Figura 1.
Figura 1Ciclo de Vida de la Gestión del Conocimiento.
Fuente: Chan (1999)
Rojas, T.; Pérez, M. 1 y La Rosa, D. 2
| RESUMEN: Los sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) ofrecen a los negocios visiones integradas, intercambio de información con todas las áreas de la empresa en tiempo real, reducción de costos, mejoramiento en los procesos y reemplazo de los legacy systems. Adicionalmente, el interés primordial de la teoría del conocimiento organizacional estriba en su generación, transmisión y reutilización, el cual debe transcender al individuo. Por este motivo, el presente artículo realiza una propuesta metodológica basada en un modelo de Gestión del Conocimiento, que ayude a las organizaciones a identificar, capturar, almacenar y reutilizar el conocimiento generado durante la implantación de sistemas ERP. |
ABSTRACT: |
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Las organizaciones modernas evolucionan incrementalmente más allá del trabajo colaborativo, para integrarse con sus socios, proveedores y clientes, formando una empresa interconectada basada en un nuevo modelo de negocio que contempla la integración de los procesos y de los Sistemas de Información (La Rosa, 2003). Consecuentemente, emerge una nueva generación de Sistemas de Información para integrar los procesos y los flujos de información entre los miembros de la empresa extendida: los Sistemas Empresariales (Sandoe et. al., 2001).
Los Sistemas Empresariales integran, en una base de datos común y a tiempo real, los datos pertenecientes a las distintas áreas funcionales de una organización, las cuales demandan datos entre sí, se vuelven interdependientes, operan efectiva y eficientemente, apoyan los procesos de negocio y los dirigen eficientemente a la satisfacción del cliente (Brady et. al., 2001). Así, los Sistemas Empresariales se convierten en el núcleo del ambiente computacional de las organizaciones de hoy, altamente interconectadas.
Koch (2002) conviene en que el éxito de un sistema de Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) depende en gran medida de cuán rápido pueden obtenerse sus beneficios; surgiendo así, la necesidad de implementaciones rápidas que garanticen el equilibrio entre el modelo propuesto, la funcionalidad del ERP a ser implementada, los costos involucrados y la confianza del usuario (Koch, 2002).
Por su parte, la naturaleza integrada de los sistemas ERP facilita la transferencia del conocimiento tácito y explícito dentro del equipo responsable de su implantación y hacia el resto de la organización ya que el trabajo en equipo de las implantaciones ERP, pues propicia la creación y preservación del conocimiento (Jones, 2001). De esta manera y considerando que la cultura y el comportamiento organizacional son claves para propiciar y/o inhibir el compartimiento interno de conocimiento, el manejo apropiado que se haga de tales variables será determinante para el éxito de la implementación.
Así, la adecuada Gestión del Conocimiento antes, durante y después de la implementación de un sistema ERP contribuye a garantizar que la tecnología implantada quede al servicio de los procesos y de las áreas del negocio y, con ello, a la optimización de los procesos, la satisfacción del cliente y al incremento de la competitividad de la organización.
De lo anterior es posible concluir, que el conocimiento se convierte en un factor del éxito o fracaso en las implantaciones de Sistemas ERP y su manejo adecuado garantiza los beneficios empresariales esperados ante inversiones de esta envergadura. Como consecuencia, se hace necesario contar con una metodología que ayude a gestionar el conocimiento durante implantaciones ERP y propicie su re-utilización en el futuro.
En las secciones sucesivas, se presentan los conceptos principales de esta investigación, referidos a la Gestión del Conocimiento, la metodología adoptada para su desarrollo y finalmente la propuesta metodológica, su evaluación a través del análisis de características y unas conclusiones preliminares indicando los próximos pasos a seguir.
En la actualidad, el conocimiento representa el elemento clave para responder a las nuevas situaciones que las organizaciones modernas atraviesan; así, el conocimiento es gente, dinero, influencia, aprendizaje, flexibilidad y poder cuyo manejo apoya la oportunidad para lograr ahorros sustanciales, mejoras significativas en el desempeño humano y ventaja competitiva para el negocio (Kanevsky y Housel, 1999).
