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Espacios. Vol. 37 (Nº 38) Año 2016. Pág. 9

Análise Estratégica Fundamentada na Estrutura de Custos de uma Micro Empresa

Strategic Analysis Based on the Costs Structure of a Micro Company

Aline Rachadel de SOUZA 1; Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi CANCELLIER 2; Fabiano Maury RAUPP 3

Recibido: 16/07/16 • Aprobado: 23/08/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. O Contexto e a Realidade Investigada

3. Diagnóstico da Situação-Problema e/ou Oportunidade

4. Análise e Proposta de Intervenção/Recomendação

5. Conclusões

Referências

1. Introdução

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2014), apesar da moderação na atividade econômica brasileira no período recente, o segmento das micro e pequenas empresas ainda se expande no país, impulsionado pelo crescimento da renda e do crédito. Entre 2002 e 2012, verificou-se aumento de 30,9% no número de estabelecimentos das MPEs, e quase dobrou o número de empregos formais gerados por estes estabelecimentos. Em 2012, as MPEs responderam, em média, por 99% dos estabelecimentos, quase 52% dos empregos formais de estabelecimentos privados não agrícolas do país e cerca de 40% da massa de salários paga aos trabalhadores destes estabelecimentos. Uma pesquisa feita pelo SEBRAE em parceria com o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE), entre 2000 e 2011, revela que o Brasil tem mais de 06 milhões de micro e pequenas empresas. Além disso, as pequenas empresas geram quase 15 milhões de empregos formais. (PEGN TV, 2012). Já os resultados de uma pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 2011, demonstram que a participação das micro e pequenas empresas no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro cresceu e atingiu 27%, comparado com 23,2% em 2001 (Christensen, 2014). Setorialmente, o comércio manteve-se como a atividade com maior número de MPEs, e responde, na média do período, por mais da metade do total das MPEs brasileiras (SEBRAE, 2013). Além disso, uma pesquisa realizada pela FGV, aponta que o comércio representa 53,4% do PIB do setor (Christensen, 2014).

Algumas características das organizações como tamanho, atividade, capital financeiro e capital humano, podem afetar o desenvolvimento dos segmentos de forma mais ou menos grave (CNC, 2008). Este conjunto de características afetam ainda mais a gestão de micro e pequenas empresas (MPE), que por natureza de sua composição são estruturalmente pequenas, com poucos funcionários e, geralmente, com um capital financeiro restrito. Na micro e pequena empresa a operação basicamente não se dissocia da gestão. Muitas vezes o próprio proprietário atua nas atividades de operação e rotinas da empresa diariamente, dedicando assim menos tempo às atividades de gestão, o que faz com que a tomada de decisão seja feita, de modo geral, com análises baseadas mais em sua experiência do que em dados estruturados.

Mediante o atual cenário econômico, a apuração dos custos no varejo é vital para que o varejista tenha informações completas para a formação do preço de vendas, consiga estabelecer o nível ótimo de compra de mercadorias, estabeleça a melhor política de estoques e tenha domínio sobre o resultado dos seus negócios (Bernadi, 1998). Além disso, o consumidor tem buscado cada vez mais alternativas de compras, uma vez que existem mais opções a sua escolha, elevando seu critério de seleção(Junior & Merlo, 2007). Para Abud, Milhassi e Abdo (2014) reduzir custos e equacionar estoques são duas linhas a serem analisadas pelo comércio varejista ao longo deste ano, especialmente entre as redes de menor porte - geralmente mais sensíveis a uma economia oscilante.A partir deste contexto, o artigo apresenta os resultados do estudo que teve por objetivo realizar uma análise estratégica fundamentada na estrutura de custos de uma microempresa varejistae elaborar propostas de atuação estratégica.

