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Vol. 39 (Nº 33) Ano 2018 • Página 9

Desafios da implantação do planejamento estratégico pela micro e pequena empresa

Challenges of the implantation of the strategic planning by the micro and small company

Julio Vieira NETO 1; Mauro Soares MARINHO 2; Patricia Santos CARVALHO 3

Recebido: 10/03/2018 • Aprovado: 30/04/2018

Conteúdo

1. Introdução

2. Revisão da literatura

3. Metodologia

4. Resultados

5. Conclusões

Referências bibliográficas

1. Introdução

As micro e pequenas empresas (MPE’s) totalizavam 6,6 milhões de estabelecimentos, sendo responsáveis por 17,1 milhões de empregos formais privados não agrícolas, equivalente a 52% deste modelo de emprego em 2013 (IBGE, 2013).

O aumento da eficiência na gestão destas empresas tende a gerar impactos expressivos para a economia brasileira através da maior oferta de empregos, melhorias e ampliação da massa salarial, arrecadação de impostos, distribuição de renda e consequentemente evolução no bem-estar social para toda a população (SEBRAE. 2013).

Representando 99% das empresas brasileiras em atividade, indaga se as MPE’s não poderiam aumentar sua participação na formação do PIB nacional através da identificação e controle das suas principais deficiências de gestão. Nesse sentido, este artigo busca identificar como o planejamento estratégico pode colaborar para a melhoria do desempenho/sobrevivência das MPE’s.

2. Revisão da literatura

2.1 Contribuição das MPE’s para a economia mundial

As micro e pequenas empresas contribuem com cerca de 60% do total de emprego gerado e aproximadamente 40% do faturamento das empresas no mundo apenas em se considerando as empresas formalizadas (Banco Mundial, 2015). Estima-se que em economias emergentes, principalmente aquelas localizadas na Ásia e África Subsaariana, 80% dos empregados gerados sejam provenientes das MPE’s.

Conforme relatório de indicadores nacionais de micro, pequenas e médias empresas do Banco Mundial (Banco Mundial/IFC, 2010) existem em torno de 125 milhões de micro e pequenas empresas formais no universo de 132 países pesquisados, sendo que 89 milhões destas empresas estão situadas nos mercados emergentes.

Segundo Acca (2010), apesar de globalização econômica ter como característica o crescimento das corporações multinacionais e isso levar a crer que as MPE’s seriam atores à margem deste crescimento, o mercado poderá ser compartilhado com as MPE’s desde que se apliquem políticas públicas para regulamentação do mercado e estímulo ao empreendedorismo. Para Borghoff e Martin K. Welge (2001) as MPE’s são imprescindíveis como retaguarda ou para apoio à evolução das corporações na competição do mercado global.

Observa-se um crescimento global do número de MPE’s da ordem de 6% ao ano no período 2000-2009. Motta (2000) menciona o fato de também as grandes empresas terem necessidade de se adaptar ao modelo de competitividade atual: redução de custos e margens de lucro promovendo o enxugamento de suas estruturas e terceirizando suas atividades não essenciais para as MPE’s.

A facilidade com que as MPE’s se distribuem em todas as regiões do país, principalmente devido a sua flexibilidade administrativa, é fato relevante que contribui para o desenvolvimento local, a agregação de renda, a manutenção das pessoas nos seus locais de origem e na melhoria da qualidade de vida conforme apontam Sausen, Patias e Allenbrandt (2011). Também se acrescenta a preponderância que as MPE’s do setor terciário exercem nas pequenas cidades.

Para Santos et al (2011), as MPE’s formam um sistema produtivo mundial que permite a diluição da economia em milhares de empreendimentos. Nota-se que a capilaridade, a multiplicidade e o grande número de MPE’s possibilitam uma menor concentração de mercado, proporcionando uma distribuição de renda mais equilibrada e promovendo uma maior estabilidade social e política (Kruglianskas, 1996).

