das informações empresariais. A despeito disso, para que essa arquitetura informacional traga vantagem competitiva às empresas, as informações geradas necessitam ser analisadas e utilizadas sob os enfoques estratégico e operacional de forma a bem subsidiar o processo decisório. Nesse sentido, deve-se reconhecer que o processo de tomada de decisões em uma organização integra diferentes possibilidades de escolhas e direcionamentos, com base nos quais é possível definir uma opção que melhor se encaixe nas reais necessidades da empresa. Para que seja possível avaliar as possibilidades existentes, o gestor precisa contar com medidas de desempenho que possibilitem a construção de cenários sob os quais a empresa se encontra ou planeja se encontrar, a fim de fazer uma gestão com conhecimento das suas reais potencialidades e deficiências.
A avaliação de desempenho integra de forma relevante as atividades de gestão, sendo importante para o direcionamento de esforços no aprimoramento de resultados identificados como aquém do planejado, bem como para alavancar ainda mais aqueles desempenhos já considerados como favoráveis.
Avaliar o desempenho no âmbito empresarial torna-se necessário à medida que essa ação propicie informações estratégicas e operacionais à gestão da empresa. Contudo, a escolha sobre quais medidas irão integrar a avaliação de desempenho de uma empresa não é uma tarefa tão simples como a princípio pode parecer.
As medidas escolhidas para mensuração do desempenho empresarial devem contemplar, segundo Ittner e Larcker (2000), os objetivos organizacionais da empresa, as estratégias corporativas e o ambiente competitivo no qual a empresa está inserida. Mais analiticamente, as medidas incorporadas na avaliação de desempenho devem refletir os pontos fortes e fracos da empresa, indicar o direcionamento de esforços para atingir oportunidades que possam surgir, e permitir a atuação competitiva perante as ameaças.
Em geral, a avaliação de desempenho pode ser composta de indicadores financeiros e/ou não-financeiros, independente do posicionamento estratégico assumido. Entretanto, sabe-se que a utilização de indicadores não financeiros tem sido objeto de maior atenção nas discussões sobre a gestão empresarial, em contraponto à tradicional preferência dada ao uso dos indicadores financeiros. A esse respeito, Walter, Bornia e Kliemann Neto (2000, p.39) afirmam “que um dos grandes desafios da gestão empresarial contemporânea é a consideração de valores não-financeiros na avaliação do desempenho”.
Neste sentido, esse estudo justifica-se pela maior necessidade das empresas em avaliar o seu desempenho dadas as adicionais complexidades ditadas por um ambiente de crescente competitividade traduzidas pelas rápidas e constantes transformações de mercado. De fato, esse novo ambiente traz um aumento da necessidade da gestão estar atenta às mudanças e, para tanto, avaliar constantemente o desempenho empresarial com a finalidade de aproveitar oportunidades para buscar a vantagem competitiva que irá assegurar a sua continuidade.
No âmbito das transformações de mercado, uma em especial é tratada neste estudo. Trata-se da união das empresas na forma de redes, uma alternativa de criar condições que viabilize o alcance da continuidade já referida. Essa alternativa estratégica surge do reconhecimento pelas empresas de que individualmente elas não possuem todas as habilidades e capacidades necessárias para manterem-se competitivas. Tem-se, assim, os dois pilares deste estudo, surgidos na esfera dessa disputa de mercado: (1) a ênfase na avaliação de desempenho e seus indicadores para além dos financeiros; (2) a formação de redes de empresa como um nova estratégia de atuação.
Tendo em vista a relevância das transformações organizacionais, e dadas as novas demandas daí decorrentes, surge o seguinte problema de pesquisa: qual a utilização de indicadores financeiros e não-financeiros adotada por empresas associadas em redes de supermercados e redes de materiais de construção estabelecidas na cidade de Passo Fundo/RS como instrumentos de avaliação de desempenho?