2. O Contexto e a Realidade Investigada

2.1 Apresentação da empresa

A organização atua há 28 anos no mercado, no ramo de tintas imobiliárias e automotivas, e ao longo desse período passou por diversas modificações. Uma das mudanças mais significativas foi o estreitamento da venda de linha de tintas e produtos imobiliários – devido principalmente ao crescimento das grandes redes varejistas – e a concentração de esforços na linha de tintas e produtos automotivos. Atualmente, a empresa conta com três funcionários, além dos dois proprietários que atuam também nas rotinas diárias. É consenso entre os proprietários de que o seu mercado de atuação parece demonstrar uma redução no espaço de atuação em longo prazo. A falta de uma gestão estruturada impede que esta consiga analisar com mais precisão suas oportunidades de crescimento e suas deficiências, dificultando a tomada de decisões estratégicas, que envolvem algumas questões, como: a)subutilização dos sistemas gerenciais atualmente usados pela organização, e que podem automatizar alguns processos e facilitar a tomada de decisão; b)falta de informações do ambiente externo para tomada de decisões acerca da manutenção, crescimento ou descontinuidade das linhas de produtos atualmente ofertadas; c)ausência de uma estrutura de custos que subsidie análises de custos; d)ausência de uma metodologia de formação de preço de venda; e)desconhecimento da lucratividade por linha de produtos; f)descompasso entre processo de compras e vendas, gerando estoques desnecessários de produtos; e g) fragilidade financeira, apresentando prejuízos nos últimos meses de operação.

2.2 O setor de tintas

Atualmente, o mercado se encontra claramente definido, compreendendo três tipos de empresas no setor de tintas: grandes conglomerados (nacionais e internacionais), empresas de porte médio, com administração de caráter familiar, e pequenas e médias indústrias voltadas ao atendimento de segmentos específicos do mercado. De acordo Stumm (2008), o Brasil é um dos cinco maiores mercados mundiais para tintas. Há cerca de 300 fabricantes, de grande, médio e pequeno porte, espalhados por todo o país. Fabricam-se tintas destinadas às mais variadas aplicações, com tecnologia de ponta e grau de competência técnica comparável à dos mais avançados centros mundiais de produção. Os dez maiores fabricantes de tintas correspondem a 75% do total de faturamento do setor.

Os volumes de produção e faturamento, de acordo com Ferreira (2013) colocam o Brasil com um dos principais fabricantes de tintas do mundo. Ainda de acordo com o autor existe um grande potencial para venda de tintas no país. O setor tem crescido em um ritmo igual ou superior ao PIB, embora nos últimos anos isso tenha diminuído em virtude da instabilidade política e econômica que estamos vivendo. Para Ferreira (2013) o nível de exigência dos consumidores tem se elevado a cada ano, isso faz com que o setor tenha cada vez mais a necessidade de oferecer produtos de qualidade ao mercado.

3. Diagnóstico da Situação-Problema e/ou Oportunidade

3.1 Análise interna

a) Localização e espaço físico

A empresa está localizada em um dos locais mais movimentados do município de São José – Santa Catarina, e em uma região quase que exclusivamente comercial. O trânsito da região contribui para o fluxo de pessoas no local, porém agrava questões como congestionamento, constantes na região. Além disso, há falta de estacionamentos nos estabelecimentos e estacionamentos privados. Como o estacionamento nas ruas não é regulado pela prefeitura, por meio de Zonas de estacionamento, como há em Florianópolis, por exemplo, muitas pessoas (que trabalham ou moram pela região) deixam seus carros estacionados o dia todo nas ruas, agravando esta situação. Outro fator que se destaca em relação à localização e ao tráfego constante, é que nesta região os carros costumam trafegar com mais velocidade, fazendo com que os motoristas estejam mais atentos ao trânsito que ao comércio ao redor.

b) Estrutura organizacional

A empresa conta com 03 funcionários: um entregador (motoboy), cuja função é a entrega dos produtos aos clientes, recebimento de valores e, quando solicitado, cobrança de débitos. Auxilia também na organização do estoque; e dois vendedores e colorimetristas, cuja principal função é a fabricação das tintas automotivas. Os dois sócios proprietários também atuam nas vendas e fabricação de tintas também, porém possuem como principal função a gestão da empresa. Um dos sócios é responsável pelas compras, atendimento aos fornecedores e gerência das vendas. Outro pela gestão administrativa e financeira. Ambos dividem o gerenciamento dos recursos humanos, e compartilham todas as decisões acerca dos negócios.