Terence (2002) afirma que o auxílio das MPE’s ao desempenho da economia ocorre de 3 formas:

• Em países com economia e população em crescimento, as MPE’s geram muitas ofertas de empregos. Segundo Santos, Silva e Neves (2011) nas MPE’s o aumento do emprego é mais proporcional ao aumento da produção do que nas grandes empresas;
• Realizam atividades auxiliadoras às grandes empresas, desempenhando algumas funções com mais eficiência do que se estas fossem realizadas por aquelas, tais como distribuição (ligando fornecedores a clientes) e fornecimento (atuando como fornecedores) e subcontratantes das grandes empresas;
• Eficiência na produção de bens e serviços onde se exija mais flexibilidade e menor complexidade estrutural para se atingir maior produtividade.

A questão da utilização de mão de obra quase que exclusivamente local é poderoso instrumento de fortalecimento das economias locais onde estas MPE’s estão fixadas. Também, a diversidade de atividades executadas pelas MPE’s numa mesma região merece destaque. Sausen, Patias e Allebrandt (2011) afirmam que o desenvolvimento das MPE’s foi fundamental para a manutenção das condições sócio econômicas das famílias rurais no município de Crissiumal-RS.

A Tabela 1 evidencia as principais diferenças entre as MPE’s e grandes empresas:

Tabela 1
Principais Vantagens Competitivas das MPE's frente às grandes empresas

Fonte: Elaborada pelo autor. Fontes: Terence (2002), Sausen , Patias e Allebrandt (2011), Santos , Alves e Almeida (2007), Chér (1990).

Detalhe importante para ratificar a importância das MPE’s está no fato de que geralmente são estas as mais aptas para a realização de serviços que exigem habilidades específicas, obtendo vantagem competitiva frente às grandes empresas (Santos et al, 2011). Ainda, a flexibilização frente às grandes empresas é valioso instrumento de reação rápida as nuances econômicas conforme assinalam os mesmos autores.

2.2. MPE’s e a economia brasileira

Em julho de 2017 as MPE’s no Brasil eram cerca de 5 milhões de estabelecimentos considerando-se as micro e pequenas empresas e as empresas de pequeno porte (SEBRAE, 2017) se que tais empresas representam 27% do PIB Brasileiro e 44% da massa salarial das empresas com 17,1 milhões de empregos com carteira assinada.

Existem dois critérios para definir Micro e Pequenas Empresas segundo o Sebrae (2014c): segunda a receita bruta anual auferida – até R$ 60 mil microempreendedor individual, de R$ 60mil a R$ 360 mil micro empresa e de R$ 360 mil a R$ 3,6 milhões de pequena empresa; ou de acordo com o número de funcionário – no setor de serviços e comércios, até 9 pessoas microempresa e de 10 a 49 pessoas pequena empresa, e no setor de atividade industrial, até 19 pessoas microempresa e de 20 a 99 pessoas pequena empresa

Na questão de concentração por Região, na Tabela 2 observa-se como estão distribuídas as MPE’s nas cinco regiões do País:

Tabela 2
Concentração de MPE's no país por região

Fonte: Sebrae (2014b)

O aumento da eficiência na gestão destas empresas tende a gerar impactos expressivos para a economia brasileira através da maior oferta de empregos, melhorias e ampliação da massa salarial, arrecadação de impostos, distribuição de renda e consequentemente evolução no bem-estar social para toda a população (SEBRAE. 2013).

Gestão financeira inadequada, falta de capacitação para a gestão do empreendimento, ausência de planejamento em longo prazo, desconhecimento ou conhecimento insuficiente do mercado em que vai atuar e a carência de uma política eficaz de gestão dos recursos humanos são os fatores que mais se destacam quando se relaciona as dificuldades de sobrevivência das MPE’s (Nascimento et al, 2013).

