Fernando Machado *
| RESUMEN
En el mediano y largo plazo, la competitividad empresarial se basa en aprender y construir –a más bajo costo y rapidez- la capacidades centrales (conocimientos y habilidades) que permiten a la empresa generar nuevos productos, servicios y otras ventajas competitivas dinámicas de difícil imitación y que sus competidores no pueden anticipar. La gestión adecuada de estas capacidades centrales y de las innovaciones tecnológicas correspondientes, integradas y compatibilizadas con otras innovaciones de tipo organizativo, estratégico, financiero, de infraestructura y otras –lo que denominamos gestión tecnológica- es “per se” la capacidad central crítica de la empresa para lograr, mantener e incrementar su competitividad y modernización. |
ABSTRACT
In the medium and long term, entrepreneural competitiviness is based on learning and building – at the lowestss cost ans faster- the central capacities (knwoledge and skills) that will allow an enterprise to generate new products, services and other competitive dynamic advantages, difficult to imitate and that its competitors cannot anticipate. The adequate management of these central capacities and of the corresponding technological innovations, integrated and consistent with organizative, strategic, financial, infeasteructural and other innovations – what we call technology management- is “per se” the critical central capacity of the enterprise to gain, mantain and increase its competitiviness and modernization. |
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Los programas de ajuste estructural vigentes plantean una profunda preocupación respecto a las posibilidades de sobrevivencia del sector manufacturero a un plazo más largo, cuando se verifiquen los niveles de desgravación previstos. Existen indicaciones de que las pequeñas y medianas empresas, que representan entre 80 y 90% del total de empresas industriales de la región, serán las más afectadas en este sentido. Como ilustración se pueden mencionar que la Cámara de Industrias de Costa Rica, un país que tiene la reputación de tener una industria relativamente competitiva, estima que las nuevas políticas macroeconómicas están amenazando la sobrevivencia de aproximadamente 5000 compañías que conforman el 70% de todo el sector industrial en Costa Rica, si no se desarrollan políticas para apoyar las necesidades de reconversión de las empresas. Estando conscientes de la importancia del tema, los gobiernos de la región iniciaron programas de reconversión industrial que comprender, principalmente, estudios macroeconómicos y sub-sectoriales para diagnosticar la competitividad del sector manufacturero regional.
No se pretende restar la debida relevancia a las medidas a nivel macroeconómico sobre las políticas mismas de desgravación arancelaria, de promoción de exportaciones, cambiaria, tributaria, crediticia, de recapacitación de la fuerza laboral, de incentivos a la creación de nuevas empresas para cambiar el “perfil” industrial de los países, de facilitación de la actividad industrial, de protección contra prácticas de comercio desleal y de normas de origen, entre otras de política sub-sectorial.
Sin embargo, dichas políticas y estudios sub-sectoriales no sólo no ofrecen herramientas idóneas para que las empresas puedan llevar a cabo su reconversión individual, sino también parten del supuesto de que la competitividad (el objetivo de la reconversión) de las empresas se basa en ventajas comparativas estáticas, en que el costo es siempre el elemento determinante y por lo tanto, es definida por estas políticas macroeconómicas y sub-sectoriales.
Al contrario, la experiencia internacional y regional actual demuestran que el logro de la competitividad por las empresas se asemeja a una cacería interminable de patos en el crepúsculo –mal se pueden distinguir los blancos, que se mueven al azar y cambian de perfil de manera continua. Si no se le da continuamente a los blancos, la empresa pone en entredicho su capacidad de ventas, generación de utilidades, crecimiento y su propia sobrevivencia.
Así, la competitividad de las empresas depende básicamente de su propia puntería, de su capacidad de diseñar e implementar estrategias competitivas idóneas y creativas, mediante innovaciones rápidas y efectivas en todos los frentes de su quehacer.
Lo anterior es una contestación a la inquietud vigente entre los industriales ante la desgravación arancelaria, los tratados de libre comercio y la globalización de los mercados: ¿Cuál es el patrón de competitividad en mi rama de negocios?. EL PATRON ES INNOVAR EL PATRON EXISTENTE.
En este contexto, adquieren una importancia competitiva crítica las innovaciones de tipo tecnológico centradas no sólo en productos, equipos o los procesos de producción, sino también sobre toda y cualquier actividad de valor para los clientes, ya que cumplen con más facilidad el papel de catalizadoras del conjunto de innovaciones que producen la continua competitividad de la empresa.