c) Produtos e serviços oferecidos

Os produtos oferecidos concentram-se no ramo de tintas imobiliárias e automotivas. Oferece serviço de tele entrega sem custo para o cliente, produção de tintas personalizadas e teste de tintas. As tintas personalizadas referem-se a cores específicas que algum cliente deseja e que não possui em algum catálogo, como por exemplo, um cliente que deseja pintar um armário da mesma cor da estampa do sofá. O cliente traz um pedaço da estampa e a tinta é fábrica a partir disso. Outro diferencial é a sala de testes, na qual as tintas para retoque de carros são testadas para que estejam fieis a cor atual, já que, as intempéries do tempo alteram a cor original do carro. A empresa oferece ainda o serviço de envasamento das tintas em spray, também com possibilidade de personalização de cores. Há apenas outras duas empresas na cidade que possuem a máquina para envasamento de spray.

d) Divulgação

A empresa possui como canais de comunicação: e-mail, telefone e página no facebook. Não há investimento em publicidade, e a atração de novos clientes ocorre por meio da propaganda boca-a-boca.

e) Análise das vendas

O principal produto da empresa é a tinta automotiva, seguida de seus complementos. As vendas da empresa foram acompanhadas de janeiro a agosto de 2014 e não apresentaram variações significativas ao longo dos meses. Por esse motivo, optou-se por trabalhar com os dados do primeiro trimestre de 2014, para acompanhar o período de apuração dos gastos e manter as análises compatíveis. O produto de maior representatividade na receita da empresa é a tinta automotiva feita na máquina, seguida da tinta automotiva pronta, thinner, verniz bi componente e o spray fabricado na máquina. Juntos estes produtos representam 60,48% da receita arrecada no primeiro trimestre, e 24,29% do volume de vendas.

f) Análise dos custos

O levantamento dos gastos da empresa foi realizado por meio de entrevistas não estruturadas com os proprietários da organização e por meio do levantamento de dados dos documentos fiscais da empresa. Observou-se que estes gastos não são registrados formalmente para controle da organização. O valor de aquisição das mercadorias é o único gasto que é registrado formalmente, por meio do sistema de estoques. Contudo, essa informação não é utilizada para outros fins, como, o de gerir os custos. Além disso, os sistemas não geram relatórios com a entrada das mercadorias por data. As notas fiscais de aquisição são repassadas para o contador que realiza os registros contábeis, informações que, novamente, não são utilizadas pela empresa.

Os gastos mais representativos da empresa são àqueles relacionados à aquisição de mercadorias, remuneração, impostos e juros, representando juntos, 91,70% dos gastos da empresa no primeiro trimestre de 2014.Os demais gastos são também inerentes à operação da empresa, excetuando-se itens como os presentes de natal, jornal, e alguns do grupo de infraestrutura (como café, balas), mas que demonstram que não há grandes possibilidades de corte de custos que impactem de maneira positiva na estrutura de custos da empresa.

3.2 Análise externa

a) Clientes

Os clientes localizam-se prioritariamente na região da Grande Florianópolis. Muitos apresentam comportamento fiel à empresa, pois nem sempre suas empresas ou casa localizam-se próximos à loja, porém a preferem por confiar nos produtos e serviços prestados. Os clientes, em sua grande maioria, são as oficinas mecânicas de lataria e pintura, já que o maior foco de atuação da empresa é nas tintas automotivas. A carteira de clientes possui mais de 100 cadastrados. A empresa adota uma estratégia de segmentação focada em oficinas mecânicas de lataria e pintura, serralherias e empresas que consumam tintas automotivas.

b) Concorrentes

Os concorrentes são vistos como parceiros de negócios. Como o ramo em que atua – comércio varejista – é muito amplo, seus concorrentes estão localizados em diversos locais da região da grande Florianópolis, dificultando assim, a análise de todos concorrentes existentes. O foco de atuação da empresa, como dito anteriormente, são as tintas da linha automotiva, portanto algumas grandes lojas de tintas imobiliárias não representam uma ameaça de concorrência para a empresa. Segue a lista dos que são considerados os principais concorrentes.

c)Fornecedores

Formados em sua grande maioria por fábricas localizadas no estado de São Paulo - SP, os fornecedores são considerados os melhores parceiros externos da empresa. Os pedidos são feitos através de representantes das fábricas que visitam a empresa de maneira regular. Os prazos de pagamento nem sempre são flexíveis, porém todos oferecem pagamento a prazo, geralmente em 30, 60 e 90 dias, contudo o empresário busca manter uma boa relação para que se mantenha uma troca de benefícios. Os prazos de entrega variam entre uma e duas semanas.