Segundo Silva et al (2010) as empresas que conseguem sobreviver ao mercado competitivo são as que apresentam como destaque a sua produtividade, qualidade, alianças estratégicas, inovação, rentabilidade e corpo funcional qualificado. Para Melo et al. (2010) estratégias empreendedoras implementadas adequadamente auxiliam a reversão do quadro de estagnação e deficiências das empresas.

Para Terence (2002) nas MPE’s a implementação de ações estratégicas é prejudicada devido à baixa formação técnica dos seus gestores, que geralmente é  inferior aos administradores das médias e grandes empresas. Torkomian (2011) afirma que muitas MPE’s não se beneficiam do avanço econômico devido à dificuldade em adaptar conhecimento científico gerado através de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em inovações que auxiliem suas estratégias.

Nesse contexto, ressalta-se que as MPE’s têm importância econômica mais acentuada nas pequenas cidades e que representam 53,5% do comércio do país (Sebrae, 2014b). Ainda, o desenvolvimento das MPE’s proporciona à menor concentração de mercado e melhor distribuição de renda favorecendo a estabilidade social e política (Kruglianskas, 1996).

Recentemente o governo reconheceu a importância do desenvolvimento das MPE’s para a economia nacional ao aprovar a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa com o intuito de promover a legalização destas e facilitar a sua inserção no mercado global potencializando desenvolvimento econômico para todo o país.

Essa pesquisa se caracteriza com qualitativa, uma vez que busca analisar na literatura a importância do planejamento estratégico para as MPE’s. Tem natureza exploratória, pois visa identificar através de uma pesquisa bibliográfica quais são os principais desafios para utilização do planejamento estratégico pela micro e pequena empresa.

A investigação utiliza-se de dados retirados da internet relacionados ao tema de pesquisa na base da dados Scopus utilizando-se as palavras chave: small business, strategy, performance, Brazil. Utilizando-se o método booleano primeiro buscou-se referências ao pequeno empreendimento através das palavras chave small business and strategy or performance. Em seguida, refinou-se o resultado da pesquisa através da utilização dos termos small business and Brazil and strategy or performance. Os artigos foram escolhidos então a partir deste universo pesquisado.

 As principais palavras-chave encontradas foram: alianças estratégicas, cenários,

ciclo adaptativo, competitividade, comportamento estratégico, desempenho, empreendedorismo, estilo cognitivo, estratégias empresariais, estrutura de análise, formação de estratégias, formalismo, gênero do dirigente, gestão, inovação organizacional, intuição, planejamento estratégico.

Espera-se que ao analisar esses dados obtenha-se uma visão mais clara dos benefícios da utilização do planejamento estratégico pelas MPE’s.

4.1 Planejamento estratégico nas MPE´s

Hansen et al (2014) afirma que o planejamento estratégico advém da necessidade de formular uma estratégia que possibilite a sobrevivência da empresa. Vieira et al. (2013) entendem o planejamento estratégico como uma técnica administrativa responsável por determinar o que será feito nas organizações.

Perussi Filho e Escrivão Filho (2012) afirma que a aplicação de recursos e capacidades impacta no desempenho das organizações, muito mais que propriamente a estrutura e os setores onde elas atuam.

Mintzberg et al. (2006b) explanam sobre a existência de diversos modelos de formulação de planejamento estratégico. Esses modelos, apesar de divergentes, possuem alguns pontos de semelhanças, que são a análise interna e externa das organizações. Dentre essas escolas, a escola de planejamento desenvolveu procedimentos a fim possibilitar a elaboração do planejamento estratégico.

Figura 1
Modelo Básico de Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de  Mintzberg , Ahlstrand e Lampel (2010)

Mintzberg et al (2010) estabeleceram estágios para utilização do planejamento estratégico conforme o Figura 1:

• Fixação de objetivos – consiste na quantificação das metas da organização. São os objetivos expressos de maneira numérica;
• Auditoria Externa – é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras;
• Auditoria Interna – é a análise das forças e fraquezas da organização;
• Avaliação da estratégia – diversas análises tais como: retorno sobre investimento, avaliação do resultado da estratégia competitiva, análise de riscos, curva de valor, cálculo de valor para os investidores/acionistas.

