Espacios. Vol. 30 (2) 2009

Espacios. Espacios. Vol. 30 (2) 2009. Pág. 2

Cultura y Aprendizaje Organizacional en Instituciones Públicas de Ciencia y Tecnología*

Culture and Organizational Learning in Public Institutions

Berrío González, Ángel** y Sánchez Oliveros, Yesenia***

Recibido: 05-03-09 - Aprobado: 30-05-09

Contenido

RESUMEN:
La cultura organizacional comprende un conjunto de valores y creencias compartidos por un colectivo organizado; mientras que el aprendizaje organizacional consiste en los cambios que ocurren en el seno de las instituciones sobre la base del conocimiento desarrollado y que sirven para mejorar sus competencias. En el proceso de cambio organizacional es fundamental conocer los supuestos colectivos en cuanto a cultura y estilo de aprendizaje. La plataforma teórica y metodológica que sustenta el estudio consiste en los Valores Competentes de Cameron y Quinn (1999) y el Modelo Sistémico de Aprendizaje Organizacional de Marquardt (1996). La unidad de estudio es una institución pública de ciencia, tecnología e innovación agrícola que inicio un proceso de cambio organizacional en 2005. La investigación reportada es de carácter descriptiva. El porcentaje general de respuesta fue del 57 % luego de la aplicación de la encuesta. Los resultados describen la cultura organizacional dominante en la situación actual y preferida. Igualmente se establece el perfil de aprendizaje organizacional del instituto. El estudio concluye en la necesidad de un cambio de la cultura organizacional dominante, así como en optimizar el perfil de aprendizaje organizacional de la institución en aras de mejorar su competitividad.
Palabras clave: Cultura Organizacional, Valores Competentes, Aprendizaje Organizacional, Modelo Sistémico de Aprendizaje Organizacional.

ABSTRACT:
Organizational culture includes a set of values and beliefs shared by an organized group of people; while organizational learning consists of changes that occurs in institutions based on new knowledge which serve to improve organizational capabilities. In the process of organizational change it is fundamental to know the collective assumptions about culture and learning styles. The theoretical and methodological foundation supporting the study consists of the Competing Values Framework of Cameron and Quinn (1999), and the Systemic Model of Organizational Learning of Marquardt (1996). The research unit is a public institution of science, technology and agricultural innovation, which began a process of organizational change in 2005. The overall response to the survey was 57 %. The results describe the dominant organizational culture in the present and preferred situation. An organizational learning profile was also derived for the institute. The study concludes in the need for a change of the dominant organizational culture, and also in ways to improve the organizational learning profile in order to improve institutional capabilities.
Key-words: Organizational Culture, Competing Values Framework, Organizational Learning, Systems Linked Organizational Model.

1. Introducción

La cultura organizacional incluye todo aquello que es valorado, el estilo dominante de liderazgo, la simbología y el lenguaje, los procedimientos y las rutinas, así como la caracterización de éxito que identifica a una organización. La cultura organizacional representa los valores y las creencias, las expectativas, la memoria colectiva y todos los supuestos presentes en una organización (Rogers, Burdge, Korsching y Donnermeyer, 1988; Schein, 1992; Cameron y Quinn, 1999; Páez, 2003; Cruz, 2009).

Recientemente se ha logrado establecer una estrecha relación entre la cultura y el desempeño organizacional (Wagner y Spencer, 1996, Páez, 2003; Pedraja y Rodriguez, 2004, Castro, 2006). Existe un creciente cuerpo de evidencias que demuestra una firme relación entre la cultura organizacional (como se hace el trabajo) y el desempeño institucional (lo que se logra hacer). La cultura corporativa afecta el desempeño institucional; es por ello que aquellas instituciones que ponen énfasis en componentes gerenciales clave como lo son sus clientes, actores políticos, empleados y el estilo de liderazgo, han demostrado que sobresalen con respecto a aquellas que no han adoptado estas características culturales (Kotter y Heskett, 1992, Kaufmann, 1997; Páez, 2003).

De igual manera el tipo de cultura organizacional determina en gran medida la naturaleza del proceso de aprendizaje institucional y la manera en que ese aprendizaje tiene lugar en la organización. El aprendizaje organizacional es el desarrollo de una nueva manera de pensar y de nuevos conocimientos, esto tiene el potencial de influenciar el comportamiento del personal. El logro de una modificación del comportamiento en el personal es la clave para mejorar el desempeño corporativo en los negocios y la capacidad de adaptarse a los constantes cambios del entorno (Schein, 1992; Marquardt, 1996).