3.3 Análise estratégica

Foi possível observar que as estratégias da empresa são emergentes (Mintzberg, 1987). Tanto em relação aos fatores internos quanto externos as decisões eram baseadas na experiência dos sócios. Os dados disponíveis na organização, como as questões que envolvem custos, não eram sistematizados com finalidade de subsidiar a tomada de decisão. Os dados do ambiente externo eram conhecidos, porém não utilizado para fins de planejamento e definição de estratégia. Além disso, dados do ambiente externo e interno não haviam sido analisados em conjuntos para determinar caminhos a serem traçados.

Verificou-se que a empresa adota uma estratégia de enfoque em diferenciação, conforme descrito por Porter (1986), uma vez que seu esforço está em oferecer ao cliente o melhor serviço de acerto de tintas, não oferecido pelos seus concorrentes. Dentre as características descritas por Mintzberg (1987) sobre as estratégias de diferenciação, observa-se que a estratégia de diferenciação da empresa é do tipo de suporte. A empresa ao longo dos anos tem conquistado a lealdade de clientes por este motivo. As tintas produzidas pela máquina e que são acertadas na empresa são o principal produto da empresa, podem receber o maior percentual de margem de contribuição na formação do preço de venda, e ainda sim, continuam trazendo lucratividade. Para este produto, o consumidor não apresenta sensibilidade ao preço, uma vez que busca nele uma solução. Foram analisados os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, construídos em conjuntos com os sócios a partir dos dados levantados. Assim, foi possível construir a Tabela 1, a partir da metodologia apresentada por Ferrel e Hartline (2006).

Tabela 1
Análise Estratégica

Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Magnitude do elemento. b Impacto do elemento. c Classificação total do elemento = Magnitude x Impacto.

Percebe-se que em relação às forças, os itens com maior relevância são: serviço de acerto de tinta; e envasamento de spray. Já em relação às fraquezas: estrutura enxuta - serviço de acerto tem que ser agendado; falta de conhecimento, até então, da sua estrutura de custos; e prejuízo nas vendas. Em relação às Oportunidades: melhoria nos prazos de pagamento do fornecedor. E em relação às Ameaças: concorrência atrair os clientes principais; preços baixos oferecidos pela concorrência; e dependência do fornecedor devido à marca.

4. Análise e Proposta de Intervenção/Recomendação

a) Proposta de cálculo do custo dos produtos

O método escolhido para estruturar o cálculo do custo dos produtos foi o custeio por absorção sem departamentalização. A escolha deste método justifica-se, primeiramente, pela estrutura da empresa, que por mais que tenha suas atividades administrativas separadas da operação, ainda assim, não há divisão do trabalho, pois todos os colaboradores estão envolvidos nas atividades produtivas. Além disso, como a empresa não possui ainda nenhuma estrutura de custos, acredita-se que o método se adequará às necessidades atuais da empresa, além de se constituir em um método mais simples, o qual os proprietários da organização poderão familiarizar-se com mais facilidade, para que, futuramente, possam evoluir na gestão de custos da empresa.

b) Alocação dos custos aos produtos

Como critério de rateio foi escolhido a quantidade de unidades vendidas de cada produto, devido à baixa complexidade das atividades envolvidas na empresa, e também, por não haver uma variação significativa entre horas de trabalho utilizadas. O valor do rateio, foi feito por grupo de produtos (já quantidade e variedade de mercadorias adquiridas é muito ampla), considerando-se os produtos de cada grupo vendidos de janeiro a março de 2014, e os gastos incorridos também de janeiro a março de 2014. A partir disso, foi realizada a divisão do valor acumulado de cada gasto, pela quantidade total de mercadorias vendidas nos meses de janeiro, fevereiro e março/2014. A principal informação decorrente dessa análise, para a gestão da empresa, consiste em conhecer sua real estrutura de custos, de modo a agir com mais eficácia na gestão de seus gastos, para que, seja possível reduzi-los. Um resumo do cálculo do rateio é apresentado na Tabela 2.