O presente artigo objetiva responder a tal questão de pesquisa, identificando qual a proporção da utilização de cada tipo de indicador (financeiro e não-financeiro), por empresas associadas das redes pesquisadas, materiais de construção ou supermercados, e pelo número total de empresas pesquisadas. Também há a preocupação de verificar se é possível relacionar qual tipo de indicador de desempenho utilizado está relacionado com o desempenho operacional e com o retorno financeiro obtido pela empresa. A relação entre os indicadores de desempenho utilizados e o retorno financeiro das empresas, pode indicar qual a eficácia dos indicadores selecionados.
O artigo inicia-se com o desenvolvimento do tema, onde discorre-se sobre a base conceitual necessária para a execução desse estudo. Primeiramente aborda-se as redes de empresas e, na seqüência, os indicadores financeiros e não-financeiros; seguem-se os conceitos sobre avaliação de desempenho, finalizando essa primeira seção com a abordagem de dois instrumentos da prática de gestão por indicadores, o tableaux de bord e o balanced scorecard. Na continuidade do estudo são apresentados os aspectos metodológicos que nortearam o desenvolvimento do estudo, seguido da análise e interpretação dos dados da pesquisa. Por fim apresenta-se as conclusões do estudo e as referências correspondentes às obras pesquisadas.
Devido ao ritmo constante de mudanças, ao aumento da competitividade entre as empresas dentro de um mesmo segmento, a maior presença de empresas estrangeiras competindo com as empresas brasileiras, dentre outros fatores, tornou-se necessária a criação de relações de cooperação entre as empresas concorrentes em busca de reunir esforços para assegurar algum tipo de vantagen competitiva.
Ao tratar dessa questão, Wegner e Dahmer (2004), no contexto do novo dinamismo de mercado, enfatizam que as micro e pequenas empresas têm optado em número cada vez maior pela constituição de redes com outras empresas do setor, visando o fortalecimento da sua competitividade e a possibilidade de enfrentar os novos concorrentes em melhores condições de competição.
Britto (2002) trata que as redes de empresas estão ligadas a configurações inteorganizacionais, conduzidas por um relacionamento cooperativo e recíproco, criando uma nova forma de dimensionar as atividades econômicas nas empresas nelas inseridas.
Considerando as características das redes, Amato Neto (2000) destaca que as redes de empresas são compostas por três variáveis determinantes: (1) a diferenciação, que propicia às empresas benefícios inovadores, reduzindo os custos da empresa; (2) a interdependência entre as empresas; (3) a flexibilidade, que proporciona a adaptação das empresas às mudanças ocorridas no ambiente externo às mesmas. Hoffmann (2002) também trata desses aspectos e destaca a distinção que há entre os tipos de redes, acrescentando que elas contemplam quatro características básicas para a compreensão morfológica das mesmas, são elas: (1) a direcionalidade; (2) a localização; (3) a formalização; (4) o poder.
Hoffmann (2002) acrescenta que as redes encontram-se em expansão, como conseqüência da necessidade de organização entre as empresas e das vantagens que propiciam a elas. Para Hoffmann (2002) as redes de empresas propiciam às empresas associadas diversas vantagens, dentre elas: (a) intercâmbio de dados, de informações e de conhecimento; (b) redução de custos; (c) unidade de objetivos; (d) aprendizagem organizacional. Porém, para a obtenção dessas vantagens, as companhias membros da rede devem desenvolver relações de cooperação.
Dentre os ganhos mais declarados das relações de cooperação entre as empresas tem-se a redução de custos de transação, através da forte relação com os fornecedores, possibilitando, por exemplo, a compra de produtos em escala com melhores condições, seja de qualidade e/ou de menor preço (WITTMANN, NEGRINI e VENTURINI, 2003).
A confiança entre as empresas também é fundamental para que se estabeleçam acordos que propiciem menores custos gerais de operação, pois ela conduzirá os parceiros a respeitarem os compromissos assumidos, gerando vantagens a todos os integrantes da rede.
