ISSN 0798 1015
ISSN 0798 1015
Vol. 40 (Nº 27) Año 2019. Pág. 29
ARZUBIAGA, Unai 1; MASEDA, Amaia 2 y YUC-MIRANDA, Christian R. 3
Recibido: 30/04/2019 • Aprobado: 03/08/2019 • Publicado 05/08/2019
3. Guatemala: Contexto Socioeconómico
RESUMEN: Este estudio analiza, a través del método del caso único, las principales dificultades de las fases de implementación de los procesos de fusión por absorción entre dos empresas de distinto país y cultura. Con ello, se avanza en el conocimiento sobre las diferencias entre las normas y los valores entre países (Estados Unidos y Guatemala), ayudando a identificar dificultades operativas relacionadas con el capital humano que pueden surgir en este tipo de procesos. Estos hallazgos son de aplicación directa en el ámbito académico y en el profesional. |
ABSTRACT: This study analyzes, through the single case method, the main difficulties of the implementation phases of the merger by absorption processes between two companies from different countries and cultures. Based on it, relevant advances are made in the knowledge about the differences between standards and values between countries (United States and Guatemala), helping to identify operational difficulties related to human capital that may arise in this type of processes. These findings are applicable in both academic and professional fields. |
La creciente intensidad del fenómeno de la globalización, el aumento de la competencia mundial en todo tipo de sectores productivos, el auge del desarrollo tecnológico y las proyecciones de oportunidades de crecimiento más allá de las fronteras nacionales, han hecho que la estrategia de la internacionalización sea una de las prioridades para muchas empresas (Arroyave et al., 2016; Dikova & Brouthers, 2016). Los procesos de expansión internacional pueden llevarse a cabo de diferentes formas, siendo la adquisición de empresas en el país en el que se quiere implementar una de las maneras más habituales de hacerlo (Gross et al., 2017). La adquisición de empresas locales puede llevar aparejadas ventajas y dificultades en torno a factores como el riesgo país, la distancia cultural, la experiencia previa y el deseo de mantener el legado socio-emocional (Brydon & Dana, 2011). La relevancia de estas variables se ha visto reflejada en la literatura sobre la internacionalización de las empresas (e.g. Beugelsdijk et al., 2018). Sin embargo, estas variables analizadas ex-ante pueden no reflejar las verdaderas dificultades que suelen aparecer en la fase de implementación de los procesos de internacionalización.
Este estudio exploratorio pretende arrojar luz sobre esta cuestión. Para ello, nos centramos en el caso de la internacionalización llevada a cabo por la compañía de supermercados norteamericana Supermarket (nombre ficticio) en Guatemala, a través de la adquisición de la empresa familiar guatemalteca de supermercados Tienda (nombre ficticio). Así, tras hacer un breve repaso de los principales conceptos a tener en cuenta en los procesos de internacionalización a través de fusiones por absorción de empresas locales, se procede a explicar el contexto concreto en el que se llevó a cabo este proceso de internacionalización. Una vez realizado esto, se justifica y explica la metodología del estudio del caso único (adquisición por parte de Supermarket de la empresa local guatemalteca Tienda) utilizado en este trabajo. A renglón seguido, dentro de la sección de hallazgos nos centramos en las dificultades acaecidas durante la fase de implementación del proceso de internacionalización a través de doce encuestas realizadas a profesionales que vivieron de primera mano este hecho. De esta manera, se analizan en detalle las divergencias reales surgidas como consecuencia de las diferencias entre las normas y los valores entre el país de origen de la empresa internacionalizada (Estados Unidos) y el país de la empresa absorbida (Guatemala), ayudando a identificar dificultades operativas que pueden surgir en este tipo de procesos. Por último, se recogen las principales conclusiones del presente trabajo, aplicables tanto en el ámbito académico como en el profesional, para posteriormente enumerar algunas de las limitaciones más importantes y proponer líneas futuras de investigación.
La decisión de realizar un proceso de internacionalización y, sobre todo, de cómo abordarla y llevarla a cabo depende de factores como el riesgo país, la distancia cultural con el país de destino, la experiencia previa y el deseo de mantener el legado socio-emocional (Marano et al., 2016). Así, dependerá de estos factores la decisión sobre el modo de entrada en un país distinto al de origen. En este sentido, una operación de internacionalización conlleva importantes costos administrativos (Ramachandran & Pant, 2010). En este sentido, cuando las empresas multinacionales ingresan en un país extranjero desconocido, los costos de supervisión, resolución de disputas y diseño de recompensas son especialmente altos (Cooke et al., 2018), lo que hace que la administración de las organizaciones subsidiarias (filiales) extranjeras sea costosa (Reus & Rotting, 2009). La colaboración con socios locales a través del acuerdo de joint venture (generalmente con un acuerdo contractual formal) permite a las empresas multinacionales extranjeras aprovechar el conocimiento local de los socios y, por lo tanto, reduce dichos costos (Oehme & Bort, 2015).