Las definiciones contemporáneas sobre el aprendizaje organizacional plantean la existencia de una dicotomía entre el aprendizaje organizacional y la organización que aprende. Lo primero tiene que ver con procesos y describe cierto tipo de actividades que ocurren dentro de las organizaciones. Mientras que lo segundo tiene que ver con estructura, es decir; capacidad de anticipación, reacción y respuesta al cambio, complejidad e incertidumbre. A fin de cuentas, una organización que aprende es aquella que es buena en la práctica del aprendizaje organizacional (Senge, 1990; Marquardt, 1996; Marquardt y Kearsley, 1998).

El aprendizaje organizacional se ha relacionado también con el desempeño en organizaciones de ciencia tecnología e innovación agrícola; organizaciones internacionales como el Service for National Agricultural Research (ISNAR), han recalcado el papel que deben jugar de los INIA’s de la región en la reducción de la pobreza y en el incremento de la sostenibilidad de los sistemas de producción agrícola; recomendando además que estos dejen su aislamiento y se conviertan en instituciones cada vez más interconectadas y responsables con las sociedad rural latinoamericana (Watts et al, (2003).

El claro fracaso de las metodologías de Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC), Reestructuración (Downsizing) y Reingeniería (Reengineering) en más de las tres cuartas partes de las corporaciones en los Estados Unidos solamente, ha sido vinculado con una cultura organizacional que permaneció inalterada (Andersen, 1998). Por otra parte De Sousa (2007), alega que el 75% de las alternativas de cambio en las organizaciones ha fracasado; de estas el 95% busca cambiar las cosas para cambiar las personas. Mientras que el 98% de los casos exitosos de cambio siguieron la filosofía de cambiar las personas que cambian las cosas, refiriéndose fundamentalmente al cambio de aspectos ligados a la dirección y liderazgo organizacional.

Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos que realizan muchas instituciones del sector para lograr ese tan anhelado cambio organizacional, cualquier disposición para mejorar el desempeño organizacional puede fallar debido a que la cultura organizacional no se logra cambiar. La dependencia existente entre el desempeño y la cultura organizacional se debe al hecho de que si no se alteran los objetivos institucionales esenciales, los valores y expectativas de los individuos dentro de la organización, los cambios serán superficiales y la organización rápidamente retornará a su estado anterior (Wagner y Spencer, 1996; Kaufmann, 1997; Cameron y Quinn, 1999; Berrio, 2003; Berrio, 2006).

En este sentido, el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) como muchos institutos públicos de ciencia, tecnología e innovación del país no escapa de esta realidad, requiriéndose de una profunda transformación o cambio organizacional para así poder enfrentar la necesidad de adaptación a las cambiantes condiciones del entorno y ese cambio apunta hacia la implementación de nuevos esquemas de dirección y liderazgo que garanticen la consolidación de una cultura organizacional inteligente mejorando la capacidad de respuesta institucional. Este proceso de cambio fue iniciado formalmente en el año 2005, cuando la Junta Directiva del instituto aprueba una providencia administrativa que declarada a la organización en proceso de modernización y reorganización.

2. Propósito y Objetivos

El propósito del presente estudio es la evaluación del tipo de cultura organizacional y del nivel de aprendizaje organizacional exhibido por el personal del Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA).

Los objetivos específicos que guiaron la investigación son:

Identificar el tipo de cultura organizacional dominante en las situaciones actual y preferida.
Describir el perfil de aprendizaje organizacional.
Describir las características demográficas de la población bajo estudio.
Recomendar acciones orientadas al cambio de la cultura organizacional.

3. Metodología

Existen diversas metodologías que permiten precisar el tipo de cultura organizacional que prevalece en instituciones tanto de carácter público como privado (Schein, 1992; Kreitner, 1995; Wagner y Spencer, 1996; Cameron y Quinn, 1999). La metodología de los Valores Competentes propuesta por Cameron y Quinn (1999), se guía por indicadores de efectividad observados en organizaciones, representadas estas por cuatro tipos básicos de cultura organizacional:

Clan: organización que se concentra en el mantenimiento interno con flexibilidad, preocupación por los empleados y sensibilidad por el cliente.
Adhocracia: organización que se concentra en posicionarse externamente con un alto grado de flexibilidad y de individualidad.
Mercado: organización que se concentra en lograr posicionarse externamente con necesidad por estabilidad y control.
Jerárquica: organización que se concentra en el mantenimiento interno con necesidad de estabilidad y control.

