ISSN 0798 1015

Vol. 39 (Nº 16) Año 2018 • Pág. 5

Relación entre las variables del conocimiento organizacional y el resultado de los objetivos organizacionales en una compañía manufacturera

Relationship between organizational knowledge variables and the result of organizational objectives in a manufacturing company

Hernando GAITÁN Bolaños 1; Víctor Julián ACOSTA Ruiz 2; Jesús GABALÁN Coello 3; Fredy Eduardo VÁSQUEZ Rizo 4

Recibido: 12/12/2017 • Aprobado: 10/01/2018

Contenido

1. Introducción

2. Revisión de la literatura

3. Metodología

4. Resultados

5. Discusión

6. Conclusiones

Referencias bibliográficas

1. Introducción

El dinamismo de la actividad económica de una empresa contemporánea está evidentemente marcado por la generación y sostenimiento de los activos dependientes de sus actividades de conocimiento, tan fundamentales para su supervivencia, producción y éxito. Por esta razón, las empresas se deben dedicar a la reinvención continua de sus posibilidades competitivas, asumiendo dinámicas de innovación y creación, adoptando buenas prácticas de desarrollo soportadas en la gestión del conocimiento.

Dicha gestión debe interiorizarse en la cultura organizacional, de tal forma que le garantice a la compañía que su conocimiento puede ser permanentemente capturado, comunicado y entendido, especialmente por su Capital Humano conformante (Finkelstein, Anderson y Quinn, 2003; Vásquez-Rizo y Gabalán-Coello, 2011). De esta manera, las empresas que gestionan su concomimiento logran adaptarse continuamente a los cambios y exigencias del entorno (Davenport y Prusak, 2001), permitiéndoles su inserción inteligente en el mercado. Y es justamente aquí, donde las organizaciones encuentran sus principales retos actuales de gestión.

Es por esto que las empresas deben prontamente implantar instrumentos que les garanticen una correcta posibilidad de gestión, siendo uno de ellos: los indicadores, los cuales deben formar parte de un conjunto organizacional sistémico que le permita a la compañía monitorear continuamente sus actividades y posibilidades de gestión del conocimiento.

En este contexto, la problemática aparece cuando dichos indicadores demuestran que no se cumple con los objetivos esperados, razón por la cual se debe, prontamente, identificar la causa de dicho incumplimiento y adoptar medidas para contrarrestarlo.

Es justamente aquí donde el presente artículo propone un modelo de gestión del conocimiento organizacional, detector de fallas e incongruencias de conocimiento, implementado en una empresa manufacturera: Forsa S.A., especializada en el sector de la construcción y ubicada en el municipio de Caloto, departamento del Cauca, con presencia en más de 25 países; a través del cual se pueden establecer relaciones entre indicadores, variables y objetivos organizacionales (económicos, de eficacia, de eficiencia y de calidad) asociados al elemento cognitivo.

Dicho modelo, se adapta de una herramienta utilizada previamente (Oviedo-García,

Castellanos-Verdugo, Riquelme-Miranda y García-Del Junco, 2014), que utiliza ecuaciones estructurales para encontrar y comprobar la relación entre cada indicador y variable de conocimiento, en función del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Es una realidad innegable que las organizaciones actuales hacen parte de la sociedad del conocimiento y deben enfrentar esta realidad de la manera más efectiva posible, encontrando aquellos elementos diferenciadores que les permitan aventajar a sus competidores (Vásquez-Rizo y Gabalán-Coello, 2015).

Es así como estas organizaciones deben generar mecanismos que les lleven a encontrar dicho valor diferencial, asumiendo procesos de gestión del conocimiento, que les posibiliten aprovechar la gran cantidad de datos e información que poseen, muchos de ellos dispersos o subutilizados, asociándolos incluso a las metas y objetivos que se proponen como entidades (Horgan, 1996; Rodríguez-Pomeda, Merino-Moreno, Murcia-Rivera y Villar-Martil, 2002).

En este contexto, aparecen diversos autores que intentan exponer teorías y presentar casos concretos relacionados con dicha gestión (Nonaka y Takeuchi, 1999; Rodríguez-Gómez, 2006; Añez-Hernández, 2009; Soret-Los Santos, 2007; Kapofu, 2014; Da Silva-Farias y Bizello, 2016). En la medida que estos procesos se realizan, las compañías detectan situaciones que les llevan a reconocer la subvaloración de la información que poseen, la inoperatividad del conocimiento que producen y/o la señalización de hechos concretos que apuntan a procedimientos con algún tipo de defecto.