De hecho, se reconoce que en el corto plazo la competitividad de una empresa deriva de los atributos de precios y desempeño de sus productos actuales. Sin embargo, bajos precios y alta calidad se vuelven cada vez más en la condición mínima para continuar compitiendo, pero cada vez menos en importantes fuentes de diferenciación.
En el mediano y largo plazo, la competitividad empresarial se basa en aprender y construir –a más bajo costo y con más rapidez que los competidores- las CAPACIDADES CENTRALES (conocimientos y habilidades) que permiten a la empresa generar nuevos productos, servicios y otras ventajas competitivas dinámicas de difícil imitación y que sus competidores no pueden anticipar.
De esta manera, la gestión adecuada de estas capacidades centrales y de las innovaciones tecnológicas correspondientes, integradas y compatibilizadas a su vez con otras innovaciones de tipo organizativo, estratégico, gerencial financiera, de infraestructura y otras –lo que se ha denominado de GESTIÓN TECNOLÓGICA- es de “per se” la capacidad central crítica de la empresa para lograr, mantener e incrementar su competitividad y modernización.
Esta es la relevancia del papel que la ciencia y la tecnología –MEDIANTE EL CONDUCTO DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA- cumplen para contribuir mayormente a la competitividad de las empresas, y no meramente como infraestructura de soporte en servicios técnicos, normas técnicas y estándares, métodos modernos de gerencia y producción y otros.
En vista de lo anterior, se define la reconversión a nivel de empresa como:
El proceso de planear, implementar, controlar y evaluar un conjunto apropiado de cambios significativos al interior de la organización y en su cadena productiva a nivel tecnológico, organizacional, cultural, estratégico, financiero, gerencial y de infraestructura, entre otros, en respuesta a los cambios radicales en su entorno, mercado y/o condiciones internas, para lograr sus objetivos de competitividad, crecimiento y rentabilidad.
La gran mayoría de las empresas del sector manufacturero en la región no tienen una capacidad interna para diseñar e implementar este conjunto de cambios orientados por una estrategia competitiva propia.
Varias son las razones:
De hecho, con base en lo presentado anteriormente, la competitividad de las empresas depende de la creatividad de su estrategia competitiva. De este modo no hay un “perfil competitivo ideal” o un conjunto de “mejores políticas” para todas las empresas de una determinada rama.
El imitar estrategias competitivas de costo o calidad que otras empresas líderes ya tienen, puede ser la forma más sincera de elogiarlas, pero no conducen a la revitalización competitiva de las empresas imitadoras.
Además de lo mencionado, las estrategias imitadoras son transparentes para competidores que las crearon y la manejan hace mucho. Las empresas que siguen esta opción relativamente fácil, en gran medida estimulada y consolidada durante los años del modelo de sustitución de importaciones y de los carteles, están condenadas a caer en la trampa de involucrarse en un interminable juego de acercarse a sus competidores, los cuales estarán siempre en la delantera con nuevas estrategias competitivas que marcarán la pauta imitativa siguiente.
El lograr satisfacer normas como la ISO 9.000, por ejemplo, apenas da a la empresa una de las condiciones de participar del mercado europeo (por el momento). No le asegura ni siquiera un centavo en ventas, para las cuales requiere definir e implementar con éxito estrategias competitivas propias y creativas.
Así, no sólo no ha recetas, sino que la actual reconversión de las empresas de la región requiere un movimiento en la DIRECCIÓN INVERSA de su movimiento natural, instintivo, fruto de la experiencia acumulada de sus prácticas habituales.
Las soluciones dadas a los problemas en el pasado no sólo dejan de ser válidas, sino que se transforman en las semillas de los problemas actuales.
De hecho, la metáfora del planeador DELTA o “paraglider” ilustra adecuadamente su situación. Al volar en un planeador DELTA que va en caída, si el piloto inexperto adopta el movimiento instintivo de echarse para atrás, acentuará su caída. El movimiento adecuado sería el movimiento contra-instintivo, hacia delante, que le permitiría evitar la caída.