Tabela 2
Custo total da mercadoria (acumulado Jan-Mar)

Fonte: Dados primários (2014).

Para enriquecer a análise, foram também realizados os cálculos de rateio por mês, sendo em janeiro 4.791 unidades vendidas, resultando em um rateio de 17,00, em fevereiro 7.818 unidades, resultando um rateio de R$13,59, e em março, 7.711, resultando em um rateio de R$10,50.Como as vendas tendem a manter o volume realizado nos meses de fevereiro e março, uma vez que há sempre alguma variação entre os meses, a proposta de rateio de grupo poderá ser a melhor opção para a empresa, para que desse modo, não seja necessário fazer alterações em preços todo mês.      Há de considerar também que janeiro é o primeiro mês no ano, e as compras de Natal e gastos de final do ano, ainda refletem no bolso do consumidor.

É importante atentar-se para o fato de que o volume de vendas foi, neste primeiro trimestre, bastante inferior ao volume de aquisição. Assim, é necessário que se analise o que está sendo formado de estoque e se o período deste estoque está compatível com a demanda que se espera nos próximos meses, sinalizando assim, que talvez uma melhora entre compras e vendas, possa acarretar em um enxugamento dos custos de aquisição, aliviando assim, a alta carga que este custo representa na estrutura da empresa, conforme visto na tabela 4.

Ressalta-se ainda, a importância de manter o controle de custos mensalmente. As planilhas criadas podem servir de subsídio a organização, para que esta mensalmente as alimente, e possa verificar as contas que estão sendo aumentados ou diminuídas, evitando assim que se aumentem os custos em contas que não são vitais, e para que na medida do possível, os custos mais representativos consigam ser enxutos.

c) Formação do preço de venda

A partir da alocação de custos apresentada, foi possível conhecer o custo total da mercadoria. Conforme expectativa anterior do proprietário, o valor dos custos é maior do que se acreditava. Atualmente, a formação de preço de vendas da empresa é feita acrescendo-se, geralmente, cerca de 30% (trinta por cento) de margem ao custo de aquisição da mercadoria.

O preço de venda sugerido foi formatado a partir do custo total da mercadoria, sem acrescer a margem de lucro desejada. Contudo, foram selecionados alguns produtos em específico, que representam os produtos mais vendidos. Dentro de cada grupo, foram selecionados produtos de marcas e tamanhos específicos, para que assim, a formação de preço aqui sugerida, possa ser avaliada quanto à sua eficácia e, utilizada pela empresa. Foram selecionados dentro de cada grupo, os produtos em específicos mais vendidos entre janeiro e Março/2014. A Tabela 3 contempla os grupos selecionados.

Tabela 3
Grupos selecionados

Fonte: Dados primários (2014).

Utilizando então o critério de rateio proposto, segue, por meio da Tabela 4, a formação do preço de vendas sugerida aos produtos selecionados em cada grupo.

Tabela 4
Preço de venda sugerido

Fonte: Dados primários (2014).

Deste modo, foi possível comparar o preço atual do produto, o preço de venda sugerido a partir do rateio. É ainda possível observar em quais linhas de produtos, é possível aplicar ações de desconto e promoção, que visem aumentar as vendas. É importante salientar também, que embora a maioria dos produtos esteja sendo vendido abaixo da margem sugerida, são produtos essenciais para a atração de clientes, uma vez que são complementos básicos que qualquer pintor necessita para finalizar uma pintura ou conserto de um carro. Contudo, é necessário observar a proporcionalidade do rateio em relação à unidade, pois um rateio de R$8,54 em uma unidade de lixa, é extremamente alto. Neste caso, é necessário buscar compensações em outros produtos, a partir de um entendimento do mercado.

