Figura 1
GERENCIA: Teoría bidimensonal
Rafael Padilla*
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La Gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a través de, un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de una organización (1) . Esta definición de Gerencia tiene una serie de implicaciones que, en una lectura rápida, pudieran no recibir la debida atención.
En primer lugar se afirma que la Gerencia es a la vez un arte y una ciencia. La significación de este aserto no puede ser subestimada. La característica de Ciencia de la Gerencia quiere decir que, a través del tiempo se ha venido construyendo un cuerpo de conocimiento organizado sobre esta actividad humana. Por consiguiente toda persona involucrada en este tipo de actividad debe, si desea tener algan grado de éxito, familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo de una manera sistemática en el desempeño de las funciones que
son inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. Pero la Gerencia también es un arte, lo que implica un cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al gerente la adecuación de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le presentan día a día como innovar en su actuación cuando se le presente una situación novedosa en su experiencia.
En segundo lugar, la definición incluye la frase "trabajar con y a través de un equipo de personas". Esta es una idea central del concepto de gerencia. Implica, principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra relación con otras personas y conlleva las ideas de colaboración y de delegación, entre otras.
Finalmente, la definición escogida para dar inicio a esta discusión describe la finalidad del trabajo del gerente, cual es el logro de los objetivos de la organización.
Esta parte del concepto de gerencia afirma que es imprescindible para su ejercicio la existencia de objetivos hacia los cuales deben dirigirse las acciones del equipo gerencial y una organización concebida para el logro de los mismos.
El concepto de Gerencia, tal como ha sido expuesto en los parrafos precedentes, esta embebido de las ideas de la llamada Teoría "Z" de la Gerencia, teoría sobre la cual se elabora en lo que sigue. La discusión esta orientada específicamente al ámbito de acción de una entidad de investigación y desarrollo, y sesgada por la experiencia personal del autor en una institución específica de investigación aplicada y desarrollo tecnológico en el área de las Ingenierías.
A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de pensamiento sobre el tema. Un análisis del extenso cuerpo de conocimiento sobre el tema (2) ha llevado a resumir estos enfoques en dos Teorías de la Gerencia, las así llamadas Teoría X y Teoría Y. La primera basada en la suposición de que los empleados poseen una repulsioó natural hacia el trabajo y en consecuencia es necesario el uso de la autoridad y de mecanismos de control para lograr la realización de su potencial de producción. Por su parte la Teoría Y de la Gerencia tiene como postulado fundamental el que la persona esta inclinada a la producción y al trabajo de una manera innata y que la labor de la gerencia consiste en proveer el ambiente y la infraestructura adecuada para que el empleado, de una forma natural, produzca los resultados deseados. Como resultado de estos enfoques se han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de la función gerencial que se conocen como la Gerencia Científica y la Gerencia de Relaciones Humanas, correspondientes una a la Teoría X y la otra a la Teoría Y de la Gerencia.
En el bagaje de herramientas desarrollado en el marco de la Gerencia Científica, se encuentran técnicas que han demostrado ser muy útiles en el ejercicio de la función gerencial. A este respecto se pueden mencionar ténicas como la Mecánica del Trabajo, herramientas de seguimiento y control, que hacen énfasis en la producción, en la medición objetiva de la productividad y en su mejoramiento. El producto más reciente y más importante de esta escuela de pensamiento y que ha tomado un lugar preponderante en la gerencia moderna como herramienta de trabajo para todas las funciones de dirección es la Ilamada Gerencia por Objetivos (MBO)(3). Si bien este enfoque tiene sus bondades, es fácil comprender que a la larga, el énfasis en la producción causa desgaste en las relaciones entre el equipo de trabajo.