Sin embargo, la elección del modo de entrada tipo joint venture no está libre de costos. Los socios extranjeros pueden comportarse de forma oportunista si se les da la oportunidad (Khan et al., 2015). Por el contrario, el tipo de entrada a través de filiales ofrece los beneficios del control total sobre las operaciones locales. Dentro de su propia organización, una empresa multinacional tiene control total y toma decisiones con total discreción, sin preocuparse por el posible comportamiento oportunista de los socios (Wiedersheim-Paul & Johanson, 2017). Como resultado, si el músculo financiero lo permite, se suele optar por el modo de entrada de propiedad total cuando los costos de organizar, supervisar y hacer cumplir un acuerdo de colaboración son altos (Brouthers et al., 2001). Más si tenemos en cuenta que al ingresar en un país extranjero culturalmente distante, el efecto de la distancia cultural suele complicar aún más las relaciones con los socios locales (Lu et al., 2014).
En general, el éxito en los procesos de fusión por absorción se basa en una serie de variables conductuales y organizacionales que podrían impedir alcanzar el nivel de sinergia proyectado para generar valor a través de esta estrategia de crecimiento corporativo (Kraus et al., 2015). Una predisposición favorable a la fusión constituye un soporte para la creación de una atmósfera apropiada para la transferencia de capacidades, así como una de las piedras angulares de la sinergia. El entendimiento recíproco y una predisposición a trabajar en conjunto son requisitos para crear una atmósfera apropiada para la transferencia de capacidades (Ahammad et al., 2016). Así, cuando hay una predisposición favorable a la fusión encontraremos este tipo de actitudes entre los miembros de las empresas. La cultura y el poder también se verán favorecidas por la existencia de una predisposición favorable a la fusión (Bai et al., 2017). La existencia de esta última reduce las probabilidades de un choque cultural y/o un conflicto de poderes, ya que la cooperación y confianza serán las actitudes predominantes en este proceso (Stahl & Voigt, 2008). Ello redundará en que los miembros de ambas empresas estarán abiertos al aprendizaje mutuo.
No obstante, las conclusiones de la literatura hasta la fecha tienden a ser excesivamente homogéneas, más teniendo en cuenta que las variables conductuales y organizacionales están sujetas a los distintos contextos geográficos y culturales (Saeed et al., 2014). Así, el presente estudio persigue contribuir a este ámbito a través de explorar la manera en que se abordó el proceso de integración tras la fusión entre una empresa estadounidense de supermercados (la empresa absorbente) y otra empresa de supermercados guatemalteca (la empresa absorbida), dos organizaciones establecidas en contextos culturales muy diferentes. En este sentido, el estudio arrojará luz sobre las principales dificultades aparecidas antes de consumarse la fusión, los cambios en las relaciones con los superiores y el desempeño personal así como la satisfacción general en el trabajo una vez acabado el proceso. Con el fin de entender mejor el contexto, en el siguiente apartado se resumen las principales características socioeconómicas del país en el que se ha hecho la fusión.
Guatemala es un estado soberano situado en América Central que cuenta con un territorio de 108,889 kilómetros cuadrados y una población promedio de 17 millones de habitantes. A pesar de su relativa pequeña extensión territorial, Guatemala cuenta con una gran variedad climática, producto de su relieve montañoso. Su idioma oficial es el castellano, aunque existen veintitrés idiomas mayas, entre los que destacan los idiomas Xinca y Garífuna, este último hablado por la población afrodescendiente situado al noreste del país (Banco de Guatemala, 2013). La cultura guatemalteca se caracteriza por un fuerte sentimiento de arraigo hacia sus raíces, hecho que tiene su repercusión también en el apartado de los negocios.
Guatemala es un país con una economía creciente y multicultural. Posee una ventaja competitiva debido a su ubicación estratégica, al ser un puente natural entre las Américas con acceso a los océanos Pacífico y Atlántico, así como a los principales mercados del mundo. El país cuenta con un mercado de más de 17 millones de habitantes, el 70% menores de 40 años, ofreciendo acceso a 67,5 millones de personas del mercado mesoamericano. Se trata de la economía más grande de Centroamérica, ascendiendo a un 37% del PIB total. Guatemala ha sido catalogado recientemente como la quinta economía latinoamericana más abierta a las inversiones extranjeras directas (Cámara de Industria de Guatemala, 2018). Guatemala posee una distribución de los ingresos y la riqueza altamente desigual. Así, el 10% más rico de la población recibe casi la mitad del total de ingresos; recibiendo el 20% más alto dos tercios del mismo. Como resultado, aproximadamente el 52% de la población vive en la pobreza y el 18% vive en la extrema pobreza (Noriega, 2018).
En Guatemala la educación de los hijos está determinada en un considerable porcentaje por la educación de los padres, existiendo baja movilidad educativa. En general, los hombres presentan una mayor movilidad educativa que las mujeres y, de igual manera, la movilidad educativa del grupo étnico no indígena es mayor que la del indígena. Así, la probabilidad de que un hijo varón de padres sin educación realice estudios universitarios es baja. En este sentido, destaca que un hijo varón de padres con educación primaria tiene ocho veces más probabilidades de estudiar en la universidad que un hijo de padres sin educación (Noriega, 2018). Por su parte, el análisis de incidencia indica que la educación y la ocupación de los padres tienen un efecto relevante en la educación de los hijos, lo que evidencia la herencia de capital cultural de padres a hijos. El efecto de la educación en la ocupación es mayor en el caso del hijo que en el del padre, lo que revela un importante cambio con respecto a la función de la educación en la determinación de oportunidades de trabajo (Cámara de Industria de Guatemala, 2018).