Vê-se nesta amostra, que a tinta automotiva feita na máquina, por exemplo, apresenta um preço de venda atual bastante superior ao sugerido, e é ainda o produto mais vendido da empresa. Logo, este produto, está sendo aceito pelo mercado pelo preço já aplicado. Assim, pode-se sugerir que estes produtos carreguem um pouco mais a margem que os produtos pequenos, como uma lixa. No caso destes produtos, sugere-se que os itens como disco, lixa hookit sejam acrescido de R$1,00 de margem, mantendo assim seu preço próximo ao já praticado. A diferença de R$7,54 pode ser aplicada as tintas automotivas da máquina, uma vez que são itens com o maior volume de venda, o que ajudaria nesta compensação. Além disso, mesmo que o rateio deles seja acrescido dessa diferença, o preço manter-se-ia abaixo do praticado atualmente.

Para o produto fita crepe, sugere-se manter a margem de R$2,00, para que o preço esteja próximo ao atualmente praticado, e que a diferença de R$6,54 seja aplicada ao spray feito pela máquina, pelos mesmos motivos expostos acima sobre a tinta automotiva da máquina. São produtos com alto volume de venda, e que mesmo carregando esta diferença, ainda estariam abaixo do preço atualmente praticado.

Sugere-se assim, que esta análise seja estendida aos demais produtos, para que se possa observar quais produtos estão abaixo da margem e podem ser descontinuados, e substituídos por produtos que tragam mais resultado para a empresa. Além de, poder analisar com profundidade a proporcionalidade devida que o rateio deve exercer, a fim de superar os prejuízos que as vendas vêm apresentando.

d) Utilização dos sistemas atuais

Observou-se no decorrer do estudo que muitas informações alimentadas nos sistemas atuais da empresa não convergem. Os dados de aquisição tiveram de ser inseridos em uma planilha de Excel, manualmente. Primeiro pelo fato do sistema não gerar relatório de entrada de mercadorias, segundo que a lista de mercadorias cadastrada contém muitos produtos descontinuados. Ao cruzar dados de vendas e aquisição, observa-se que é feita saída de produtos (venda) de maneira equivocada, sendo por vezes dado baixa em algum produto que não foi de fato o vendido. Vende-se, por exemplo, um Spray Branco Acabamento, mas é dada a saída do Spray Branco Geada. Isso ocorre pelo fato de que muitos produtos possuem o mesmo preço, independente da cor. Estas variações no cadastroe restrição nos sistemas dificultaram bastante as análises, que tiveram de ser compiladas em grupos a fim de serem mais ágeis, uma vez que, todas as análises foram construídas de uma base zero, por meio de digitação em planilhas paralelas, as quais, ainda tiveram de ter informações cruzadas para enriquecê-las.

Sugere-se que seja realizada uma revisão do cadastro dos produtos, que a entrada de mercadorias seja feita de acordo com a data de entrada, e que as vendas (saídas) sejam feitas de acordo com os produtos respectivos. Sugere-se também analisar os relatórios que o sistema disponibiliza e, à medida do que se achar necessário, solicitar ao fornecedor, a melhoria de algum deles, para que as análises feitas até então, possam se perpetuar e serem feitas de maneira mais otimizada, a fim de reduzir o tempo e trabalho operacional na realização destas.

e) Aquisições x Vendas

Observou-se que no período analisado, a quantidade de unidades vendidas, esteve bem abaixo das unidades adquiridas. Levando-se em consideração que a quantidade de unidades vendidas tende ao logo do ano, a ser a mesma, sugere-se que seja revista a política de compra, a fim de, não gerar estoques desnecessários. Ressalta-se também a importância de manter um controle sobre as vendas à prazo. Uma das medidas já adotadas pela empresa há 02 anos é a de não aceitar mais cheque de terceiros, o que de acordo com os sócios, já ajudou muito no controle da inadimplência. Estima-se que nos últimos 10 anos, a empresa tenha arcado com o prejuízo de R$25.000,00 só em cheques devolvidos.            Ainda assim, para os clientes com cadastro e frequencia de compra, é realizada compra a prazo. É importante observar, que o recebimento destas vendas é vital para a organização, uma vez, sua estrutura de custos é altamente concentrada em contas que são o que garantem a sua operação.