De esta manera, las organizaciones comprenden que todos los eslabones que hacen parte de su estructura necesitan estar compenetrados con la lógica de la gestión del conocimiento (su capital humano, su capital estructural y su capital relacional, entre muchos otros), rompiendo de esta manera con esquemas y paradigmas tradicionales.

Dicha lógica, según Acedo, Barroso y Galán (2006), establece que la organización debe verse como un conjunto único de elementos tangibles (personas) e intangibles (conocimiento) que se vinculan entre sí, generando recursos valiosos, escasos y difíciles de ser imitados o sustituidos por otras organizaciones, debido a su posición cognoscitiva y a su posibilidad de ser gestionados.

El asunto se complica cuando estas entidades carecen de personal especializado en el tema o no asumen una postura concreta al respecto (capacitando a su personal, implantando instrumentos (Schoemaker y Tetlock, 2017), unificando procesos, sistematizando información), que les permita explorar y explotar su conocimiento de manera efectiva.

Es aquí donde la organización debe entender que la gestión del conocimiento no es simplemente procesar información, sino que también es saber incluirle a este elemento la capacidad humana de pensar (Real-Fernández, Leal Millán y Roldán-Salguerio, 2006), para poder generar un verdadero conocimiento, con posibilidad de ser aprovechado por toda la compañía (Nonaka y Takeuchi, 1999; Argote y Fahrenkpof, 2016), para la consecución de sus objetivos (Arévalo, 2007).

De esta forma, el concepto de conocimiento organizacional aparece como un proceso (Alavi y Denford, 2015; Gil-López y Carrillo-Gamboa, 2016) o un recurso estratégico (Briceño-Moreno y Bernal-Torres, 2010; Eroshkin, Kameneva, Kovkov y Sukhorukov, 2017), que se convierte en sello de la compañía y su principal potencial de innovación (Tello, 2017), gracias a la interacción dinámica, fluida y consciente de sus diferentes actores, tanto internos como externos.

Se puede afirmar entonces, que las organizaciones que logran construir conocimiento se convierten en entidades forjadoras de su propio destino (OECD, 2004), conscientes del valor de sus intangibles y pensadoras sistémicas de su propia realidad (Tejedor y Aguirre, 1998), en la que las diferentes variables e indicadores que las miden contribuyen a la consecución de sus objetivos y, al mismo tiempo, el cumplimiento de estos objetivos fortalece la composición y resolución de dichos indicadores y variables.

Al respecto, Southon y Ross (1999) aseguran que la gestión del conocimiento es la sinergia entre las prácticas personales (competencias, experiencias, habilidades, talentos, pensamientos) y organizacionales (procedimientos, innovaciones, prácticas), de tal manera que dicha sinergia sea útil para la organización y su personal en el logro de sus objetivos.

Es así como todo esto se transforma en conocimiento socializado, capaz de generar y multiplicar nuevos conocimientos y de crear aquel valor diferencial, conocido como “inteligencia competitiva” (Bautzer, 2010), con posibilidad de convertirse en rentabilidad (aspecto fundamental para potenciar el objetivo económico, tan importante para toda empresa).

Como se puede observar, el tiempo en que las organizaciones solo eran unidades de producción ha ido quedando atrás. Actualmente los procesos de innovación, creación y creatividad son las verdaderas claves para la generación de valor diferencial y es aquí donde el conocimiento se convierte en un elemento estratégico (Castañeda-Zapata, 2010). Por eso, el reto actual de las instituciones es su generación, gestión e incorporación al flujo organizacional, así como su articulación con sus objetivos y metas (Martínez-Caraballo (2006), citando a Kogut y Zander, (1996)).

Con base en todo esto, se puede decir entonces que el conocimiento como recurso estratégico es un elemento esencial en la transformación de las realidades actuales, confirmando la existencia de nuevos escenarios organizacionales construidos a partir de la incorporación en su cultura de todo tipo de aspectos interrelacionados con el elemento cognitivo, obligando a las entidades a asumir nuevos roles, transformar sus estructuras, crear útiles bases de conocimiento, implementar mecanismos efectivos de flujo de conocimiento, etc., siempre consecuentes con sus objetivos institucionales.