Igualmente, esta metodología contempla la evaluación de seis dimensiones dentro de la cultura organizacional basadas en los principales valores, creencias, interpretaciones y estilos que caracterizan a las organizaciones, estas son: a) características dominantes, b) liderazgo organizacional, c) manejo de los recursos humanos, d) cohesión institucional, e) énfasis estratégico y f) criterios de éxito.

Así mismo existen varias metodologías para determinar el perfil aprendizaje organizacional en las instituciones tanto públicas como privadas. Por otra parte, Marquardt (1996), propuso un Modelo Sistémico de Aprendizaje Organizacional, el cual fue utilizado para describir el perfil de aprendizaje organizacional del INIA en cinco dimensiones, a saber: a) Organización, b) Gente, c) Tecnología, d) Conocimiento y e) Aprendizaje. Esta metodología es avalada por la “American Society for Training and Development (ASTD)”, como un instrumento diseñado para diagnosticar e intervenir en la conformación de organizaciones que aprenden (Van Buren y Lucadamo; 1996). Con la utilización del instrumento diseñado por Marquardt (1996), se puede determinar el nivel de aprendizaje organizacional en las instituciones, estableciendo así las características dominantes de ese aprendizaje.

Las dimensiones contempladas como subsistemas por la metodología incluyen:

Subsistema del Aprendizaje: el aprendizaje ocurre a nivel individual, grupal y organizacional. Se consideran tres tipos de aprendizaje el adaptativo, anticipatorio, y generador; el single loop y double loop; y el acción-reflexión.
Subsistema de la Organización: se considera a la organización en si misma la estructura física donde ocurre el aprendizaje. Tiene cuatro componentes: (a) cultura, (b) visión, (c) estrategia, y (d) estructura.
Subsistema de la Gente: esta subsistema incluye a empleados, gerentes/líderes, clientes, suplidores y vendedores, compañeros de alianza, y grupos comunitarios.
Subsistema del Conocimiento: este subsistema incluye: la adquisición (recolección de información externa), creación (nuevo conocimiento), almacenaje (codificación y preservación), transferencia y utilización (movimiento de información).
Subsistema Tecnológico: se refiere a la red tecnológica necesaria para ganar acceso e intercambiar información y aprendizajes. Incluye la tecnologías de la información y comunicaciones (TIC’s), aprendizaje basado en tecnología, y el sistema de información gerencial (SIG).

Ambas metodologías fueron utilizadas previamente por Berrío (2003; 2006) y Berrio y Torres (2003), en la determinación del tipo de cultura organizacional dominante y del perfil de aprendizaje organizacional en instituciones de ciencia y la tecnología.

Diseño de la Investigación: El presente estudio es clasificado como una investigación de carácter descriptivo con un diseño no-experimental cuantitativo (Fraenkel y Wallen, 1996; Ary, Jacobs y Razavieh, 1996).
Población y Muestra: La población objetivo y accesible del estudio estuvo compuesta por el personal del Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) a escala nacional. El marco de referencia poblacional se obtuvo del Sistema de Personal de la Oficina de Recursos Humanos del INIA.
Para el propósito del presente estudio la técnica de muestreo utilizada fue al azar estratificada, asegurándonos así que las distintas categorías de personal participantes del estudio estuvieran perfectamente representadas en la muestra (investigadores, técnicos y administrativos) (Krejcie y Morgan, 1970; Cui, 2003).
Recolección de la data: La data fue recolectada a través de un cuestionario conformado por tres sesiones: la primera es una adaptación del denominado Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) originalmente diseñado por Camerom y Quinn (1999), y la segunda es una adaptación del instrumento denominado Learnig Organization Profile (LOP) originalmente diseñado por Marquardt (1996). La validez y confiabilidad de dicho instrumento fue establecida a través de un panel de expertos y una prueba piloto. Análisis de la data: Los datos fueron analizados con el uso de la estadística descriptiva e inferencial. Todos los datos fueron procesados en una computadora personal utilizando el Programa Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS®) base 12.0 para Windows®.

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* Proyecto de Fortalecimiento Institucional ejecutado por la Oficina de Desarrollo Institucional (ODI) del Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) con recursos financieros del FONACIT.
** Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA), E-mail: aberrio@inia.gob.ve
*** Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA), E-mail: ysanchez@inia.gob.ve

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