La metodología utilizada para esta investigación ha sido el estudio de caso único, con el fin de identificar los problemas o sinergias que se presentaron en la fusión por absorción realizada por la multinacional norteamericana de supermercados Supermarket sobre la empresa familiar guatemalteca de supermercados Tienda. En concreto, se ha buscado identificar las sinergias y los problemas que hubo en dicha fusión a través de encuestas en profundidad a un grupo de empleados y exempleados de la empresa adquirida por Supermarket. Se eligieron doce profesionales de diferentes puestos y con distintos grados de responsabilidad que vivieron la fusión desde dentro, para poder así tener una visión amplía y completa del fenómeno a analizar.
La elección del estudio del caso único obedece a varias razones. Por un lado, el estudio de casos permite estudiar un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, en donde los límites entre el fenómeno y el contexto del entorno no son claramente visibles, y en donde se propicia la utilización de distintas fuentes de evidencia, distintas miradas y disciplinas afines (Peña, 2009). Por otro lado, la elección del caso único obedece a la especial singularidad del mismo, siendo también de especial mención la propia jerarquía y relevancia del caso (De Massis & Kotlar, 2014).
La empresa absorbente (Supermarket, nombre ficticio), dedicada a la venta de productos al por menor a través de supermercados, fue creada en los años 60 en Estados Unidos. Su estrategia está basada en precios bajos y la implementación de tecnología para hacer más eficientes los procesos de compra de productos, almacenamiento y posterior venta. En los años 90, esta cadena expandió intensamente su presencia en el resto del mundo, adquiriendo tiendas y almacenes en México, Argentina, Chile, Reino Unido, Canadá, Japón y China. Con ello, lograron una imagen de marca de éxito que sirve de ejemplo a seguir entre los demás competidores del sector. En cuanto a su gestión de los recursos humanos, esta cadena de supermercados fue distinguida por reconocer que el éxito del negocio dependía de los empleados y por compartir información con ellos para alcanzar los objetivos de la compañía. En este sentido, su cultura intra-organizacional es considerada muy importante y basada en los siguientes cuatro principios fundamentales que todo empleado debe saber y practicar todos los días: respeto por el individuo o valorar a cada empleado y empleada, haciéndoles sentir dueños del trabajo que hacen; búsqueda de la excelencia trabajando e innovando en equipo; dar un servicio excelente al cliente apoyándose entre sí para solventar las necesidades del cliente; y actuar con los estándares más altos de integridad al ser honestos, justos y objetivos, a la vez cumplir con todas las leyes y las políticas internas.
Por su parte, la empresa absorbida Tienda (nombre ficticio), fue fundada en los años 20 en Guatemala a través de la apertura de una tienda de carácter y capital familiar que vendía artículos de cuero y materiales para calzado. Con el tiempo, la tienda se amplió en surtido y espacio, pasando a tomar forma legal de sociedad anónima. Algunos de los empleados y clientes habituales compraron acciones, lo que permitió el crecimiento sólido y continuo de la compañía, aunque manteniendo siempre la familia la mayoría de las acciones y su consiguiente control sobre la sociedad. En los años 90, se produjo un refuerzo estratégico de la empresa para incidir en un posicionamiento de supermercado urbano con precios bajos que fuesen para todo tipo de bolsillos. Uno de sus pilares de éxito ha sido su personal, catalogado como el activo más importante de la empresa por los dueños de la misma, pues comparten los valores y principios de su propia familia como son la integridad, el respeto, la participación, la igualdad, la justicia, la lealtad y la disciplina. Esta empresa fue absorbida por la empresa norteamericana arriba mencionada hace aproximadamente una década.
Todas las entrevistas se realizaron por teléfono y Skype, teniendo una duración no inferior a 30 minutos, ya que la mayoría de los entrevistados se extendían comentando sus experiencias y anécdotas que han vivido en Tienda primero y Supermarket después. Al iniciar el proceso de las entrevistas, se dio a conocer a los entrevistados el fin de dicha entrevista para que fueran conscientes del nivel de profundidad que se buscaba y llegar así al resultado deseado. Una vez constatado que los interlocutores habían comprendido claramente la finalidad del estudio y los conceptos y relaciones sobre las que queríamos contrastar sus opiniones, se les empezó a preguntar. En la entrevista se busca analizar cómo se abordó el proceso de integración tras la fusión, identificando las principales situaciones, ventajas y dificultades que se presentaron en los inicios de la misma, tanto desde un punto de vista intra-organizacional como supra-organizacional.