Esse estudo contempla empresas inclusas em redes pois acredita-se que devido às características desenvolvidas pelas empresas associadas, descritas anteriormente, será possível obter informações pontuais no que tange a avanços que também tenham ocorridos no âmbito da gestão quanto à avaliação de desempenho, além daqueles procedimentos de ordem estritamente operacional de cooperação.
A medição de desempenho segundo Callado, Callado e Andrade (2008) é uma operação estratégica que pode gerar informações centrais à gestão, possibilitando à empresa obter relatórios e indicadores que demonstrem como ela se encontra em relação às metas pré-estabelecidas. Para os autores, os indicadores de desempenho, que podem ser financeiros e não-financeiros, permitem que a empresa quantifique os resultados de suas ações e conheça como as suas atividades estão sendo realizadas.
Os indicadores financeiros segundo Kaplan e Norton (1997) são aqueles relacionados à lucratividade e procuram satisfazer as necessidades dos acionistas. Dentre os principais indicadores financeiros existentes, pode-se citar lucratividade, rentabilidade, margem bruta, giro do estoque, endividamento, liquidez etc.
Kaplan e Norton (1997) destacam que no passado as decisões empresariais eram tomadas considerando basicamente os indicadores financeiros obtidos através da contabilidade das empresas. Acrescentam que dadas as novas e mais complexas exigências de gestão os gestores passaram para a necessidade de conhecer não apenas os indicadores de desempenho financeiros, mas também os não-financeiros. Essa nova realidade de utilizar os indicadores não-financeiros tem crescido, devido a inserção de uma gestão mais sistêmica, ensejando a utilidade de um maior número de variáveis. Há, portanto, o reconhecimento de que para a avaliação do desempenho empresarial somente as medidas financeiras são incapazes de fornecer todas as informações necessárias para administrar todas as variáveis a que as empresas estão sujeitas em um mundo globalizado.
Para Machado, Machado e Holanda (2006) os indicadores não-financeiros são aqueles centrados na avaliação de causa e efeito, e refletem o efeito das ações correntes dos administradores que seriam observadas somente no futuro, se fossem utilizados apenas indicadores financeiros. Portanto, sob essa ótica os indicadores não-financeiros monitoram os objetivos e as metas propostas, para que a gestão atue nos processos, atividades e recursos, reduzindo os custos, com a finalidade de obter maior retorno financeiro ao final do processo de fabricação e comercialização de um produto ou da prestação de um serviço.
Os indicadores não-financeiros apresentam diversas vantagens em sua utilização. Segundo Celestino (2003) eles devem ser utilizados, porque avaliam a eficiência operacional das atividades. Já para Fernandes e Fonseca (2007), a importância dos indicadores não-financeiros em uma organização está na mensuração do desenvolvimento de ativos intangíveis, essenciais no ambiente competitivo atual, tais como o capital organizacional e a cultura voltada ao desempenho individual e coletivo.
Ittner e Larcker (2000) abordam que os indicadores não-financeiros são melhores medidas de desempenho futuro, pois focam as ações em perspectivas de longo prazo e avaliando o progresso do desempenho e não numa situação estática, passada, como os indicadores financeiros. Ittner e Larcker (2000) também enfatizam que os indicadores não-financeiros produzem informações de vantagens intangíveis, tais como o capital intelectual e a fidelidade de clientes. Além disso, segundo os autores, eles fornecem uma avaliação mais precisa das ações dos administradores, proporcionando melhorias de desempenho, e trazem ainda o benefício de traduzirem a estratégia da organização em termos operacionais.
Ittner e Larcker (2000) finalizam que a tradução da estratégia em termos operacionais promove a integração entre os recursos humanos da empresa - ilustra aos operários fabris, por exemplo, como suas atividades operacionais podem influenciar na estratégia da empresa. Assim, os indicadores não-financeiros possibilitam mensurar precisamente as atividades, para que os funcionários possam traduzir, o que deve ser melhorado nas atividades, nos processos e no uso de recursos para que a sua produtividade influa positivamente na estratégia da empresa.