Cuando los efectos de los programas de ajuste económico, incluyendo la desgravación arancelaria, aún no se sienten de lleno, las empresas que ya enfrentan dificultades adoptan el movimiento instintivo –HACIA ATRÁS EN SUS PLANEADORES- caracterizado por acciones como:
Lo anterior lleva a situaciones de falta de inversión en innovaciones, incertidumbre, desconfianza y terror organizativo, que resulta en un concurso pierde- pierde de explotación mutua entre dueños y empleados, en que la paga mínima y policiamiento resulta en robos y alta rotatividad, entre otros desastres, que van en la dirección inversa a la valoración de los recursos humanos y confianza mutua que impulsan la colaboración, innovación y creatividad requeridos para la modernización y restauración de la competitividad de las empresas, ante las nuevas condiciones que enfrentan.
Mientras el movimiento HACIA ADELANTE en el planeador Delta, el movimiento hacia la reconversión y modernización debiera caracterizarse por:
De hecho, la nueva realidad competitiva que enfrenta el sector industrial centroamericano exige la utilización plena de cada gramo de materia gris con que cuenta su gente, en todos sus niveles.
Los empresarios industriales sueñan con llega un día a sus plantas y encontrar su personal con una actitud positiva y cooperativa, creativo y motivado, comprometido con el logro de los objetivos de la empresa y con la calidad total, inmune a los conflictos y al toque de la sirena. Sueñan que, como por arte de magia, esta transformación se diera con base en la divulgación y al ejemplo de las actitudes de los empleados de empresas de otros países.
En primer lugar, la experiencia internacional y las ciencias del comportamiento humano demuestran que el camino sostenible de actitudes y conductas de los colaboradores de la empresa no se puede dar de manera aislada del contexto en que están involucrados. Es decir, estos cambios de actitud y conducta de los empleados dependen de la realización previa o simultánea de otros cambios en la actitud y conducta del empresario, en los sistemas organizativos y en muchos otros ámbitos de la empresa.
Por otro lado, el compromiso con el logro de los objetivos presupone la existencia de objetivos claros, explícitos, retantes y definidos mediante un proceso de planificación participativa, que sirva también como marco de referencia para la realización de los cambios requeridos y para la descentralización del proceso de toma de decisiones.
De la misma forma, depende de que la gente cree que lo puede hacer, lo que implica no sólo una cultura organizativa de estímulo a la auto-confianza o auto-estima de la gente, de apoyo al trabajo en grupo y al desarrollo de capacidades interpersonales, además de una marcada descentralización de decisiones, sino también de la existencia de un programa continuo y relevante de capacitación en todos los niveles, concentrado en el desarrollo de las habilidades y conocimientos críticos para el éxito de la empresa, identificados a partir de los diagnósticos tecnológico-competitivos y de otros mecanismos.
Para que la gente esté motivada, el empresario tendría que determinar las necesidades específicas de sus colaboradores y orientar su satisfacción de manera congruente con sus tareas, de manera transparente y creativa.
Sin conocimientos, no hay posibilidades de que la gente ejerza una creatividad efectiva.
Inclusive la experiencia internacional demuestra que la mayoría de las mejores ideas generadas en las organizaciones nunca se aplican, por estar en conflicto con el paradigma mental vigente.
La gestión de la innovación es un campo de conocimientos y habilidades relativamente nuevo que se encuentra en constante evolución, y representa el principal componente de la reconversión mental por la cual están obligadas a pasar las gerencias de las empresas industriales de Centroamérica, para aprovechar cada gramo de materia gris a su disposición con el objetivo de aumentar su competitividad, capacidad de crecimiento, generación de utilidades y enfrentar con éxito las nueva realidades de su mercado.
Hay que resaltar que todo lo anterior poner en entredicho la reconocida inteligencia y habilidad de los empresarios. Una de las causas centrales de esta situación es que la orientación de las empresas manufactureras es básicamente hacia la acción. Tiempo significa recursos y competitividad. Por la acumulación típica de funciones, los empresarios carecen de tiempo para pensar y reflexionar. La búsqueda de nuevos procedimientos básicos, nuevas estrategias, innovaciones y otras actividades de reconversión, bien como la reflexión y el aprendizaje sistemático de la experiencia, van en contra de la naturaleza misma de la conducta tradicional del pequeño y mediano empresario.
Así, la modernización de las empresas manufactureras del sector industrial de la región demanda un apoyo externo urgente, no sólo de los institutos tecnológicos –que en su mayoría carecen de capacidades de apoyo en gestión tecnológica y empresarial- sino principalmente de las pequeñas y medianas empresas de servicios de consultoría industrial, las cuales también son incipientes y a su vez requieren de un programa urgente de fortalecimiento.