f) Relacionamento com o fornecedor

A empresa não conta com uma grande variedade de fornecedores e é bastante dependente deles, principalmente no que tange a marca. O principal fornecedor da empresa, a Lazzuril, é hoje a marca mais aceita no mercado. O poder de barganha da empresa em relação ao fornecedor é, contudo, muito pequena. Verificou-se que, a aquisição de mercadorias é conta mais representativa na estrutura de custos da empresa. Uma melhor negociação de preços seria uma boa estratégia para empresa. Sabe-se que, quanto maior a escala, maior a possibilidade de reduzir os preços. No caso da empresa em análise, as compras são realizadas mensalmente, e em volumes pequenos aos olhos do fornecedor.         

Pode ser verificada nesse caso, a possibilidade de fazer compras maiores para aqueles produtos que não apresentem sazonalidade nas vendas, a fim de, aumentar a escala de compra destes produtos com preços melhores, repassando essa negociação, também ao preço final do produto, aumentando-se a margem, e diminuindo o custo de aquisição.

g) Ambiente da concorrência e relacionamento com o cliente

Observa-se que, entre os concorrentes e a própria empresa, não há grandes diferenciais a serem destacados. Com exceção de alguns, todos oferecem tintas e complementos das mesmas marcas, com preços semelhantes e serviços de acerto de tintas. Contudo, sabe-se que muitos clientes procuram a empresa por terem sido indicados pelo serviço que prestam. Assim, é possível que a empresa busque cada vez mais um aperfeiçoamento do seu serviço de acerto de cores, para que, nesta área, possa se destacar dos demais, além de, poder cobrar por esse serviço, um preço diferenciado, uma vez que, os clientes decorrentes dos concorrentes, já não estão mais tão sensíveis ao preço, já que para eles, o que importa, é que seu problema seja resolvido. A divulgação deste serviço pode ser fortificada, a fim de atrair não só os clientes insatisfeitos da concorrência, mas também cliente de outros nichos específicos, como de reparo de móveis, que muitas vezes precisam de um serviço de personalização de qualidade.

Verificou-se que o grupo de produtos que mais vende e é mais lucrativo, e que hoje já está sendo vendida a margem sugerida, são as tintas automotivas da máquina. Assim, pode-se entender que o conjunto, fabricar a tinta e acertá-la ao gosto do cliente, é o carro-chefe da empresa, com a maior possibilidade de atração de clientes, tanto da concorrência, quanto os potenciais. Há ainda, os sprays produzidos na máquina, que hoje também são lucrativos, também bastante vendidos e são oferecidos apenas pela empresa e mais dois concorrentes, ambos situados no mesmo bairro. Não há nenhuma outra empresa, além destas, na Grande Florianópolis que possua este produto. É possível, portanto, explorá-lo e oferecê-lo em regiões em que a concorrência, não tem como atender. Propõe-se que a organização permaneça com sua estratégica de diferenciação, focada em suporte, uma vez que o serviço de acerto de tintas produzidas pelas máquinas é o diferencial percebido pelos clientes, e é o produto no qual a empresa consegue trabalhar as melhores margens de contribuição.

5. Conclusões

Este trabalho buscou aliar a análise dos ambientes externo e interno, com fatores relacionados aos custos, de modo a enriquecer as propostas, uma vez que, se analisados separadamente, poderiam gerar conclusões diferentes. Verificou-se que há influência dos custos nas decisões que a empresa precisa tomar. Portanto, a estruturação de custos fez com que as escolhas estratégicas apresentadas estejam de acordo com a realidade e caminhos que a empresa pode tomar, sem a insegurança que se tinha antes, pela falta de informações.

Quanto à subutilização dos sistemas gerenciais atualmente usados pela organização, e que podem automatizar alguns processos e facilitar a tomada de decisão, verificou-se que a revisão do cadastro de produtos, aliado a um controle mais assertivo de entradas e saídas, pode minimizar esta situação, uma vez que, o problema consiste na falta de organização dos dados no sistema. Ainda assim, as planilhas desenvolvidas para controle dos gastos, levantamento das aquisições e levantamento das vendas, podem ser utilizadas para futuras análises, desde que alimentadas corretamente. Muitas já preparadas com tabelas dinâmicas que foram também utilizadas para as análises de lucratividade, representatividade de gastos e outras.