Este estudio emplea un enfoque mixto. Inicialmente, se hace uso de la observación no participativa y, posteriormente, se recolectan datos complementarios o de refuerzo a través de encuestas, convertidas en escala numérica (método Likert (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado y Baptista-Lucio, 2010), a través del cual se consulta la percepción de los encuestados acerca de 25 aspectos relacionados con su Conocimiento Individual (CI), Grupal (CG) y Organizacional (CO), así como su posibilidad de Exploración (EXPR) y Explotación (EXPT) en beneficio propio y de la compañía), con la intención de establecer correlaciones y patrones de comportamiento entre lo observado, los indicadores, las variables y los objetivos organizacionales (económicos, de eficacia, de eficiencia y de calidad).

En este orden de ideas, primeramente se debe decir que por Conocimiento Individual se entiende el conocimiento tácito de cada empleado en el cumplimiento de sus funciones; por Grupal, la sumatoria de los conocimientos tácitos por proceso, y por Organizacional, la suma de todos los conocimientos tácitos de la empresa. Por su parte, para considerar su posibilidad de Exploración se identifica la habilidad para obtener la información necesaria para el desarrollo del objeto social de la empresa, y para su carácter de Explotación, se considera su eficiencia, eficacia, calidad y economía en función del logro del objeto social de la empresa.

Dicha correlación, de tipo exploratoria, utiliza una matriz de correlaciones para identificar grupos de variables altamente asociadas y poder calcular el coeficiente de su correlación (Pearson). Esta matriz demuestra que existe una alta asociación entre un número significativo de variables, las cuales se agrupan para poder conformar el modelo.

Esta exploración permite cruzar las respuestas obtenidas por cada ítem con todos los demás ítems del instrumento (el saber que los ítems están interrelacionados da una idea de si las preguntas están midiendo algo existente de manera latente en el instrumento y que están asociadas entre sí a través de ese vínculo común). Una forma de visualizarlo es como se presenta en la Figura 1, donde a través de la matriz se agrupan los ítems por factor y se utilizan colores para remarcar los valores de correlación altos, medios y bajos. De esta forma, es posible contar con criterios adicionales que ayudan a evaluar la pertenencia o no de un ítem al factor en el que resulta agrupado con el análisis de componentes principales.

Figura 1
Interpretación del coeficiente de Pearson

Fuente: elaboración propia

Para interpretar este coeficiente de correlación, Colton establece, a través de su índice, algunos lineamientos generales, los cuales, para efectos de este estudio determinan una correlación baja o moderada, pues el resultado arrojado es de 0,4. Esto implica que la matriz de correlaciones presenta muchas variables altamente correlacionadas y, debido a esto, se propone la creación de nuevas variables (preguntas), las cuales son valoradas como “SI” o “NO” (dicotómicas), dependiendo de su proximidad a los extremos de la escala Likert, asumiendo el valor de “NO” aquellas respuestas por debajo o igual a 3 y de “SI” aquellas con valor superior a 3.

Para garantizar su validez se utilizó análisis factorial (análisis de componentes principales y rotación varimax, que maximiza la variabilidad) y un estudio de correlaciones ítem sub escala e ítem escala, el cual fue valorado por tres expertos en el tema.

Estos análisis permiten identificar los ítems del instrumento con menor significación para proceder a eliminarlos o estudiarlos en mayor profundidad. Desde esta lógica, se retienen aquellos ítems que representen la mayor varianza (por encima del 40%). De esta manera, se logra reducir o condensar la información contenida en el número de dimensiones original, generando un conjunto menor de nuevas dimensiones.

Es por eso que una vez establecida la nueva escala de respuestas dicotómicas, se aplica el análisis factorial, utilizando el software estadístico R-Studio (V.3.3.1.). Con los datos obtenidos de la muestra inicial (tabulados en SPSS), se realiza un nuevo análisis factorial para identificar la estructura subyacente existente en los datos y se realiza rotación con ocho componentes, logrando alcanzar el 80,54% de la inercia (variación).

Este método permite el análisis simultáneo de varios grupos de variables, medidas sobre el mismo conjunto de individuos, equilibrando la influencia de cada grupo, posibilitando comparar tipologías de individuos a nivel global y grupal. De esta manera, se pueden analizar: las relaciones entre los grupos, además de medir su grado de semejanza; las relaciones entre las variables de un grupo y las del resto de los grupos, y las semejanzas entre los individuos vistos a través de los diferentes grupos de variables.