Tal como hemos adelantado en el apartado anterior, se han llevado a cabo 12 encuestas personalizadas a otros tantos profesionales que trabajan en Supermarket Guatemala y que vivieron de primera mano la fusión por absorción de Supermarket sobre Tienda. Se ha buscado contar con distintos perfiles en cuanto a puestos desempeñados, experiencia, nivel de estudios, edad y género con el fin de contar con puntos de vista complementarios para lograr una visión lo más holística posible sobre diferentes cuestiones relativas a los recursos humanos tras la fusión. A continuación, resumimos los perfiles de las personas encuestadas:
Tabla 1
Perfil de las personas encuestadas (puesto, nivel de
responsabilidad, estudios, años en la empresa y género.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | |
| Puesto | Tesorera | Responsable de frutas y verduras | Cajera | Responsable de Lácteos | Responsable de Sistemas | Gerente | Cajera | Cajera | Asesora de Recursos Humanos | Asistente administrativo | Gerente | Supervisora de cajas |
| Nivel de responsabilidad | Alto | Medio | Bajo | Medio | Medio | Alto | Bajo | Bajo | Alto | Bajo | Alto | Medio |
| Estudios | Medios | Primarios | Medios | Medios | Medios | Superiores | Medios | Medios | Superiores | Superiores | Superiores | Medios |
| Años en la empresa | 38 | 28 | 19 | 8 | 27 | 25 | 13 | 14 | 5 | 3 | 7 | 24 |
| Género | Mujer | Mujer | Mujer | Mujer | Mujer | Mujer | Mujer | Mujer | Hombre | Hombre | Hombre | Mujer |
Fuente: elaboración propia
Tal como se observa en la Tabla 1, se han seleccionado 12 profesionales de distinto perfil. Así, en la muestra tenemos cuatro profesionales que desempeñan cargos con un nivel de responsabilidad alta, cuatro profesionales que desempeñan cargos con un nivel de responsabilidad medio y otros tantos que desempeñan funciones dentro de la organización catalogadas como de nivel de responsabilidad bajo. En cuanto a los estudios cursados, cuatro de ellos poseen un nivel de estudios superior (al menos licenciatura), otros cuatro un nivel de estudios medio (secundaria o similar) y otros cuatro estudios primarios. A este respecto cabe señalar que la mayoría de los encuestados con estudios superiores desempeñan puestos con un nivel de responsabilidad alto. En cuanto al género, el 75% de las personas encuestadas son mujeres, si bien 2 de los 3 hombres encuestados desempeñan la mitad de los puestos de responsabilidad alta desempeñados por los encuestados. Por último, hay una gran variedad en cuanto a los años de experiencia de las personas encuestadas en la propia empresa (antes Tienda y tras la fusión Supermarket Guatemala).
Una vez plasmado los perfiles de los doce profesionales que han sido objeto de la encuesta, procedemos a analizar las respuestas dadas por estas personas a las preguntas formuladas en la encuesta. En vista del elevado número de preguntas realizadas en la encuesta, hecho buscado por los propios autores de la investigación para lograr una información rica y pormenorizada, se ha optado por hacer un pequeño resumen de las respuestas dadas por los entrevistados a cada pregunta realizada. Cabe señalar que el cuestionario completo se encuentra recogido en el Anexo 1. Las preguntas y respuestas ya procesadas que han sido objeto de la encuesta se detallan a continuación.
Una de los aspectos más esclarecedores sobre las dificultades futuras que se encontrarán dos empresas que se fusionan radica en el conocimiento previo que de la empresa absorbente tienen los empleados de la empresa absorbida y que, de alguna manera, se subrogarán en la plantilla de la nueva estructura. Así, uno de los apartados objeto de estudio radica en el conocimiento que tenían los ahora empleados de Supermarket Guatemala cuando trabajaban en Tienda. En este sentido, y ante la pregunta “¿Antes que se fusionará Tienda con Supermarket, usted conocía Supermarket?” llama la atención que tan solo 4 de los 12 profesionales encuestados tenían algún tipo de conocimiento sobre la empresa Supermarket. En concreto se trataba de dos cajeras, un gerente y una supervisora de cajas. Salvo la supervisora de las cajas, todos los demás profesionales conocedores de la existencia de Supermarket tienen en común una media de edad y de permanencia en la empresa menor que la de sus colegas que no conocían a la empresa norteamericana. Sin embargo, este desconocimiento va desapareciendo a medida que se acerca la fecha de la fusión ya que, mediante cauces informales en forma de conversaciones con compañeros o superiores propiciada por el social capital y el arraigo de Tienda, muchas de las personas ajenas a lo que suponía una organización como Supermarket empiezan a conocer los objetivos y las políticas de esta compañía. Este hecho queda claramente reflejado en la encuesta realizada a los 12 interpelados (¿Recibió alguna información acerca de los objetivos y políticas de Supermarket antes de la fusión?), en la que cuatro de los empleados de Tienda que no habían oído hablar de Supermarket obtienen las primeras pinceladas de la forma de actuar y las políticas de esta empresa. Así, el desconocimiento absoluto de gran parte de la plantilla de Tienda fue dejando lugar a una cierta cercanía en cuanto a conocer qué tipo de empresa iba a asumir los mandos de la nueva organización.
