ISSN 0798 1015

Vol. 38 (Nº 38) Año 2017. Pág. 5

A Liderança Transformadora nos Sistemas de Produção Lean

Transformational Leadership in Lean Manufacturing Systems

Ivandro CECCONELLO 1; Vanessa de Campos MACHADO 2; Paulo Fernando Pinto BARCELLOS 3

Recibido: 13/03/2017 • Aprobado: 11/04/2017

Conteúdo

1. Introdução

2. Produção Lean

3. Construção do Modelo da Liderança Transformadora Lean

4. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

Há muito tempo que o Sistema Toyota de Produção tem sido declarado como a origem do espetacular desempenho da Toyota como fabricante de automóveis. Diferentes técnicas, por exemplo a troca rápida de ferramentas e o poka yoke, foram implementados em operações diferentes ao redor do globo.  Nos anos recentes, tem ocorrido um aumento considerável no uso dos princípios e métodos Lean nas mais diferentes organizações, desde empresas montadoras, autopeças, siderúrgicas, clínicas e até hospitais. Os princípios buscam incessantemente agregar valor e reduzir desperdícios (Shingo, 1996).

O curioso é que poucos fabricantes têm conseguido imitar com sucesso a Toyota, embora a empresa seja extraordinariamente aberta sobre suas práticas. De acordo com Spear e Bowen (1999), centenas de milhares de executivos de milhares de empresas visitam as fábricas da Toyota no Japão e nos Estados Unidos. Frustrados pela sua incapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, muitos visitantes assumem que o segredo do sucesso da Toyota deve estar em suas raízes culturais. Neste sentido, a literatura ressalta a importância oculta e secreta na cultura e filosofia do gerenciamento Lean (Gelei; Losonci; Matyusz, 2015) e a criação de um ambiente em que a cultura organizacional de aprendizagem é considerada um elemento crítico para sustentabilidade em longo prazo.

Então, por que é tão difícil decodificar o Sistema Toyota de Produção? Para Spear e Bowen (1999) a resposta é que os observadores, na tentativa de entender o Lean, confundem as ferramentas e práticas que veem em suas visitas com o sistema propriamente dito. Nesse sentido, este artigo procura explicar através de uma pesquisa aplicada e com abordagem qualitativa, o papel e os fundamentos da liderança no consolidado e complexo contexto do Lean. Para tanto, esse artigo está dividido em introdução que também justifica a importância da pesquisa no contexto atual; fundamentação teórica, na qual buscou-se a literatura clássica e pesquisas recentes acerca dos temas Lean e liderança; análise dos resultados com a apresentação do framework desenvolvido à partir da fundamentação teórica; e por fim são apresentadas as conclusões. Em adição, este trabalho suporta a ideia de que a liderança é o elo de ligação que falta entre as ferramentas e métodos e a abordagem de melhoria contínua que embasa os sistemas Lean (Dombrowski; Mielke; 2013).

Liker (2005) define o Sistema Toyota de Produção (STP) não apenas como um conjunto de ferramentas enxutas, mas acrescenta que o STP é um sofisticado sistema de produção que tem como foco a eliminação de desperdícios através da melhor qualidade, menor custo de fabricação e menor lead time. A filosofia Lean tem como base o pensamento de nunca estar satisfeito com o status quo, e sempre acreditar que existe uma melhor forma de realizar os processos (Shingo, 1996). Ou seja, utilizar o mínimo recurso para obter o máximo resultado. Por recurso entende-se: máquinas, pessoas, materiais, energia, espaço, tempo, dinheiro, etc. O resultado dessa filosofia representa o estado de satisfação do cliente. Assim a essência do Lean é criar o máximo de valor ao cliente e um mínimo de perdas utilizando o mínimo possível dos recursos (Shingo, 1996). Esta filosofia está alinhada com a visão de Goldratt (1989), a qual declara que o objetivo principal de uma organização é ganhar dinheiro.