Quanto à falta de informações para tomada de decisões acerca da manutenção, crescimento ou descontinuidade das linhas de produtos atualmente ofertadas e desconhecimento da lucratividade por linha de produtos, observou-se que estas informações estão agora disponíveis a empresa. Sugere-se que, a partir de uma clareza maior das informações cadastras, esta análise pode ser ainda mais aprofundada, chegando ao limite de cada unidade. Ainda assim, as tabelas criadas contam com todas as unidades, para este trabalho em específico foram feitos os agrupamentos por grupo, contudo a empresa já conta com a estrutura da análise pronta em Excel, basta ampliá-la ao nível do produto.

Quanto à ausência de uma estrutura de custos que subsidie análises de custos; a empresa conta agora com uma proposição, podendo avaliar sua estrutura de custos a partir da proposta sugerida, que foi o custeio por absorção. Novamente, conta com estes dados estruturados na planilha de Excel, bastando agora manter a atualização mensal. O levantamento de dados realizado e a proposta de gestão de custos apresentada à empresa fez os proprietários se sensibilizarem quanto à importância deste controle. Além disso, a simplicidade do método escolhidos permite que estes possam dar continuidade a este trabalho.

Quanto à ausência de uma metodologia de formação de preço de venda, fez-se uma proposta de formação de preço a partir do método de custeio proposto. Aimportância das informações trazidas pela gestão de custos fica evidenciada neste momento. Foi possível observar que o desconhecimento da real estrutura de custos da empresa levava os proprietários a formatarem preços de venda não compatíveis com os custos incorridos pela empresa. Em poucos casos o preço de venda praticado esteve acima do custo total da mercadoria. Vale destacar que ainda assim, a utilização destes valores para determinar o preço de venda, deve ser feito com cautela, uma vez que, por mais que alguns produtos estejam com o preço de venda abaixo do seu custo, sabe-se que o mercado não absorveria o preço sugerido pela alocação dos custos, que a partir da estrutura de custos, agora conhecida, pode ser modificada.

Quanto ao descompasso entre processo de compras e vendas; gerando estoques desnecessários de produtos e fragilidade financeira, apresentando prejuízos nos últimos meses de operação, verificou-se que o primeiro item, aliado aos demais já citados, é o que vem levado à organização a operar com prejuízo. Na análise e levantamento de dados de aquisição, percebeu-se também que o volume de aquisição foi superior ao de venda. Considerando que as compras da empresa são mensais, esse compasso pode agora ser ajustado, uma vez que com dados estruturados, ela pode acompanhar o comportamento de suas vendas, analisar a demanda dos produtos e planejar melhor suas compras, podendo até mesmo buscar ganho de escala com o fornecedor, por meio da formação de estoque de produtos que não sofram sazonalidades.

O conhecimento e experiência adquiridos nestes 28 anos de existência conferem aos proprietários a possibilidade de juntá-las aos dados agora estruturados, e então, tomarem as decisões mais cabíveis ao seu contexto. Por mais que a empresa desconhecesse até então sua estrutura real de custos e conforme relato dos proprietários esteja cada vez mais encontrando dificuldades para competir no mercado, a empresa apresenta uma perenidade considerável no mercado. Acredita-se que a utilização de um método de custeio e de formação de preço de vendas, aliadas as habilidades e competências já adquiridas pelos proprietários, possam auxiliá-los a tomar decisões com mais assertividade e pautadas em informações estratégicas.

Referências

Abud, C., & Milhassi, F. (2014). Comércio varejista deve racionalizar os custos. Recuperado dehttp://www.dci.com.br/comercio/comercio-varejista-deve-racionalizar-os-custos-id384202.html

Christensen, G. (2014).Estudo mostra que participação das micro e pequenas empresas no PIB chega a 27%. São Paulo, 2014. Recuperado de http://www.sskanalises.com.br/estudo-mostra-participacao-micro-pequenas-empresas-pib-chega-27/

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