En cuanto a la fiabilidad del instrumento, según Morales (2007), se utiliza el coeficiente de consistencia interna, para garantizar la coherencia de las respuestas entregadas y establecer sus posibles correlaciones. Esto garantiza también su uni-dimensionalidad, es decir, que un único rasgo subyace a todos los ítems.

Por último, vale la pena decir que en relación con el universo poblacional, éste lo constituyen los empleados con nivel de dirección o jefatura, con personal bajo su mando. Dicha población se constituye por 64 personas, que representan el 100% del total censal, a la cual se le aplicaron los instrumentos.

A continuación, la Figura 2 presenta el modelo definido, elaborado con base en la estructura propuesta por Oviedo-García y otros (2014), el cual plantea la existencia de relaciones evidentes entre el conocimiento organizacional y los objetivos de la compañía.

Figura 2
Modelo definido

Fuente: elaboración propia, con base en Oviedo-García y otros (2014)

Este modelo enfatiza en el capital humano y en sus relaciones de conocimiento, teniendo en cuenta elementos como: calidad, eficiencia y transparencia en el tratamiento y solución de problemas sistémicos, considerando al conocimiento como un recurso estratégico trascendental, y a su posibilidad de gestión como un proceso clave para que la organización desarrolle sus funciones eficientemente.

En el marco de este constructo, a través del análisis factorial realizado, se agruparon y reclasificaron los ítems, asociando los indicadores generados, las variables definidas y los objetivos organizacionales trazados (Tabla 1). Las diferentes correlaciones establecidas permitieron reducir las dimensiones analizadas, facilitando su unificación en cinco componentes, los cuales acumulan el 65,26% de la inercia.

Tabla 1
Correlación entre preguntas, variables, indicadores y objetivos

Fuente: elaboración propia

Lo anterior, corrobora el importante aporte realizado por las nuevas variables (preguntas) a los componentes definidos, siendo bastante significativas e insumos fundamentales para relacionar las respuestas a los tres tipos de conocimiento señalados, así como a su posibilidad de Exploración y Explotación, en el marco del modelo.

En la Tabla 2 aparece el compendio de correlaciones, evidenciando aquellas variables que aportan en mayor o menor medida a la explicación de la variabilidad. Por tanto, se tiene que el análisis de componentes principales crea cinco variables (es decir, tres dimensiones) y el porcentaje de variabilidad se analiza en valor absoluto. En cuanto a las relaciones de los indicadores, se omiten aquellas variables que no cambian en ninguno de sus valores.

Tabla 2
Matriz de componentes principales

Fuente: elaboración propia

Componentes cuyos valores se representan en su orden, según la Figura 3:

Figura 3
Matriz de indicadores organizacionales

Fuente: elaboración propia

Con base en lo anterior, y según la estimación bajo análisis de ecuaciones estructurales (por medio de la técnica partial least squares (PLS) (ver Tabla 3)), se puede definir que los distintos tipos de conocimiento de la organización están representados por las siguientes ecuaciones: Conocimiento Organizacional (CO) = O1+O3+O15+O4+O5+O7+O8+O10; Conocimiento Individual (CI) = I2+I5, y Conocimiento Grupal (CG) = G9+G11. Al mismo tiempo, se puede determinar que los procesos asociados a dichos conocimientos están definidos por: Exploración de Conocimiento (EXPR) = E13+E16 y Explotación de Conocimiento (EXPT) = P12+P14.

Tabla 3
Estimación modelo estructural

Fuente: elaboración propia

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Figura 4
Modelo propuesto con los valores de las variables calculados

Fuente: elaboración propia, con base en Oviedo-García y otros (2014)

De esta manera, el modelo propuesto se determina como se muestra en la Figura 4, incorporando en él las variables, los indicadores y los objetivos organizacionales.

Es importante, para poderlo comprender, considerar la proporción de impacto de cada variable definida, en relación con los diferentes objetivos (CO (26,15%), CG (11,5%), CI (11%), EXPR (8,7%) y EXPT (7,6%). Aquí se puede entender que el Conocimiento Organizacional (CO) es el de mayor incidencia, mientras que la Explotación del Conocimiento (EXPT) es la variable de menor impacto sobre los objetivos organizacionales. En otras palabras, la variable CO es la que mayor afectación tiene para la empresa, debido a que es la que impacta todos los objetivos organizacionales propuestos.

