Cristina Coelho de Abreu Pinna*, Fernando José Barbin Laurindo** y Marcelo Schneck de Paula Pessôa***.
| RESUMO: Nos últimos anos, tem-se notado um grande crescimento a nível mundial dos processos de terceirização de serviços de Tecnologia de Informação. Segundo estudos do IDC - International Data Corporation (1998) e de Lacity e Willcocks (2000) apud Kern e Willcocks (2002), a taxa anual de crescimento do outsourcing de Tecnologia de Informação é estimada em 20 %, atingindo um mercado de serviços de US$ 86 bilhões em 1996, com previsão para US$ 154 bilhões em 2004. No entanto, um grande desafio ainda é gestão destes processos de outsourcing, de forma a garantir o controle e acompanhamento dos serviços pela empresa cliente, mantendo o domínio da tecnologia e do processo de negócio. O objetivo deste trabalho é apresentar uma abordagem baseada em técnicas para a definição e implantação de processos de gestão de outsourcing de Tecnologia de Informação, incluindo a monitoração e mensuração do desempenho dos outsourcers e o nível de satisfação dos clientes, baseada em um critério para definição de indicadores e métricas e, como decorrência, um estudo de caso de implantação de outsourcing de Tecnologia de Informação. Como resultado, este trabalho também destaca os impactos de um bom processo de gestão do outsourcing na estratégia de negócio da empresa. |
ABSTRACT: In last years a world growing has been noted in the intention to place in tertiary level the information technologies services. According studies held by IDC (International Data Corporation, Lacity & Willcocks (2000), Kern & Willcocks (2002), the information technology outsourcing annual rate is estimated in 20% serving to a services market of US $ 86 billion in 1996, anticipating US $ 154 billion in year 2004. In spite of it there is still a big challenge in these outsourcing process, to guarantee the control and accompanying of these services by the customer company, keeping the business and technology domain. The objective in this study is to show an approach based in techniques to the definition and implantation of management process in information technologies outsourcing, including the control and measurement of the outsourcers and the customers satisfaction level, based in a criteria for indicators and measurements definition, and as a consequence, a case study about implantation of information technology outsourcing. As a result, this work emphasizes the impacts of a good process in outsourcing management in the company business strategy. |
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Atualmente muitas empresas estão terceirizando suas estruturas de Tecnologia de Informação através do processo de outsourcing, englobando serviços de infra-estrutura, tais como monitoração e operação de data centers, redes, help desk, e também serviços de desenvolvimento e manutenção de sistemas computacionais. Tal movimento se deve ao fato das diretrizes estratégicas das empresas estarem focando seus esforços no core business, ou seja, atuando sobre o negócio essencial da empresa e terceirizando as outras atividades que não correspondem à sua competência fundamental. Assim, uma empresa siderúrgica, por exemplo, deveria estar preocupada com questões de como aumentar a capacidade da produção do aço bruto e não em desenvolver sistemas computacionais para automação do processo de negócio.
As diversas razões que levam uma empresa ao outsourcing de Tecnologia de Informação são largamente discutidas na literatura e foram sumarizadas por Shepherd (1995) apud Shepherd (1999), podendo-se destacar: aumento da flexibilidade para atender às mudanças de tecnologia e do ambiente de negócio, redução de custos, concentração no core business e intercâmbio de conhecimento. Assim, pode-se concluir que o movimento de outsourcing em Tecnologia de Informação foca a eficiência das operações, além de garantir uma redução de custos, permitindo também que a empresa esteja focada no seu negócio, na busca de diferenciais que favoreçam sua estratégia competitiva.
De acordo com o conceito de Estratégia de Porter (1996), estratégia significa fazer as coisas diferentes de seus concorrentes ou a mesma coisa que seus concorrentes, mas proporcionando maior valor agregado para os consumidores - estratégia não corresponde simplesmente a eficiência ou eficácia operacional. Neste sentido, o processo de outsourcing de Tecnologia de Informação está relacionado com estratégia à medida que libera recursos para atuação no foco do processo de negócio.
Em um processo de terceirização são deixadas para as empresas outsourcers especializadas em Tecnologia de Informação as atividades de apoio, enquanto que o domínio do processo de negócio fica com a empresa. No entanto, uma dificuldade apresentada é a gestão do outsourcing, que culmina com questionamentos do tipo: Como acompanhar e garantir a qualidade de serviços terceirizados ? Como e o quê monitorar ? Como não perder o controle dos projetos, da tecnologia e do negócio ?
O objetivo deste trabalho é apresentar uma abordagem baseada em técnicas para a definição e implantação de processos de gestão de outsourcing de Tecnologia de Informação, incluindo a monitoração e mensuração do desempenho dos outsourcers e o nível de satisfação dos clientes, baseada em um critério para definição de indicadores e métricas. Como resultado, este trabalho também destaca os impactos de um bom processo de gestão do outsourcing na estratégia de negócio da empresa.
A metodologia adotada é a de estudo de casos (Yin, 1991; Claver et al., 2000). Foi selecionada uma empresa que implantou o outsourcing de Tecnologia de Informação e foram analisadas as dificuldades de gestão vivenciadas, com base nas quais foi proposta uma nova abordagem de gestão do outsourcing. Também são discutidos os pontos positivos na utilização desta abordagem proposta.