Por su parte la Gerencia de Relaciones Humanas, también ha construido un conjunto de herramientas de gerencia (1) fundamentalmente en el área del manejo óptimo de las interacciones personales del gerente con su equipo de colaboradores inmediato. El énfasis es en la persona o grupo de personas, tratados como tales y no como "mano de obra" a "horas-hombre", y en el desarrollo de la persona como medio central para el logro de los objetivos de la organización. A este respecto se destaca como desarrollo importante de esta escuela la llamada Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la colaboración y el compromiso en la gestión que se genera al sentirse participe de la generación de objetivos, estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá buenos resultados en términos de la moral del grupo y de sus integrantes, las probabilidades de éxito de la organización en un ambiente competitivo son escasas.
La Teoría "Z" de la Gerencia (4,1 ) surge como síntesis unificadora que rescata las bondades de ambos enfoques. Así, si la Teoría X se define como la Gerencia orientada a la Producción y la Teoría Y como la Gerencia orientada hacia la Persona, la Teoría "Z" se define como la Gerencia orientada hacia la Productividad a través de la Persona. Esta síntesis puede interpretarse con facilidad si se explica la función gerencial como un concepto bidimensional como se muestra en el gráfico de la fig. 1. En esta figura se observa como se pueden obtener cuatro tipos puros de gerencia. Los tres ya descritos como tipo X, tipo Y, y tipo Z, y un cuarto tipo L, que califica bajo, tanto en preocupación por la producción, como por la persona. Este cuarto tipo L de gerencia "laisses faire" pudiera calificarse más bien como ausencia de gerencia o debilidad en la gerencia, que sin embargo se da muy frecuentemente en entidades de investigación y desarrollo y es característico de las organizaciones burocráticas.
Figura 1
GERENCIA: Teoría bidimensonal
Los roles fundamentales de la Gerencia involucran, además de la ejecución de las funciones tradicionales de planificación, organización, recursos humanos, dirección y control, la definición de una filosofía de como se van a llevar a cabo estas funciones. Esta filosofía debe incluir entre sus postulados una serie de aspectos que cubren desde la clara definición de la misión de la organización, la especificación de los objetivos que concen
a la realización de la misión, el enunciado de los valores que sirven de patrones éticos de conducta y el establecimiento de las estrategias gerenciales para la conducción de la organización. En una empresa que adopte el Modelo "Z", de Gerencia de la selección objetivos, valores y estrategias gerenciales debe ser consistente con este modelo de gerencia. En particular, la estrategia gerencial debe incluir un balance adecuado de énfasis en productividad y preocupación por el desarrollo de cada uno de los miembros de la organización.
Las organizaciones dedicadas a la realizacioó de actividades de investigación y desarrollo tecnológico son particularmente sensibles al estilo y filosofía gerencial que se aplique. Generalmente el nivel de desarrollo personal de los miembros de la organización es elevado, por lo que una insistencia exagerada en productividad conducira rapidamente a una situación de desgaste de las relaciones humanas y perdida de la confianza en la gerencia. La gerencia participativa por objetivos, la versión "Z" de MBO, es la estrategia gerencial que obtendrá mejores resultados consistentemente.
Como ya se ha mencionado, las funciones gerenciales clásicas se pueden resumir en cinco actividades básicas que son:
La planificación es una de las tareas más importantes de la gerencia. Unicamente con una buena planificación es posible llevar a cabo las otras tareas gerenciales. En esta área de acción es necesario distinguir la planificación global de la organización, de la planificación operativa de cada una de sus unidades y de la planificación por proyectos.
La herramienta natural para el desarrollo de los planes de la organización a nivel global es la llamada "Planificación Estrategica" (11). Esta representa una guía para las actividades de la organización que tienen impacto en el mediano plazo. Los planes operativos de cada una de las unidades de la organización deben evaluarse en función de su contribución al plan estratégico global. El proceso de generación de los planes estratégicos de una organización debe llevarse a cabo con la participación de aquellas personas que luego serán llamadas a dar cuenta del éxito o fracaso del plan. Sólo así es posible lograr una identificación de estas con el plan y un compromiso real de llevarlo adelante. El plan debe abarcar un horizonte situado en el mediano plazo y prever un mecanismo de revisión periódico.