Sin embargo, este aumento del conocimiento de las políticas y los objetivos de Supermarket no supuso, ni mucho menos, un aumento del grado de aceptación del fenómeno de fusión por absorción que se avecinaba entre Supermarket y Tienda. A este respecto y en respuesta a la pregunta ¿Cómo reaccionaron los empleados ante la noticia de la fusión con Supermarket?, tan solo 4 de los 12 encuestados no catalogaron esta reacción como mala, muy mala o pésima. En este sentido, destaca la reacción adversa que generó este fenómeno entre la mayoría de empleados de Tienda, siendo muy elocuentes las palabras de una de las personas responsables de la sección de verduras de la otrora reconocida empresa guatemalteca. Esta profesional señala que la reacción de la plantilla fue “mala, por todos los cambios que venían, no estábamos con la misma confianza ni, como que la gente ni estaba conforme, por lo que decían que iba a pasar… por cuánta gente despidieron, despidieron bastante gente, ahora la gente que no quiere trabajar los domingos y que son viejas para estar ahí…, les dijeron que tenían que renunciar, porque no aceptaban que no trabajaran los domingos… O sea, esa ley ya estaba, y ahora pasaron como la misma información y decidieron que les adelantaban la jubilación, o sea que si gente quería trabajar más de los 60 años (de edad) no lo permitieron, no sé si fue despido directo o los hicieron renunciar, y fue a nivel empresa. Por eso, la reacción de la plantilla fue muy mala y adversa”. En el mismo sentido, si bien no tan categórica, se expresa otra de las profesionales entrevistadas, la tesorera: “No todos lo aceptaron con gusto, no nos quedaba otra opción… la mayoría no las aceptaba porque nos quitaron muchas prestaciones adicionales… nos quitaron varias, de entrada, quitaron como cinco si no mal recuerdo, o seis prestaciones. Para todos no fue de agrado, pero… Lo que si nos dijeron es que nuestros sueldos y nuestros puestos seguían adelante. Yo, al menos, le di gracias a Dios… Claro que si a cualquiera le desagrada que le quiten lo que uno ha tenido durante tantos años. Pero era de aceptarlo.”
Como conclusión de este apartado sobre lo acaecido antes de la fusión por absorción entre Supermarket y Tienda, cabe señalar que el poco conocimiento que tenían los empleados de Tienda sobre la compañía americana se tornó en información no oficial, fragmentada y desigual sobre los objetivos y políticas de Supermarket. Este hecho no hizo sino propiciar un sentimiento de incertidumbre, inseguridad e, incluso, rechazo hacia un ente desconocido que venía a ocupar el sitio de una organización arraigada y muy respetada en la sociedad guatemalteca como era Tienda. No obstante, este rechazo fue incrementándose hasta llegar a cotas muy preocupantes de aversión hacia Supermarket entre sus propios empleados, auspiciado por los ajustes realizados por la compañía norteamericana durante la fusión. Estos ajustes menoscababan muchos de los derechos y beneficios logrados por los empleados de Tienda durante largas décadas, tales como la percepción de algunas prestaciones por razón de antigüedad, lealtad y desempeño continuado. Así, no resulta extraña la reacción de los empleados de Tienda ante tales cambios organizativos. Esta animadversión (siempre contenida y muchas veces no mostrada en público) por las medidas, sobre todo de índole económico, tomadas por Supermarket, dificultó un fácil cambio cultural dentro de la nueva organización. En este sentido, cabe la reflexión de que, a pesar de haber tenido en cuenta algunas de las medidas más importantes que recoge la literatura de internacionalización sobre los factores a valorar para decidir dónde y con qué forma implantarse fuera del país de origen (riesgo país, distancia cultural, experiencia previa y deseo de mantener el legado socio-emocional, entre otras), las políticas de entrada en una nueva organización pueden resultar clave para lograr o no una correcta y fácil adaptación de las nuevas formas de trabajar.
Otro de los aspectos objeto de estudio del presente trabajo tiene que ver con los nuevos tipos de relación surgidos en la nueva empresa, fruto del cambio de políticas y objetivos implementados tras la fusión. A este respecto, uno de los puntos que más interés parece suscitar es la relación entre superiores y empleados, toda vez que arroja luz sobre la forma de trabajar implementada en la empresa, la importancia real otorgada al trabajo en equipo, la calidez de la relación entre personas de diferente posición jerárquica, la consideración del know-how de las estructuras inferiores y la consideración de estos últimos hacia sus superiores. Todos estos factores pueden resultar de suma importancia a la hora de llevar a cabo una correcta implementación de las nuevas políticas y objetivos de la empresa, es decir, un último paso importante dentro de un proceso de internacionalización más general.
A este respecto, en primer lugar, los encuestados fueron interpelados por cómo calificarían la confianza entre los jefes y trabajadores después de la fusión, siendo las respuestas bastante esclarecedoras por homogéneas: hay confianza, pero ni mucho menos en la forma ni en el en grado de lo que se estilaba antes de la fusión. Los encuestados, al menos varios de ellos, señalan que el sentimiento familiar de la empresa guatemalteca Tienda, expandido también hacia sus empleados que no eran miembros familiares, proporcionaba un grado de familiaridad y confianza entre distintos niveles jerárquicos que facilitaba el flujo de información sobre asuntos meramente laborales, pero también de otras cuestiones de índole más personal. Así, sobre la primera cuestión, la estrictamente profesional, se realizaron a los encuestados las siguientes dos preguntas: “después de la fusión, ¿le tienen en cuenta cuándo hacen un grupo de trabajo?” y “después de la fusión, ¿participa en las decisiones de la empresa, en especial las que afectan a su trabajo?”. Las respuestas a las mismas fueron bastante positivas, resaltando el hecho de que, si bien de manera más formal y encauzada que en los tiempos en los que trabajaban en Tienda, la mayoría de profesionales era tenida en cuenta sobre cuestiones específicas y de carácter técnico de su puesto. Esta consideración hacia el conocimiento y la experiencia de los empleados de rango más bajo, aunque fuese en momentos puntuales, hizo que la animadversión inicial del equipo por las medidas de ajuste iniciales fuese menguando y la situación se normalizase. Es importante destacar lo de los momentos puntuales, tal como subraya la responsable de tesorería: “de vez en cuando, los temas más importantes los trataban con nosotros, aunque la mayoría de veces se trataban los temas únicamente con gerencia. En este sentido, sabíamos los proyectos, más que todo, cuando gerencia nos daba la información o cuando, aunque fuese rara vez, llegaba a través de algún ejecutivo del grupo”.