Em relação à utilização dos indicadores não-financeiros, e segundo Said, Hassabelnaby e Wier (2003), pode-se entender que ela está relacionada às estratégias empresariais. No estudo que os autores realizaram com empresas americanas de diversos segmentos, no período de 1998 a 2003, foi possível constatar que: (a) as empresas com foco em inovação e as empresas com foco em qualidade tendem a usar mais os indicadores não-financeiros; (b) as empresas com ciclo de vida de produtos mais longos tendem a usar mais os indicadores não-financeiros que aquelas com menores ciclos de vida; (c) as empresas mais saudáveis financeiramente tendem a usar mais os indicadores não-financeiros; (d) também mais tendem ao uso as empresas que são reguladas pelo governo (preços controlados) em relação àquelas que não são.
Ressalte-se que os indicadores financeiros de desempenho continuam sendo importantes e não devem ser desconsiderados em um processo de avaliação, porém, os não-financeiros, por apresentarem diversas possibilidades, como as descritas anteriormente, tem tido maior destaque acadêmico na atualidade no que tange a avaliação de desempenho empresarial. Acredita-se que a junção de ambos os indicadores propicia às empresas melhor benefício global ao avaliar o desempenho empresarial (MONTEIRO, 2000).
Esse entendimento também é apresentado por Callado, Callado e Almeida (2008, p. 39), os quais consideram que “embora as medidas financeiras tenham sofrido críticas de estudiosos dedicados a esta temática, elas não devem ser esquecidas na avaliação de resultados e desempenhos, pois são provas concretas dos efeitos de todas as outras medidas”.
Segundo Machado, Machado e Holanda (2006) a avaliação de desempenho é o exercício de análise e julgamento sobre a performance de uma situação, diante de expectativas preestabelecidas. Serve como um instrumento capaz de proporcionar uma gestão eficaz dos desempenhos através de bases informativas (variáveis consideradas, critérios, conceitos e princípios adotados).
Nas organizações, a avaliação de desempenho propicia verificar a capacidade da empresa em atingir os seus objetivos, através do monitoramento da execução de suas estratégias. Com a finalidade de acompanhar o desempenho na execução das estratégias, os gestores devem contar com um sistema de indicadores de desempenho que permitam avaliar a sua gestão, os processos, os recursos e os funcionários da empresa.
A vinculação de avaliação de desempenho e indicadores pode ser encontrada em Zilber e Fischmann (2002), os quais ressaltam que os indicadores permitem verificar a propriedade com que as decisões foram tomadas e, eventualmente, corrigir e readequar o processo vigente de gestão.
Para que os objetivos da empresa sejam atingidos, os gestores devem estar motivados e alinhados em relação a esses objetivos. Considerando as características dos gestores, conforme destacado por Chiavenato (2006), os atributos de equipes com alto desempenho são: participação, responsabilidade, clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.
Os sistemas de planejamento e, particularmente, de indicadores utilizados na avaliação de desempenho, presumem a existência de uma rede contínua de informações confiáveis. Contudo, a determinação de um indicador quantificável e mensurável, pode exigir, antes de sua implantação, a sistematização de dados, determinação das formas de sua obtenção e tratamento ao longo do tempo.
2.4.1 Tableaux de Bord - TB
Segundo Fernandes (2003), o Tableaux Board (TB)foi um dos primeiros métodos utilizados para o monitoramento e implantação das estratégias empresariais. Ele foi criado na França, entre os séculos XIX e XX, por engenheiros que buscavam melhorar os processos produtivos e compreender melhor as relações de causa e efeito.
Esse método já fazia uso de medidas financeiras e não financeiras, e tinha como base a missão e visão da organização para indicar as melhores medidas. Esse encadeamento utilizado para definir o que e como medir está apresentado na Figura 2.
Figura 2: Processo de Implantação do Tableaux de Board.
Fonte: Adaptado de Fernandes (2003).