Quanto às particularidades da pequena empresa em relação ao seu planejamento estratégico, Terence (2002) categoriza em três tipos: comportamentais, estruturais e contextuais. Segue Tabela 3 como as principais características de cada categoria:

Tabela 3
Particularidades da Pequena Empresa e o Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Terence (2002)

Santos et al (2007) aponta que a utilização de um planejamento formal, com metas e estratégias, ainda é pouco utilizado nas MPE’s. Por outro lado, as empresas que as utilizam obtêm desempenho superior a média registrada.

Nascimento et al. (2013) afirma que o auxílio de uma consultoria contábil é fundamental a elaboração de um bom planejamento estratégico, como também o auxílio de incubadoras de empresas. Segundo este autor a adoção destes procedimentos vem contribuindo para a redução da taxa de mortalidade destas organizações.

O mérito de um planejamento estratégico eficaz se dá pela sua possibilidade de prever mudanças e antecipar-se a elas. Através da elaboração de cenários é possível desenhar diretrizes para o planejamento estratégico (FALLER e ALMEIDA, 2014).

Segundo Almeida (2004) a ausência de planejamento estratégico nas MPE’s é o principal responsável pela deficiência no planejamento financeiro, ausência de um norteador de resultados à longo prazo e pela dificuldade destas empresas em definir uma posição no mercado em que atuam.

Para Antonik (2004) a maior força das MPE’s está na sua organização e controle. É através destes elementos que se previne contra riscos eventuais. O planejamento estratégico é capaz de promover o sucesso da organização quando se tem a noção exata do seu perfil observando-se o ambiente e mobilizando corretamente as forças responsáveis pelo sucesso da empresa, a saber: clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade que está inserida.

No tocante aos benefícios da implantação de um planejamento estratégico na empresa, Terence (2002) argumenta a respeito das dificuldades de aliar as limitações das MPE’s à realização de um planejamento estratégico que seja ao mesmo tempo simples para ser assimilados pelas empresas e eficiente para proporcionar resultados práticos.

Existem duas razões básicas pelas quais as MPE’s deixam de efetivamente praticar um planejamento estratégico:

• O fato de que as metodologias de planejamento estratégico terem sido desenvolvidas para grandes empresas e não vislumbrarem as nuances e particularidades das MPE’s. Fontes Filho e Nunes (2010) apontam para o fato de que ações estratégicas implantadas nas grandes empresas não serem efetivamente validadas nas MPE’s;
• A necessidade de diagnosticar as especificidades de cada MPE’s e dos seus respectivos gestores individualmente para auxiliá-los a desenvolver um planejamento estratégico capaz de enxergar e potencializar os seus pontos fortes (TERENCE, 2002).

Um pré-requisito para um planejamento estratégico eficaz é a adoção de estratégias que se mostrem eficientes em relação ao contexto em que se deseja inseri-las. Para Terence (2002) a utilização do planejamento estratégico nas MPE’s é tema controverso, pois a maioria das publicações geralmente foca em grandes organizações. As MPE’s ainda carecem de uma estrutura adequada para assimilação deste conceito principalmente pela sua insuficiência de recursos para contratação de administradores profissionais e centralização de poder pelos proprietários dirigentes. Observa-se ainda que os proprietários das MPE´s assumem grande parte da execução de tarefas operacionais em detrimento do planejamento estratégico da organização.

Para alguns autores, a maioria das MPE’s estão focadas única e exclusivamente nas suas atividades cotidianas corroborando para que as suas atividades sejam única e exclusivamente focadas nos resultados de curto prazo (Almeida e Moreira Junior, 2004).

4.2. Peculiaridades na gestão das MPE’s

Para entender a importância do planejamento estratégico nas MPE’s é fundamental que se compreenda seu papel facilitados na implementação de inovações. No mundo moderno, as inovações são vitais para sobrevivência das empresas no longo prazo.