Otro de los aspectos relacionados con esta cuestión radica en saber lo que opinan los empleados sobre las capacidades y el desempeño de sus jefes más próximos tras la fusión. En este sentido, los doce encuestados fueron interpelados por las siguientes dos cuestiones que estaban relacionadas entre sí: “después de la fusión, ¿su trabajo es revisado al terminar alguna tarea que se le pide y/o recibe alguna retroalimentación de su trabajo? y “¿recibe alguna gratificación o reconocimiento por el trabajo bien hecho?” Las respuestas a estas preguntas arrojan una serie de afirmaciones que denotan que los superiores se muestran muy pendientes de lo que hacen sus subordinados, estableciendo un férreo control sobre el desempeño de los mismos. Ello origina algunas fricciones entre jefes y sus subordinados, al haberse incrementado este control de manera muy significativa en comparación con la forma más laxa de trabajar de Tienda. Ello, además, se ve agravado por un sentimiento de ausencia de reconocimiento ante el trabajo bien hecho que tiene más de la mitad de los encuestados (7 de12).
En cuanto a la parte más personal de la relación con los jefes más próximos, se les interpeló a los encuestados si “después de la fusión, ¿sus superiores tienen en cuenta su situación personal al tomar una decisión?” A este respecto, los encuestados señalan que tras la fusión se ha perdido mucho del trato personal que había en la época de Tienda, donde todo funcionaba más como una familia en la que los lazos personales hacían que se supiesen y se ayudase, en su caso, con los problemas de índole personal que los empleados tenían. Esto puede deberse a la pérdida del espíritu de empresa familiar que imperaba en la época de Tienda, instalándose ahora una filosofía mucho más fría y orientada a resultados, sin importar tanto los facilitadores de esos logros que se persiguen conseguir, las personas.
Como conclusión de este apartado sobre la relación de los subordinados con los jefes más próximos, cabe resaltar la pérdida de familiaridad y calidez de esas relaciones, otrora mucho más personales y de mayor afecto. Además, esta pérdida de calidez se ve reflejada en la ausencia de reconocimiento por la labor bien hecha, lo que acrecienta la distancia psicológica entre jefe y subordinado. Este factor no ayuda a que los subordinados tengan una opinión favorable sobre las capacidades y el desempeño de sus inmediatos superiores, cultivándose una falta de confianza entre ambas partes que puede dañar el correcto funcionamiento del día a día de la nueva empresa.
El último de los aspectos generales que vamos a analizar en el presente trabajo es el referente al desempeño personal de los empleados en Supermarket tras la fusión y su satisfacción general con su devenir en la nueva organización. Así, los encuestados fueron preguntados por “¿Cómo se siente con el trabajo que le corresponde hacer?”, a la par que les cuestionaron “¿En qué medida cumple con su trabajo?” En este sentido, todos los profesionales, salvo la responsable del sector de los lácteos, afirmaron sentirse aceptablemente satisfechos o muy satisfechos, mientras que la profesional anteriormente mencionada decía no sentirse demasiado a gusto y lo catalogaba con un “regular”. Así, esta última profesional esgrimía lo siguiente para justificar su respuesta: ”la verdad es que cuando se trabajaba con Tienda, como que todo mundo trabajaba en confianza, todo el mundo trabajaba feliz, pienso que se trabajaba mejor, cuando ya vino la trasformación, fue otro el sistema verdad, porque ya tanto cambio… todo lo que uno tuvo que aprender, fue bueno verdad, porque eran cosas que uno no podía experimentar en los tiempos de antes, un inventario era de poner papelitos y después contarlo, se tardaba un mes en hacer el inventario, y con este nuevo sistema en un día se hacia el inventario, o sea conocimos cosas buenas, aprendimos bastante, pero de la misma manera, como le digo, Supermarket no valora a su gente. Supermarket lo único que quiere es que uno trabaje, trabaje, trabaje, y ya vio que hasta con lo de las extras, la gente ya no tiene la oportunidad de hacer extras, ya uno el trabajo a medias, si bien le va verdad, porque ya es doble o triple el trabajo que uno hace, entonces ya no se trabaja igual… ya la gente no trabaja bien no porque no pueda trabajar bien, sino por el exceso de trabajo, por eso no se puede trabajar bien. Por el exceso de trabajo. Le pongo un ejemplo: Ellos no contratan más gente, Janet (otra empleada) tiene 5 departamentos. En el tiempo de Tienda había dos empleadas en cada departamento, y ahora, como dice Janet, le suda a ella para sacar todo eso, no es fácil. Ahora quitaron las impulsadoras (reponedoras de los proveedores) se creó un llenado en la noche, su horario de la noche es de la noche, contrataron gente que trabaja en noche y de día…”
A este respecto, resulta bastante clarificador lo relatado por la responsable de lácteos. La exigencia de trabajo ha subido de manera notable con respecto a Tienda y, además, han desaparecido muchas de las oportunidades de completar el salario con otro tipo de desempeños o la realización de horas adicionales. A esta pregunta se une que los empleados tienen la sensación, casi unánime, de que cumplen las exigencias de sus puestos y jefes más próximos.