Apesar do TB ser uma ferramenta gerencial de sucesso, ainda segundo Fernandes (2003), existem algumas dificuldades em sua implantação, devido a algumas características da ferramenta. Dentre as características do TB que causam dificuldades na implantação, pode-se citar:
Embora o Tableaux de Board apresente essas deficiências, pode-se verificar que ele foi um precursor do Balanced Scorecard, por utilizar-se de indicadores financeiros e não-financeiros, e também por suas medidas estarem alinhadas com a visão e missão da empresa.
2.4.2 Balanced Scorecard - BSC
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997, p.25) “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho”.
O BSC é um instrumento utilizado para mensuração do desempenho empresarial e tem em sua estrutura o foco de traduzir a estratégia empresarial em um conjunto de indicadores de desempenho. Configura-se, assim, como um instrumento de planejamento e controle da estratégia, e o faz por uma específica estrutura de gestão informacional.
A respeito do surgimento do BSC, Dietschi e Nascimento (2008, p.75) consideram que os seus idealizadores “partiram da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em indicadores financeiros [...] estaria levando as organizações à miopia pelo excessivo foco no curto-prazo”
Em seu desenvolvimento inicial o BSC foi destinado basicamente para mensuração do desempenho empresarial. Após a freqüência da sua aplicação, e considerando os resultados positivos obtidos, teve sua abrangência ampliada, passando a ser considerado uma ferramenta gerencial que auxilia na implantação da estratégia. Uma das maiores contribuições foi a capacidade de transformar a missão em objetivos organizacionais, promovendo a integração dos diversos níveis hierárquicos e departamentais da empresa (KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo os seus idealizadores Kaplan e Norton (1996), o BSC mede o balanceamento de quatro perspectivas em conformidade com a visão e a estratégia da empresa (Figura 3).
Figura 3: Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996)
A perspectiva de Aprendizado e Crescimento, segundo Maroni Neto (2004) analisa a infra-estrutura necessária para atingir as demais perspectivas, tendo como foco os recursos humanos, os sistemas e o clima organizacional. Celestino (2003) cita alguns exemplos de indicadores constantes nessa perspectiva: (a) satisfação dos funcionários; (b) retenção dos funcionários; (c) produtividade dos funcionários; (d) motivação dos funcionários; (e) empowerment; (f)alinhamento dos funcionários em relação à estratégia.
A perspectiva de Processos Internos busca o desenvolvimento da empresa para atender as necessidades dos clientes, com foco em três dimensões: (a) inovação; (b) operação; (c) serviços pós-venda. Exemplos de indicadores dessa perspectiva são dados por Callado, Callado e Andrade (2008): (a) inovação no desenvolvimento de produtos e processos; (b) capacidade de produção; (c) qualidade da distribuição; (d) efetividade nas vendas; (e) atendimento de assistência técnica; (f) número de reclamações; (g) tempo para solução de reclamações.
A perspectiva de Clientes busca atender o valor que o cliente almeja. Machado, Machado e Holanda (2006) propõe os seguintes exemplos de indicadores constantes nessa perspectiva: (a) participação no mercado - market share; (b) retenção de clientes; (c) satisfação dos clientes (d) fidelidade dos clientes; (e) evolução do número de clientes.
A perspectiva Financeira, segundo Kaplan e Norton (1997) almeja a maximização do lucro, no curto e/ou longo prazo. Celestino (2003), apresenta alguns exemplos de indicadores constantes nessa perspectiva: (a) melhoria/aumento da produtividade; (b) melhor utilização dos ativos; (c) incremento de ativos; (c) lucratividade; (d) rentabilidade.
Kaplan e Norton (2004) esclarecem que não é possível gerenciar aquilo que não se mede, e também não se pode medir o que não se pode descrever. É seguindo essa linha de raciocínio que surge o conceito e a aplicação prática do Mapa Estratégico, o qual oferece um modelo de identificação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC. Esse conteúdo está representado na Figura 4.