De forma similar os autores Liker e Meier (2007) descrevem o Lean como um modelo baseado em 4Ps, os quais representam diferencial perante as empresas tradicionais. A Figura 1 ilustra os 4Ps e sua importância para o sistema. Os 4Ps estão descritos a seguir:

a) filosofia (philosophy): focada na agregação de valor e contínua e sistemática redução de custos; busca o desenvolvimento de profissionais que possam transformar-se em agentes ou líderes na introdução da produção enxuta; focada no desenvolvimento e perpetuação de uma organização enxuta de aprendizagem com ações amplas no sentido da efetivação da melhoria contínua;

b) processo: precisam ser estáveis, padronizados e com variabilidade controlada. A produção precisa ser nivelada e a cultura de interromper os processos para resolver sistematicamente os problemas;

c) pessoas e parceiros (people and partners): é a chave na construção de equipes que vivenciem a importância da liderança neste tipo de modelo. “Nós não construímos apenas carros, nós construímos pessoas” (Liker, p.197, 2004). As equipes são desenvolvidas para serem de alto desempenho, em todos os níveis. Os fornecedores são uma extensão da empresa, através de uma relação muito forte de ganha/ganha;

d) solução de problemas (problem solving): uma das estratégias que o STP usa é gerar a necessidade de encontrar a causa raiz como forma de aprender continuamente e colaborativamente. Diferentemente das empresas tradicionais, na Toyota um problema é visto de forma positiva, pois é uma oportunidade de melhoria.

O resultado da pesquisa de Spear e Bowen (1999) descreve quatro regras como base do Lean e seu método científico: como as pessoas trabalham; como as pessoas se conectam; como é construída a linha de produção; e como melhorar. São estas regras, e não as práticas e ferramentas específicas - kanban, poka-yoke, etc - que as pessoas observam quando visitam as fábricas, que forma a essência do STP.

Para Imai (1996), o princípio da melhoria contínua, conhecido como Kaizen, significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isso e devem trabalhar nesse sentido. Assim, um problema no ambiente de produção deve ser encarado como uma oportunidade de melhoria. Neste sentido este mesmo autor afirma que os funcionários na Toyota desenvolvem um grande entendimento da suas interconexões. Esta pró-atividade tem relação direta com a motivação para garantir a melhoria contínua de todos os processos.

Figura 1 - Os 4Ps do Sistema de Produção Lean

Fonte: adaptado de Liker e Meier (2007).

2.1. Liderança Lean – A Base do Sistema

O termo liderança é uma palavra derivada do vocabulário comum e incorporado ao vocabulário técnico da disciplina cientifica sem uma devida e precisa redefinição. Como consequência, vários autores definem liderança de forma diferente de acordo com suas perspectivas individuais (Yukl, 2010). O Quadro 1 apresenta algumas destas definições. Métodos e ferramentas são muito importantes, mas eles não podem atingir nenhum resultado se líderes não tiverem um entendimento profundo da filosofia Lean. Os líderes na Toyota combinam conhecimento profundo do trabalho a ser realizado com habilidade para desenvolver, treinar e liderar pessoas (Liker, 2005). Segundo Inamizu et al. (2014), o entendimento acerca do sistema Lean só é possível quando se analisa o comportamento do líder Lean. Yukl (2010) também compartilha dessa mesma abordagem, e definiu as seis diretrizes para o líder transformacional:

a) articular visão clara e apelativa;

b) explicar como a visão pode ser alcançada;

c) agir de forma confiante e otimista;

d) expressar confiança nos seguidores;

e) usar ações dramáticas e simbólicas para enfatizar valores chave;

f) liderar pelo exemplo.

Liderança Lean é um sistema metódico para sustentar a implantação e a melhoria contínua do Lean Production System – Sistema de Produção Lean. Este descreve a cooperação entre empregados e líderes na busca implacável por perfeição. Isto inclui o foco no cliente de todos os processos assim como o desenvolvimento de empregados e líderes (Dombrowski; Mielke, 2013). Mann (2009) define que a liderança é a conexão entre as ferramentas do Lean e o pensamento Lean, pois a liderança é responsável por garantir que os comportamentos e práticas dessa filosofia sejam usados em toda a empresa.

Quadro 1 - Diferentes definições de liderança

Fonte: adaptado de Yukl (2010).