Deve-se ressaltar-que a gestão estratégica deve e pode ser implementada nas pequenas empresas proporcionando inúmeros benefícios, como economia de escala que lhes permite a disputa de mercado com as grandes empresas (Almeida, 2010). Nesse sentido é necessário que haja uma simplificação das ferramentas estratégicas para que seja possível conciliar a gestão estratégica com o dia-dia do pequeno empresário.

Segundo Perussi Filho e Escrivão Filho (2012), o planejamento estratégico decorrerá de um modelo previamente formalizado conforme Porter (2009) ou através de um modelo emergente conforme Mintzberg. As estratégias a seguir são válidas desde que adaptadas à sua realidade e respeitadas às limitações técnicas e financeiras das MPE´s:

• Estratégia Competitiva de Porter (2009), busca a obtenção de diferenciais  competitivos frente à concorrência com o objetivo de auxiliar a sobrevivência das organizações. A flexibilidade na gestão da MPE’s pode ser uma destas vantagens;
• Arquitetura Estratégica de Prahalad e Hamel (2005) enfatiza a necessidade de planejamento de longo prazo nas organizações que estão em busca da maximização dos seus resultados.

Miles et al. (1978) afirmam que as organizações modificam e refinam constantemente seus mecanismos de acordo com os seus propósitos estratégicos, rearranjando sua estrutura de regras, relacionamentos e gerenciamento dos seus processos. Neste caso, ressalta-se que a flexibilidade é importante característica inerente às MPE’s, o que lhe permite maior adaptação ao processo de gestão estratégica.

Na investigação de Miles e Snow é apresentado as categorias estratégicas, conforme a Tabela 4:

Tabela 4
Categorias Estratégicas de Miles e Snow (1978)

Fonte: Adaptado de Gimenez (1998)

Para sobreviver à globalização, as MPE’s precisam agir estrategicamente. Nesse sentido, se observarmos o dinamismo do mercado competitivo, essas estratégias precisam ser constantemente revistas para possibilitar a manutenção dos lucros (Luna et al, (2014).

Miles e Snow propõe que o método de escolhas estratégicas nas empresas seja  dividido em três grandes grupos: problema do empreendedor, problema de engenharia e problema do administrador. Essa divisão está apresentada na figura 2.

Figura 2
O ciclo adaptativo

Fonte: Adaptado de Gimenez et al 1999.

Hansen et al (2014) elaboraram um modelo para análise do comportamento estratégico das pequenas empresas brasileiras. Para tal, realizaram uma adaptação das estruturas de análise das grandes empresas para as pequenas empresas. Essas variáveis de comportamento são dividas conforme as três perspectivas propostas por Miles e Snow (1978): administração, engenharia e empreendedorismo.

Figura 3
Análise das variáveis de comportamento por perspectiva

Fonte: Hansen et al, 2014

Essa ferramenta de análise pode ser utilizada em estudos de casos múltiplos, possibilitando a comparação entre as unidades. Observa-se que cada variável ou perspectiva pode ter uma estratégia defensiva, prospectora, analítica ou reativa. Assim é possível observar trade-offs críticos e conflitos de decisões estratégicas.

Luna et al. (2014) apontam o foco de ação para o curto prazo em detrimento dos resultados a longo prazo por parte da maioria das MPE’s principalmente pela necessidade de rápido retorno financeiro para suporte a novos investimentos. Ressalta-se que a utilização da ferramenta de análise de variáveis de comportamento por perspectiva será possível ter uma visão mais holística do todo organizacional.

Além disso, Santos et al (2007) comentam a respeito da influência dos valores dos  sócios-proprietários na cultura organizacional das MPE’s. Para eles, o modelo de gestão a ser adotado deve ter como pressuposto a cultura organizacional a fim de aumentar a probabilidade de sucesso na implementação do planejamento estratégico. Segundo Gimenez (1998) a predominância das ideias do proprietário-dirigente no processo gerencial das MPE’s influencia o processo de desenvolvimento da estratégia tornando-a quase que exclusivamente refém do seu estilo cognitivo.