Estas proporciones se definen gracias a las distintas asociaciones encontradas entre preguntas, variables, indicadores y objetivos, las cuales se explican de la siguiente manera:

a) Relación Conocimiento Individual (CI) - objetivos organizacionales: como lo muestra la Tabla 3, solo dos indicadores de CI se asocian con los objetivos. Esto limita la gestión del conocimiento asociada a esta variable. El CI representa el 10,97% de la capacidad de aprendizaje organizacional e impacta solo el objetivo organizacional de eficacia en 10,3%.

b) Relación Conocimiento Grupal (CG) - objetivos organizacionales: a este tipo de conocimiento también corresponden solo dos indicadores, los cuales apuntan a la eficiencia; lo que limita también esta variable en el modelo. El CG representa el 11,5% de la capacidad del aprendizaje organizacional e impacta solo el objetivo organizacional de eficiencia en 12,6%.

c) Relación Conocimiento Organizacional (CO) - objetivos organizacionales: se evidencia que ocho de estos indicadores se asocian con la totalidad de los objetivos organizacionales (tres hacia lo económico, dos hacia la eficacia, dos hacia la eficiencia y uno hacia a la calidad). Esto demuestra, como ya se ha mencionado, que el CO es el principal conocimiento de la compañía. El CO representa el 26,15% de la capacidad del aprendizaje organizacional e impacta a los objetivos así: economía, en 7,1%; eficiencia, en 6,9%; eficacia, en 7,1%, y calidad, en 8%.

d) Relación Exploración del Conocimiento (EXPR) - objetivos organizacionales: esta variable representa el 8,7% de la capacidad del aprendizaje organizacional, e impacta a un solo objetivo (eficacia, en 3%). Por lo tanto, se puede decir que la exploración del conocimiento no es un proceso que se lleve a cabo de manera permanente en la empresa, situación que, junto con la siguiente relación, evidencia poca atención en la innovación y en la adaptación al entorno.

e) Relación Explotación del Conocimiento (EXPT) - objetivos organizacionales: esta variable constituye el 7,6% de la capacidad del aprendizaje organizacional, influyendo en dos objetivos (eficacia, en 6,7%, y calidad, en 1%).

Finalmente, se debe decir que el modelo establecido sugiere que es importante incrementar la proporción de impacto de los procesos de Exploración y Explotación, pues son éstos los que impulsan el desarrollo organizacional, y garantizan la continuidad del negocio. Es decir, la empresa debe preocuparse más por realizar procesos de investigación, hacer estudios de mercado, generar patentes y producir nuevo conocimiento. Adicional a esto, la organización también se debe interesar por el trabajo y aprendizaje colaborativo y por la competencia de su capital humano.

De acuerdo con los resultados presentados, se confirma la relación que existe en la organización contemporánea entre su conocimiento, sus objetivos y su aprendizaje, en pro de la obtención de mejores desempeños (posición compartida por Bontis, Crossan y Hulland (2002), Prieto (2005) y Bautzer (2010)). Situación que resalta la importancia de los flujos de conocimiento al interior y hacia el exterior de la organización (Thompson y Anol, 2014).

En contraposición con Bontis, Crossan y Hulland (2002), quienes sugieren que los procesos de Exploración y Explotación del conocimiento son los que mayor aporte ejercen sobre dicha gestión y aprendizaje, el presente estudio encontró, que para el caso de la empresa objeto de análisis es el Conocimiento Organizacional (CO) la principal variable y que dichos procesos pasan a ser secundarios; situación que no revoca lo expresado por los autores pero que sí invita a revisar la temática desde otra perspectiva.

En esta dirección, Crossan, Lane y White (1999) manifiestan que existe una heterogeneidad por parte de las empresas, que hace que los protagonistas del proceso de gestión del conocimiento varíen de acurdo a sus características y áreas de desempeño. Condición que, en el caso de la compañía analizada, advierte acerca de la necesidad de atención hacia los otros tipos y procesos de conocimiento, pues si bien éstos no son los principales en dicha empresa, sí afectan, y podrían potenciar, su desarrollo.