Um dos aspectos mais importantes na aplicação da metodologia Lean é envolver todos os funcionários na implementação. Assim, as pessoas ficam encorajadas em contribuir para a mudança trazendo benefícios para todos (Pamfilea; Pectcu; Draghicic, 2012). Neste sentido, a prática do Gemba pelos líderes fomenta o engajamento de todos por meio do acompanhamento da produção feita onde o valor é efetivamente adicionado ao produto – no chão de fábrica. De acordo com o princípio Gemba, líderes Lean devem ir frequentemente ao chão de fábrica com o objetivo de verdadeiramente entender o processo e tomar as decisões corretas com base na forma real que o trabalho é feito, praticando assim a atitude do Gemba Genbutsu (Imai, 1996). Liderança Lean e Gemba estão intimamente ligados, pois o Gemba parte do princípio de ir ao local, acompanhar o processo e falar com as pessoas. Quando os líderes participam do Gemba, eles reforçam o princípio do Lean na busca exaustiva pela perfeição, garantem que os demais também a busquem, além de procurar por fontes de melhoria no local onde valor é adicionado aos produtos (Mann, 2009).

Como o sistema Lean é fortemente baseado em estabilização de processo, Imai (1996) define uma espécie de padrão de conduta para o líder Lean, chamado de Gemba Genbutsu, especificando o seu comportamento frente a problemas:

a) ir para chão fábrica: líderes devem ir aonde o problema surgiu;

b) analisar: a análise deve ser imediatamente após ter ocorrido o problema;

c) tomar medidas de contenção: antes de gastar muito tempo na próxima regra, tomar algumas ações para conter o problema e atender o cliente;

d) encontrar a causa raiz: é fundamental para que a resolução seja efetiva;

e) padronizar: o processo atual deve ser revisado e definido um novo padrão.

As pesquisas de Aij, Visse e Widdershiven (2015) demonstram que há certa objeção ao Gemba, e isto acontece por que os gerentes assumem outras responsabilidades como prioritárias. Neste sentido, mais uma vez emerge a necessidade de padronizar o processo, neste caso a conduta dos gerentes. Estes mesmos autores sugerem agendar regularmente este tempo para os gerentes estarem fora escritório, assim aumentaria a chance de execução do Gemba.

2.2. Liderança Lean e Processo de Transformação

O sucesso da Toyota está baseado na habilidade de manter uma learning organization por meio do refinamento da liderança, equipes e cultura, estratégia diversificada e relacionamento com os fornecedores (Liker, 2005). De fato, apenas 20% do esforço necessário é despendido na implementação das ferramentas Lean. Os 80% restantes do esforço é dispendido pelos líderes responsáveis pelo processo de transformação Lean, para alterar a mentalidade (mindset) dos outros líderes e empregados (Mann, 2009).

Em seu artigo sobre atributos Lean, os autores Gelei, Losonci e Matyusz (2015), correlacionaram qualitativamente seis dos 14 princípios do Sistema Toyota de Produção elencados por Liker (2005), com impacto direto nos atributos de liderança Lean necessários. Esta correlação está demonstrada na Figura 2.

Figura 2 - Princípios de Liker e Meier associados à liderança Lean

Fonte: adaptado de Gelei, Losonci e Matyusz (2015, p. 481).

A Toyota utilizou o modelo de liderança originalmente desenvolvido nos Estados Unidos pela War Manpower Comission, a qual desenvolveu um material chamado de Training Within Industry (TWI) sobre relações de trabalho, métodos de trabalhos e instruções de trabalho. O TWI identificou cinco características necessárias para os líderes e a Toyota adicionou a sexta, que pode ser a mais importante – disposição e desejo de liderar (Liker, 2005). A seguir estão detalhadas as seis características:

a) disposição e desejo de liderar;

b) conhecimento do trabalho;

c) responsabilidade pelo trabalho;

d) habilidade para a melhoria contínua;

e) habilidade de liderança;

f) habilidade de ensinar.

De acordo com a visão Lean, um líder precisa da visão de uma empresa de aprendizagem enxuta e de dedicação para mover-se em direção aquela visão. Mesmo nas dificuldades, o líder deve pressionar e com segurança dar apoio. O líder não deve recuar na jornada em direção a transformação Lean (Liker; Meier, 2007). A implementação do Lean em uma organização requer mudança comportamental, e esta por sua vez, demanda qualidade de liderança e habilidade de mudança sustentável (Aij; Visse; Widdershoven, 2015). Ifechukwude, Dakhal e Onuh (2014) elaboram um processo Lean que tem como primeiro passo a liderança Lean, a qual é responsável por treinar e comprometer os demais funcionários de acordo com a visão da empresa. Goodrige et al. (2015) corroboram com essa ideia, pois afirmam que o desenvolvimento da liderança Lean é o primeiro passo ao implantar um sistema Lean. De acordo com Kotter (2012), é papel de o líder esclarecer a visão do futuro e como se pretende alcança-la, alinhar as pessoas rumo a direção estabelecida, bem como motivar e inspirar pessoas a mudar.