Figura 4: Modelo de Mapa Estratégico do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)
Considerando a integração e a relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC, segundo Kaplan e Norton (2004), os seguintes significados e relações e podem ser construidos: (a) os resultados presentes na perspectiva financeira somente serão alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos; (b) o valor para os clientes, intrínseco na perspectiva de clientes, descreve como deve-se gerar vendas e aumentar a fidelidade dos clientes-alvo; (c) os processos internos criam e tentam cumprir o valor exigido pelos clientes; (d) os ativos intangíveis, presentes na perspectiva de aprendizado e crescimento, são essenciais para a execução processos internos que sustentam as demais perspectivas.
Nessa seção são descritos os aspectos e procedimentos metodológicos utilizados no desenvolvimento do estudo. Segundo Boaventura (2004, p. 129), “a metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”. A esse respeito, Bastos, Paixão e Fernandes (1995, p. 4) descrevem que “o elemento básico de uma metodologia consiste em um plano detalhado de como alcançar o(s) objetivo(s), respondendo às questões propostas e/ou testando as hipóteses formuladas”.
Em relação à definição tipológica da pesquisa, segundo Gil (2007, p. 43) “a classificação das pesquisas em exploratória, descritiva e explicativa é muito útil para o estabelecimento de seu marco teórico, pois possibilita uma aproximação conceitual”.
Nesse sentido, o estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória pois tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, visando torná-lo explicito ou construir hipóteses a fim de solucioná-lo.
Também identifica-se que a pesquisa tem caráter descritivo, pois busca identificar e descrever como a avaliação de desempenho empresarial é realizada nas empresas incluídas na amostra, no caso empresas associadas em redes.
A coleta de dados deu-se a partir da elaboração de um questionário. Conforme destaca Gil (2007, p.116), “a elaboração de um questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos”. Uma das características do uso de questionário é que o pesquisado responde as perguntas se a presença e/ou participação do pesquisador.
A coleta de dados foi realizada no período de junho a agosto de 2009. O questionário foi o elemento utilizado dada a indisponibilidade da maioria dos respondentes em participar de entrevistas individuais e/ou coletivas mais longas nesse período. Os questionários foram entregues nas reuniões semanais realizadas nos escritórios das redes ou por meio de correio eletrônico.
Com a finalidade de complementar as informações obtidas via questionário, entrevistas curtas foram realizadas nos escritórios das respectivas redes por ocasião das reuniões das empresas associadas com os gestores das redes. Tais entrevistas ocorreram no período de fevereiro a março de 2010. Para Gil (2007, p. 117) “a entrevista é a técnica em que o investigador se apresenta frente ao entrevistado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação”.
Antes da sua aplicação o questionário foi submetido a um processo de validação via pré-teste, realizado no fim do mês de maio de 2009, um mês antes da sua efetiva utilização. Os participantes do pré-teste foram cinco gestores de empresas não associadas às redes selecionadas para a pesquisa.
Em decorrência do pré-teste algumas sugestões dos participantes foram incorporadas na versão final do questionário, destacando-se as seguintes: (a) alguns indicadores que não estavam muito ‘claros’ foram reformulados ou substituídos; (b) perguntas foram reformuladas devido à possibilidade de duplo entendimento; (c) optou-se por perguntas fechadas, não discursivas quando possível, devido à indisposição dos respondentes em discorrer/descrever informações.
A tabulação e análise dos dados pesquisados foi processada mediante uso do software Microsoft Excel®, utilizando, na maioria das vezes, o uso de porcentagens para indicar a participação relativa de determinada resposta. Aliado a isso foi processada a leitura crítica do significado dos dados, a fim de tentar compreender a sua representatividade.
A par das análises qualitativas os dados foram apresentados na forma de tabelas, identificando-os de forma mais objetiva. Para Calvo (2004) a tabela é um quadro que resume um conjunto de observações, cujo objetivo é o de produzir uma impressão mais rápida e viva do fenômeno em estudo.
* UNISINOS. Email: marcosas@unisinos.br
** UNISINOS. Email: ivabasso@hotmail.com
***UNISINOS. Email: vanessa.martins@acad.pucrs.br
Vol. 32 (2) 2011
[Índice]