O Grid Estratégico de McFarlan (1984) permite visualizar como a Tecnologia da Informação está relacionada à estratégia e à operação do negócio da empresa. Este modelo analisa o impacto de aplicações presentes e futuras no negócio, definindo quatro "quadrantes”, cada um representando um possível papel para a Tecnologia de Informação dentro da organização: “Suporte”, “Fábrica”, “Transformação” e “Estratégico” (Figura 1):
De forma a avaliar o impacto estratégico da Tecnologia de Informação, McFarlan indica a análise do efeito das aplicações nas cinco forças competitivas (Porter, 1979). Havendo impacto (positivo) em pelo menos uma destas forças, a aplicação de Tecnologia de Informação (ou o conjunto de aplicações) poderá ser considerada estratégica (Moraes e Laurindo, 2003).
Millar e Porter (1985) propuseram a "Matriz de intensidade da informação", que permite a análise de quanto de informação está contida no processo e no produto, considerando sua cadeia de valor. Desta forma, em empresas cujos produtos e processos contenham muita informação, os sistemas de informação vão ter grande importância (como é caso dos bancos, por exemplo).
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um modelo, denominado Modelo de Alinhamento Estratégico, que destaca e permite a análise da importância estratégica do papel desempenhado pela Tecnologia de Informação dentro das empresas. De acordo com este modelo, dois conceitos são importantes: o ajuste estratégico – relação entre a estratégia e a infra-estrutura e a integração funcional – relação entre as funções de Tecnologia de Informação e de negócio. A forma pela qual se relacionam estes quatros fatores (estratégia de negócio, estratégia de Tecnologia de Informação, infra-estrutura do negócio e a infraestrutura de Tecnologia de Informação), determina as perspectivas de alinhamento estratégico.
Uma das perspectivas deste modelo é denominada de Nível de Serviço. Nesta perspectiva, a estratégia de Tecnologia de Informação define a infra-estrutura de Tecnologia de Informação que, por sua vez, define a infra-estrutura organizacional, conforme apresentado na figura 2.
Segundo Laurindo (2002), a terceirização de serviços de Tecnologia de Informação é um exemplo da aplicação desta perspectiva, onde o papel da estratégia de negócios é indireto, estimulando e atendendo a demanda dos clientes. O critério de desempenho baseia-se na satisfação do cliente, obtida através de medidas qualitativas e quantitativas.
Além da perspectiva de Nível de Serviço, Henderson e Venkatraman (1993) propuseram outras três:
A estratégia de negócios demanda uma nova estrutura de negócios e, em conseqüência, uma nova estrutura de Tecnologia de Informação. Esta é a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, uma vez que corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica.
A estratégia de negócios demanda uma nova estratégia de Tecnologia de Informação e, em conseqüência, uma nova estrutura de Tecnologia de Informação.
A escolha da estratégia de negócios e, por conseqüência, a estrutura de negócio decorre do potencial de uma nova estratégia de Tecnologia de Informação adotada.
Devido ao conjunto de mudanças organizacionais, o processo de outsourcing de Tecnologia de Informação não é fácil e esbarra em uma série de restrições e dificuldades. Segundo Lacity e Willcocks (2001) apud Kern e Willcocks (2002), os principais riscos que freqüentemente aparecem em um processo de outsourcing de Tecnologia de Informação é a perda de controle da empresa, perda do domínio da tecnologia e do processo de negócio.
Algumas empresas passam por dificuldades culturais, pois pessoas que desenvolviam sistemas e suportavam tecnologias têm que deixar tais atividades e se dedicar a outras. Muitas vezes, este processo de outsourcing é seguido por desmotivações dos colaboradores e demissões em massa.
Neste contexto, é importante destacar que embora muitas das atividades referentes a Tecnologia de Informação sejam desempenhadas pelos outsourcers, é necessário estabelecer e implantar processos corporativos e operacionais de gestão do outsourcing. O processo de gestão não pode ser terceirizado – ele é intrínseco da empresa.
Segundo Kern e Willcocks (2002), pesquisas sobre outsourcing em Tecnologia de Informação indicam que é necessário o envolvimento e gerenciamento ativo das empresas contratadas e que o esforço para este gerenciamento é bastante elevado. Em uma visão tradicional, as empresas clientes esperam que seus fornecedores façam e entreguem o serviço enquanto elas realizam apenas a monitoração, no entanto esta abordagem não é adequada para garantir um bom desempenho e qualidade dos serviços.
Além deste processo de gestão não ser fácil, exige da empresa recursos financeiros e humanos para desempenharem tais tarefas. As responsabilidades e formas de interação entre a empresa e os outsourcers devem estar bem definidas e divulgadas, para que não ocorra inversão de papéis. É comum em algumas empresas se encontrar colaboradores executando atividades de responsabilidade dos outsourcers.
Segundo Kern e Willcocks (2002), os custos necessários para desenvolver, manter e gerenciar o relacionamento com empresas terceirizadas é geralmente muito maior do que o inicialmente previsto e que o custo de monitoração contínuo das atividades geralmente não é considerado.
O acompanhamento e gestão das atividades dos outsourcers e de seus resultados devem ser feitos com base em níveis de serviço (SLA’s – Service Level Agreements) estabelecidos em contratos. Assim, não se deve controlar a quantidade de recursos do outsourcer, mas sim a qualidade dos serviços realizados, com base em indicadores contratuais e de qualidade.