Para Davenport y Prusak el conocimiento es una mezcla de experiencias, valores e información contextual izada que provee un marco o modelo para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Esta mezcla de elementos se encuentra dentro de las organizaciones no sólo en documentos y repositorios sino también en procesos, prácticas y normas (Davenport y Prusak, 1998).
En forma similar, Chan señala que el núcleo del conocimiento está en los procesos de la organización en los cuales el nuevo conocimiento es desarrollado y distribuido a las áreas que lo requieren (Chan, 1999). Éste conocimiento es puesto en forma asequible para usos futuros, a la vez que es incrementado con nuevas experiencias según se presenta en el ciclo de vida de la
Figura 1.
Figura 1Ciclo de Vida de la Gestión del Conocimiento.
Fuente: Chan (1999)
El proceso de incentivar, promover, generar y trasmitir el conocimiento constituye una poderosa ventaja competitiva y un importante capital de trabajo debido a que la Gestión del Conocimiento considera la administración de los activos intangibles relacionados con la creación y transferencia del conocimiento y genera valor para la organización. Para que este conocimiento trascienda al individuo, la organización debe tener un sistema que permita identificar su existencia, proceder a su recopilación, reuniendo a las personas o juntando la información, organizarlo para que la gente pueda entenderlo y elaborar la respectiva taxonomía y categorización.
Son pocas las organizaciones que han tenido iniciativas en el área de la Gestión del Conocimiento para que el capital intelectual pueda proliferar, a pesar de las grandes ventajas que esto conlleva. Según Barclay y Murray (1997) esto puede deberse a que esta gestión implica adquisición de tecnología, manejo de métodos y esfuerzos masivos que demandan grandes cambios culturales en la corporación.
El propósito principal de esta investigación es identificar el conocimiento requerido, de dónde se obtiene y en qué se basa, cuando se implementa un sistema EPR en una organización. (Chan, 1999).
Se plantea entonces construir una propuesta metodológica que combine las metodologías y herramientas que canalicen las necesidades de conocimiento de la organización y faciliten el uso efectivo del mismo incluyendo su continua generación y re-utilización, con el fin último de administrar, preservar y compartir el conocimiento del capital humano de una empresa que comercia o implementa soluciones ERP.
Baskerville señala que el método de Investigación-Acción presume que los sistemas sociales complejos no pueden ser reducidos para un estudio significativo y no tienen la capacidad de repetición; su particularidad radica en que pueden ser estudiados mejor a través de la introducción de cambios en el proceso y de la observación de los efectos que tales cambios desencadenan. Este mismo autor sostiene además, que la Investigación-Acción es uno de los pocos enfoques de investigación válidos que se pueden emplear legítimamente para estudiar los efectos de alteraciones específicas en metodologías de desarrollo de sistemas en organizaciones humanas (Baskerville, 1999).
Dentro del ciclo Investigación-Acción son iteradas cinco fases identificables:
1. Diagnosticar.
2. Planificar la acción.
3. Tomar la acción.
4. Evaluar.
5. Especificar el aprendizaje.
De acuerdo con Baskerville, el carácter empírico en la fase evaluación del método, se hace necesario reforzarla con la metodología DESMET, la cual ayuda al evaluador de una organización en particular a planear y ejecutar un ejercicio de evaluación imparcial y fiable que es dependiente del contexto y además tiene un carácter sistémico e identifica nueve (9) métodos de evaluación (Kitchenham, 1996a y 1996b).
Para los efectos de la investigación referenciada en este artículo, la aplicación de la metodología DESMET sugirió la aplicación del estudio de un caso. Esta combinación es un estándar utilizado en investigaciones del LISI (Laboratorio de Investigación de Sistemas de Información de la USB).
De acuerdo a lo expuesto anteriormente y sobre la base del Método Investigación-Acción y de la Metodología DESMET para la selección de los métodos de evaluación requeridos, el desarrollo de la Propuesta Metodológica se basó en el Ciclo Metodológico descrito en la Figura 2, el cual es una instanciación del Marco Metodológico Sistémico propuesto por Pérez et. al. (2004).
Figura 2
Ciclo metodológico en el que se basa la propuesta metodológica.
Fuente: Adaptado de Pérez et al. (2004)