Otro aspecto importante a resaltar, es que es fundamental que la organización estudiada entienda que la gestión del conocimiento (asociado a una estructura sistémica) debe ser un proceso continuo, donde se consideren tanto los conocimientos tácitos como los explícitos que habitan en su conformación, y que debe existir una evidente comunión entre sus estrategias, sus indicadores de desempeño, sus objetivos orientadores y sus posibles resultados.

En este sentido, Oviedo-García y otros (2014) expresan que las organizaciones que hacen parte de la sociedad del conocimiento deben asegurarse que sus sistemas de evaluación de desempeño y sus indicadores contribuyan de manera efectiva en la promoción del conocimiento, convirtiéndolo en un elemento dinámico, siempre disponible, cíclico y multidireccional.

En esta misma línea, Hernández-López (2005) afirma que toda organización, para incrementar su productividad y su capacidad de innovación, debe buscar los puentes comunicantes entre sus trabajadores y la compañía, haciéndolos partícipes de las decisiones importantes y convirtiéndolos en parte activa del proceso de creación, gestión y transformación del conocimiento.

Y Nonaka (2008) sugiere que para lograrlo, es importante que el empleado se sienta a gusto y que ceda su conocimiento tácito al beneficio de la compañía, explicitándolo y poniéndolo al servicio de su equipo de trabajo, de su organización y de su sociedad.

A través de este artículo se evidenció la relación que existe y debe existir entre las distintas variables de conocimiento organizacional y los objetivos de una empresa (Forsa S.A.), utilizando para ello un modelo de gestión del conocimiento, el cual permitió establecer la siguiente distribución de capacidades de conocimiento, para el caso concreto de estudio: Conocimiento Organizacional (CO) (26,15%), Conocimiento Grupal (CG) (11,9%), Conocimiento Individual (CI) (10,97%), Exploración de Conocimiento (EXPR) (8,7%) y Explotación de Conocimiento (EXPT) (7,6%).

Como se puede observar, los procesos relacionados con la Exploración y Explotación del conocimiento aparecen como poco influyentes para la estructura sistémica de la empresa, condición que exige de ella una mayor atención, debido a que dicha carencia puede afectar su desarrollo y competitividad, pues estos elementos influyen notablemente en la capacidad de innovación (aspecto fundamental para las compañías de hoy).

También es importante señalar, que la única variable que incide en todos los objetivos organizacionales es CO, pues las restantes se asocian solo a uno o dos objetivos, situación que implica que no todas las variables están siendo atendidas por la empresa, lo que atenta, igualmente, contra las posibilidades certeras de gestión del conocimiento de la compañía.

En relación con los objetivos organizacionales, es la eficacia el objetivo que más se ve impactado positivamente por las variables analizadas (27,1%), encontrándose asociado a siete indicadores (dos CO, dos CI, dos EXPR y uno EXPT), seguido de la eficiencia (19,5%), con cuatro indicadores (dos CO y dos CG), la calidad (18%), con dos indicadores (uno CO y uno EXPT), y la economía (-7,1%), con tres indicadores de CO, siendo el único impactado negativamente.

Por último, se debe decir que no se puede determinar radicalmente que se estén gestionando bien o mal los objetivos de la organización, pues la implementación del modelo simplemente proporciona una radiografía del estado actual de las relaciones entre las variables de conocimiento y dichos objetivos. En tal sentido, es responsabilidad de la propia compañía, y de su capital humano decisor, aplicar los correctivos necesarios para que este panorama se transforme en beneficio de la organización. Lo que sí se puede afirmar, es que una adecuada gestión del conocimiento trae como consecuencia un impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, reflejado en los indicadores de gestión de la empresa.

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1. Magíster en Administración de Empresas y Economista, Universidad Autónoma de Occidente, Colombia. hernando.gaitan@uao.edu.co

2. Magíster en Administración de Empresas, Especialista en Eficiencia Energética e Ingeniero Electricista, Universidad Autónoma de Occidente, Colombia. victor_julian.acosta@uao.edu.co

3. Docente Facultad de Ingeniería, Universidad Autónoma de Occidente, Colombia. Ph.D en Medición y Evaluación en Educación de la Universidad de Montreal, Canadá. jgabalan@uao.edu.co

4. Docente Facultad de Comunicación Social, Universidad Autónoma de Occidente, Colombia. Candidato a Doctor en Gestión de la Información y de la Comunicación en las Organizaciones, Universidad de Murcia, España. fvasquez@uao.edu.co