La planificación operativa de cada una de las unidades de la organización, generalmente incluye objetivos en el área de infraestructura física y de recursos humanos así como objetivos en el área de mercadeo. Por definición es una planificación de corto plazo (un año), y que requiere permanente revisión.
Finalmente, la planificación de proyectos tiene un horizonte finito igual a la duración del proyecto, su objetivo central es la conclusión a tiempo, dentro del costo presupuestado y de acuerdo a las especificaciones de un proyecto determinado.
El área de Organización es una consecuencia de la planificación que se haya realizado previamente. Así, es necesario concebir la organización como un parametro flexible, que debe adecuarse para el mejor logro de los objetivos del plan. La organización puede ser de tipo funcional, donde las unidades corresponden a funciones específicas a cumplir dentro de la organización, o de tipo "por proyectos", en la que la unidad básica de organización es el equipo de trabajo del proyecto, que se deshace al concluir este. En el caso de organizaciones de investigación y desarrollo la organización funcional usualmente corresponde maá bien a una organización por disciplinas. Si bien esta organización presenta ventajas en una serie de aspectos, como por ejemplo el disponer de la infraestructura de laboratorios afines reportando a la misma división o departamento, tiene un inconveniente central, cual es que dificulta la realización de proyectos interdisciplinarios conduciendo en algunos casos a la duplicación de esfuerzos a inversiones. La organización por proyectos en su forma pura, generalmente se encuentra en algunas empresas de ingeniería; presenta esta forma de organización algunas desventajas en terminos de poca identificación del personal con la empresa y un alto grado de ansiedad a incertidumbre en el empleado por la falta de un "hogar" permanente dentro de la organización. De estas dos formas básicas de organización es fácil deducir la organización mixta o matricial. Esta forma de organización reune las ventajas de la dos formas puras, reduciendo sus inconvenientes.
La funcion de recursos humanos, esto es la de provisión del personal y su desarrollo, es otra de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad. En sus dos vertientes, provisión y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una planificación establecida en función de un análisis de brecha. Las preguntas básicas son: Cuál es el personal que necesitamos?, Cuál es el personal que tenemos?, Que personal debemos procurar?, Que actividades de desarrollo de personal debemos acometer? La respuesta a estas interrogantes conduce al plan de captación y desarrollo de personal que debe adoptarse.
La función de Dirección es la de más evidente incumbencia en relación a las actividades típicas del gerente. Sin embargo, generalmente se olvida que esta conlleva una responsabilidad adicional de liderazgo y motivación, fundamentales en una interpretación " Z" del rol del gerente. En lo que respecta a esta funcion gerencial es importante destacar el valor del estilo de liderazgo que se ejerce, especificamente si se trata de una organizacion de investigación y desarrollo. En estos casos normalmente la ascendencia del gerente sobre el personal depende en forma crucial del respeto profesional a que se haga acreedor el que tiene la responsabilidad de dirigir el grupo de investigación. Para la alta gerencia de una organización de I & D el seleccionar adecuadamente las personas que, además de la necesaria formación gerencial y administrativa, posean las cualidades profesionales requeridas para un cargo de dirección, es parametro crítico de éxito.
Finalmente, la función de control, evaluación y corrección son las que completan el espectro de actividades de la gerencia en general, y de la gerencia de investigación y desarrollo en particular. En algunas entidades cuyos objetivos incluyen la realización de actividades de Investigación y Desarrollo, el hablar de control, evaluación y acciones correctivas esta prohibido, ya que atenta contra la libertad académica y limita la creatividad del investigador.
Nada más alejado de la realidad, si las actividades han sido bien planificadas, la función de control es necesaria para la validación del método de planificación y para maximizar las probabilidades de éxito de las investigaciones.
1.- W. HITT, "Management in Action". Batelle Press, Columbus, 1985.
2.- D. MC GREGOR, "The Human side of Enterprise". McGraw-Hill, New York, 1960.
3.- P. DRUCKER, "Managing for Results". Harper & Row, New York, 1964.
4.- W. OUCHI, "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge". Addison-Wesley, Reading, 1981.