Por su parte, la sensación arriba descrita y en la que se refleja una cierta desazón ante las nuevas políticas de organización de la empresa, cabe señalar que ello no obedece a una insatisfacción notoria con el salario percibido por los empleados. Así, al menos se deduce de las respuestas a la pregunta de “¿Cómo se siente con el salario que recibe?”, a la que once de los doce encuestados responden que, quien menos, está medianamente satisfecho con los emolumentos percibidos.
Para finalizar, los doce encuestados fueron interpelados por una última pregunta que servía para culminar con una sensación general de las condiciones laborales y el desempeño de todos los asociados de Supermarket tras la fusión: “¿Considera que las condiciones laborales y el desempeño de todos los asociados de Supermarket ha mejorado a partir de la fusión?” En esta pregunta, los encuestados sostienen que, en general, el desempeño y las condiciones laborales son buenas, pero una vez pedido a los mismos que se explayen, encontramos varias aristas en estas respuestas. Así, la tesorera afirma que: “haber trabajado en Tienda para mí fue una gran satisfacción de verdad. Me logré desarrollar como persona, logré muchas capacidades que ni yo sabía que las tenía y me dieron muchas oportunidades. Miraban como nos realizábamos e íbamos desempeñando, ahorita en Supermarket muchos de los puestos se quedaron vacíos. Ellos ya no miraban capacidades ni experiencia, ellos lo que buscaban eran títulos porque la realidad, ellos se regían en personas preparadas… entonces para las plazas que había ya no había mucha oportunidad. Pero la verdad que desde que estaba Tienda nos venían diciendo que siguiéramos estudiando, más la licenciada (Recursos Humanos) nos decía que iba a venir un día, en el que iban a empezar a pedir más estudios, más preparación, más conocimiento, porque a la larga la experiencia ya no es lo mismo… Entonces pienso que Supermarket lo que tiene es que ven más allá de la capacidad que una persona puede llegar a tener para desenvolverse y desarrollarse. Yo sí vi que dan la oportunidad de estudiar, porque ve que Esmeralda (su asistente) y a varios les dieron la oportunidad de seguir estudiando para desarrollarse. Esto es un mensaje de Supermarket de que para prosperar en Supermarket hace falta ir mejorando en los estudios y capacidades de cada uno”.
En este sentido, al preguntar a la responsable de verduras sobre si creía que si no hubiera llegado Supermarket estarían mejor o peor, esta explica que: “Yo pienso que si hubiera seguido don Charly o hubiera seguido cualquier miembro de los fundadores posiblemente estuviera la presión que está ahorita pero no la discriminación, ahorita lo que hay es mucha discriminación, por lo mismo que yo le digo que ellos lo que buscan (Supermarket) es más capacidad de estudio más preparación, y Supermarket y Tienda creo que estaríamos en la misma situación, aunque uno no lo quiera aceptar. Uno no puede vivir del pasado porque la empresa Tienda iba cada vez creciendo y creciendo, y había muchos cambios y para mí que uno tiene que aprender la realidad y aprenderla a vivir, porque tendría que ser así, porque entra nueva tecnología y las personas tienen que estar preparadas para todo, esté Tienda o Supermarket. Pero en general, a algunos empleados potenciales les diría que sí les recomendaría que trabajasen en Supermarket, aunque les recomendaría que se inyecten algo en los nervios para poder soportar la presión”.
Como conclusión de este apartado sobre desempeño personal y satisfacción general, cabe resaltar que los empleados se encuentran moderadamente felices con su desempeño personal y las condiciones generales de sus contratos de trabajo. Ello se deduce del grado de satisfacción mostrado con los salarios y las condiciones en general. En este sentido, se deduce que, al menos algunos de los encuestados, eran conscientes de que los tiempos de cambio (por adelantos tecnológicos, por la competencia creciente, entre otros) iban a llegar con fusión o sin fusión de por medio. Así, solo se achaca el aumento de la presión del día a día en el desempeño de sus funciones, lo que lleva a que haya un cierto sentimiento de presión latente en el trabajo. Esta presión, además, se ve acrecentada por los ajustes realizados por Supermarket en la plantilla, en la que no suele ser tan conservadora a la hora de prescindir de los servicios de algunos de los trabajadores cuando así lo entiende la empresa.
El presente trabajo, basado en el estudio de caso único y focalizado en el proceso de internacionalización de la empresa estadounidense Supermarket en Guatemala a través de la adquisición de empresa familiar local Tienda, analiza la problemática en forma de principales dificultades que las fases de implementación de las expansiones internacionales esconden. En concreto, este trabajo explora las principales dificultades halladas por Supermarket antes de comenzar con el proceso de implementación, la relación de los empleados que se mantienen con las nuevos políticas, objetivos y jerarquías implantadas y el desempeño profesional y satisfacción personal de estos mismos empleados. Así, las principales conclusiones de este estudio exploratorio son los siguientes:
A pesar de que la propia envergadura del trabajo ha limitado su propio contenido, podemos decir que hemos contribuido, en una pequeña parte, a incrementar y difundir la literatura académica sobre los procesos de internacionalización. En concreto, mediante este trabajo se ha intentado analizar un fenómeno tan importante y en boga hoy en día como el de los procesos de internacionalización (Alayo et al., 2019).