Kotter (2012) descreve que as organizações são constantemente pressionadas a reduzir custos, melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, encontrar novas oportunidades para crescer e aumentar a produtividade. Todos esses problemas são resolvidos por meio da mudança, entretanto essas falham devido à falta de habilidade da liderança ao promover os novos patamares para a empresa. Kotter (2012) mostra o ciclo de mudança de oito passos e os erros que não permitem que o ciclo se complete. Os passos do ciclo e os erros mais comuns são mostrados no Quadro 2.

Quadro 2 - As 8 fases da mudança e os erros cometidos

Fonte: adaptado de Kotter (2012).

As pessoas que são agentes fundamentais da mudança devem ser “empoderadas” para transformar seu desejo de alcançar a visão em mudança. Entretanto, a falta de habilidades necessárias, a oposição das pessoas, sistemas burocráticos, os gerentes que desencorajam a tomada de ação e a própria estrutura formal das organizações são os fatores que limitam a ação das pessoas na organização (Kotter, 2012). Kowalski, Bradley e Pappas (2006) também demonstram a necessidade de “empoderar” todas as pessoas da organização em um estudo de caso, e como os líderes Lean tiveram papel fundamental ao comunicar a visão aos demais.

3. Construção do Modelo da Liderança Transformadora Lean

A visão Lean deve ser muito bem e profissionalmente comunicada para tocar nas emoções de todas as pessoas da organização. A comunicação da visão deve alinhar as pessoas na jornada Lean, mantendo na direção correta apesar de certos obstáculos e dificuldades que surjam. No sentido de potencializar a cultura de mudança, a liderança sênior da organização precisa ser um exemplo vivo e prático de conduta Lean, gerando a referência de liderar pelo exemplo.

O plano estratégico desdobra a visão Lean e é norteado por uma séria de táticas para garantir eficácia na conduta da liderança. Os oito passos da mudança transformadora de Kotter, os seis passos da liderança de Yukl, os 4Ps de Liker, e Gemba são as principais táticas a serem forjadas na Liderança Transformadora Lean.

A melhoria contínua constitui a base para a condução das táticas Lean e fornecerá estabilidade e segurança para enfrentar a pressão do mercado e a constante necessidade de mudança. A melhoria gera um efeito de ação e reação na liderança transformadora Lean. Ora esta última fortalece a primeira, ora há uma inversão, o fortalecimento da cultura de melhoria forja a liderança transformadora Lean.

Figura 3 - Modelo de Liderança Transformadora Lean

Fonte: elaborado pelos autores (2016).

Este artigo teve como objetivo investigar o papel da liderança no contexto dos sistemas Lean. Após a pesquisa bibliográfica nos temas liderança transformadora, mudança nas organizações, perfil de líder Lean e as bases do sistema Lean, identificou-se a forma que estes temas estão relacionados e qual a influência na liderança transformadora Lean.

De fato, como suportava a ideia inicial deste artigo, a liderança tem papel fundamental na transformação de uma organização tradicional para uma organização Lean. Enquanto alguns casos apresentam apenas a implementação operacional das ferramentas, este demonstra que esses esforços somente geram resultados quando aliados à liderança transformadora.

Com objetivo de sistematizar o produto principal deste artigo, elaborou-se o modelo representado na Figura 3. Partindo-se do princípio que a visão Lean precisa ser desdobrada em estratégias e táticas motivadas pela necessidade de mudança, pressão do mercado e requisitos de clientes, surge a necessidade de um ator protagonista neste processo: o líder transformador Lean.

A bibliografia atual indica que os oito passos da mudança de Kotter, as seis diretrizes da liderança de Yukl, os 4Ps de Liker e o Gemba são os fatores chave para a obtenção de uma liderança transformadora Lean. Entretanto, indica-se a continuidade deste estudo por meio de uma pesquisa de campo para relacionar a liderança Lean com o resultado da implementação do sistema.

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1. Mestre em Engenharia de Produção, Doutorando em Administração – UCS (iceccone@ucs.br)

2. Engenheira de Produção, Mestranda em Administração – UCS (machadv@miamioh.edu)

3. Doutor em Engenharia de Produção, Professor Titular do PPGA/UCS (pfpbarce@ucs.br)