Ainda, as alianças estratégicas é uma eficiente possibilidade de associação estratégica para as MPE’s (Olave e Amato Neto, 2001). Através destas alianças é possível incorporar tecnologias de ponta aos processos produtivos, fortalecendo suas estruturas organizacionais internas para competir com as grandes empresas.

Para neutralizar/atenuar as dificuldades de implantação das estratégias nas MPE’s, Terence (2002) sugere:

• Participação de toda a diretoria na definição das metas e objetivos da empresa;
• Feedback dos clientes;
• Identificação e análise dos concorrentes;
• Uso da ferramenta de análise SWOT;
• Determinação das capacidades necessárias ao sucesso;
• Realização de ações que busquem agregar valor para os clientes;
• Planejamento financeiro adequado;
• Mensuração de resultado a longo prazo.

Quanto à análise SWOT, para Souza et al. (2014) o processo estratégico deve induzir às MPE’s a explorar as oportunidades existentes, utilizando o conhecimento acumulado da empresa.

Segundo Sausen  et al (2011) as MPE’s encontram-se em meio a constantes turbulências, o que impõe necessidade de contínuos ajustes nos seus processos estratégicos. Ainda vislumbra-se que a gestão estratégica busque não somente a eficácia no atingimento dos objetivos organizacionais, mas também uma visão mais ampla capaz de equilibrar o contexto econômico, social e ambiental a que está inserida estas organizações.

Analisando a opinião dos autores dos artigos, construí-se a Tabela 5 que realaciona os artigos aos respectivas temas sobre MPE’s.

Tabela 5
Classificação dos autores por perspectiva.

Fonte: os autores.

O planejamento estratégico consagrou-se como ferramenta eficaz para gestão organizacional tanto nas grandes empresas como nas MPE’s. Estudos realizados comprovam que as MPE’s que adotam o planejamento estratégico possuem resultados superiores àquelas que não os aplicam.

Um dos grandes méritos apresentados pela aplicação do planejamento estratégico é o fato de perceber as mudanças e antecipar-se aos efeitos que elas provocam. Muitas pequenas empresas, por estarem focadas excessivamente no curto prazo e não possuírem infraestrutura não elaboram o planejamento estratégico empresarial, o que diminui a sua competitividade.

Uma grande dificuldade em que se observa na aplicação do planejamento estratégico nas MPE’s é o fato de que as suas metodologias, em sua maioria, serem elaboradas para as grandes empresas prejudicando a sua validação nas MPE’s.

Há muitas pesquisas sobre a importância do planejamento estratégico. Em pesquisa sobre incubadoras, observou-se que apesar de haver uma visão empreendedora de longo prazo, muitas ações do cotidiano são tomadas de forma conservadora. Já outra pesquisa sobre o impacto das alianças estratégicas para as micro empresas exportadoras, notou-se o impacto do gerente na liderança da aliança.

Enfim,  na pesquisa foi possível observar que o planejamento estratégico auxilia na definição de um posicionamento estratégico para a organização e é fundamental para gestão financeira da empresa, uma vez que irá auxiliar no planejamento financeiro. Ainda, a construção de cenários e a identificação do tipo de estratégia que está sendo adotada no modelo Miles et al (1978) contribui para maior sucesso do planejamento estratégico nas MPE’s.

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1. Universidade Federal Fluminense. Departamento de Engenharia de Produção. E-mail: julion@id.uff.br

2. Universidade Federal Fluminense. Departamento de Engenharia de Produção. E-mail: mauro@planetainfo.com.br

3. Universidade Federal Fluminense. Departamento de Engenharia de Produção. E-mail: patricia.santos.brasil@gmail.com