En cuanto a las limitaciones del presente trabajo, es una la que, a juicio de los autores, tiene más repercusión. Así, esta limitación tiene que ver con la propia muestra con la que se ha realizado el estudio empírico. A pesar de que hay numerosos y reconocidos autores que defienden y abogan por el estudio de caso único, es cierto que las conclusiones que se pueden extraer de los mismos han de realizarse con mucha cautela, ya que como reconoce Yin (2003) la generalización que se pueda hacer no es válida para todo el conjunto de la población. Lo que suceda en un caso no tiene que ser lo que suceda en todos. En este sentido, la futura primera línea de investigación podría ser ampliar el estudio empírico. Si en vez del empleo del estudio de caso único fuese de casos múltiples se podría extrapolar mayores conclusiones. Se podría estudiar qué sectores son más proclives a que haya problemas en la fase de implementación de los procesos de internacionalización y saber los motivos que los propician. A su vez se podría incluir una nueva variable en el estudio, cómo es el género en las organizaciones (Arzubiaga et al., 2018). Conocer si los equipos con una mayoría de hombres o mujeres son los que más dificultades encuentran a la hora de una correcta implementación de un proceso de internacionalización. También se podría incidir en la variable del nivel de estudios de los empleados que se verán inmersos en dicho proceso.
La segunda línea de investigación podría ser el estudio de las variables que determinan el apoyo o no por parte de las instituciones de proyectos de internacionalización que necesitan de apoyo institucional. Así, explorar las razones para discriminar qué proyectos de internacionalización apoyar puede reportar un beneficio de alto valor para la comunidad empresarial. En este sentido, el estudio podría dividirse en distintos niveles, clasificando el apoyo institucional entre local, nacional, o supranacional.
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¿Antes que se fusionara Tienda con Supermarket, usted conocía Supermarket?
¿Indique si recibió alguna información acerca de los objetivos y políticas de Supermarket antes de la fusión?
Después de la fusión, ¿le tienen en cuenta cuándo hacen un grupo de trabajo?
Al participar en el cumplimiento de los objetivos de Supermarket, ¿en qué forma satisface sus deseos y necesidades personales?
Después de la fusión, de acuerdo con sus superiores, ¿su trabajo lo hace como usted quiere?
Después de la fusión, ¿sus superiores tienen en cuenta su situación personal al tomar una decisión?
¿Cómo califica la confianza entre los jefes y trabajadores después de la fusión?
Después de la fusión, ¿Cómo califica la recompensa (agradecen, incentivan) que recibe cuando realiza una labor bien hecha?
Después de la fusión, ¿Participa en las decisiones de la empresa, en especial las que afectan su trabajo?
Después de la fusión, ¿en qué medida se enteran sus superiores de los problemas de su lugar de trabajo?
¿Cómo se siente por estar trabajando en Supermarket?
¿A partir que entró Supermarket piensa que las condiciones laborales y el desempeño de los asociados mejoraron?
Después de la fusión, ¿su trabajo es revisado al terminar alguna tarea que se le pide?
¿Cómo reaccionaron los asociados ante la noticia de la fusión con Supermarket?
¿Usted se siente más comprometido con su trabajo en Supermarket, en comparación cuando era Tienda?
¿Se siente rodeado de un buen ambiente laboral con sus compañeros y jefes?
Con el proceso de fusión, ¿en que forman piensa que cambiaron las normas y políticas para los asociados?
¿Usted recibe capacitación e información de las obligaciones labores que desempeña?
¿Usted toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe?
¿Cómo considera el trato y relación con su jefe?
¿Cómo se siente con el trabajo que le corresponde hacer?
¿En qué medida cumple con su trabajo?
¿Cómo califica las relaciones con sus compañeros de trabajo?
¿Cómo se siente con el salario que recibe?
¿Considera que las condiciones laborales y el desempeño de todos los asociados de Supermarket ha mejorado a partir de la fusión?
El presente estudio se deriva del Trabajo Fin de Máster titulado “Problemática y dificultades de los procesos de internacionalización de las empresas familiares: evidencias desde Guatemala” del Máster en Dirección Empresarial desde la Innovación e Internacionalización de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), realizado por el alumno Cristian Yuc-Miranda y supervisado por los directores Amaia Maseda y Unai Arzubiaga.
1. (Corresponding auhor) Universidad del País Vasco (UPV/EHU), España. Departamento de Economía Financiera I. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Docente en la UPV/EHU. E-mail: unai.arzubiaga@ehu.eus
2. Universidad del País Vasco (UPV/EHU), España. Departamento de Economía Financiera I. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Docente en la UPV/EHU. E-mail: amaia.maseda@ehu.eus
3. Alumno del Máster en Dirección Empresarial desde la Innovación e Internacionalización de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU), España. E-mail: guate_christian@yahoo.es