HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 36) Año 2016. Pág. 11
Helen Honorato da SILVA 1; Iris Barbosa GOULART 2
Recibido: 01/07/16 • Aprobado: 25/07/2016
3. Procedimentos metodologicos
5. Conclusões e considerações finais
RESUMO: O presente estudo de caso consistiu em analisar os fatores mais relevantes para a retenção de talentos em uma empresa bancária. Para alcançar tal objetivo utilizou-se uma pesquisa quali-quantitativa, na qual foram adotados como instrumentos de coleta de dados documentos da organização, entrevista com o gestor do projeto e aplicação de questionários a trabalhadores identificados como "alta performance”. Os resultados obtidos indicam que as práticas comuns para a retenção de empregados como remuneração, concessão de benefícios, participação em lucros foram consideradas importantes e percebe-se, ainda, a valorização de aspectos ligados à imagem da empresa , ao bom relacionamento com as pessoas no ambiente de trabalho e ao desejo de atuar em atividades que tragam reais contribuições para a organização. |
ABSTRACT: The present study case of this work was to analyze the most relevant factors for the retention of talents in a banking company. To achieve this goal a qualitative and quantitative research was used in a form of a study case, company’s documental, an interview with the project manager and questionnaires were applied to high performance. The results indicate that the common practices for the retention of employees as remuneration granting of benefits, participation in profits were considerate important. It was also noticed the valuation of aspects related to the company’s image, relationship between people in the work environment and the desire to do works that really contribute to the organization. |
As transformações ocorridas no ambiente mercadológico atual sinalizam às empresas para a necessidade do uso intensivo do conhecimento e de investimento cada vez maior em seu capital intelectual, elemento esse imprescindível e diferencial para as organizações no ambiente de negócios contemporâneo. Assim, as organizações por questões de sobrevivência neste contexto de globalização, necessitam enfrentar o desafiante objetivo de obter e reter profissionais detentores de talentos.(TARIQUE; SCHULER, 2010).
Nesse contexto, o capital intelectual ganhou valorização, conforme Stewart (1998):
“o Capital Intelectual equivale a um conjunto de informações e conhecimentos encontrados nas organizações, que agregam ao produto e/ou serviços valores mediante a aplicação da inteligência e não do capital monetário”. (STEWART, 1998, P.25
Para Edvinsson e Malone (1998), Capital Intelectual “é um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil, sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”. Para esses autores, o Capital Humano é composto pelo conhecimento, capacidade, poder de inovação e habilidade individuais dos empregados para realizar tarefas, ou seja, são elementos que não pertencem à empresa, pois é resultado direto da soma das habilidades e especialidades de seus empregados.
Este artigo apresenta um estudo de caso de uma instituição bancária, sobre a qual incidiram os efeitos de mudanças operadas no cenário econômico global e de modo particular no setor bancário e que decidiu investir na valorização do seu capital humano.
Para superar os desafios organizacionais, emerge a demanda por profissionais que constituam o capital humano da instituição, ou seja, pessoas que pensem, avaliem, julguem, inovem fórmulas e hipóteses. Mayo (2003) corrobora a importância das pessoas no contexto organizacional ao considerar que:
A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. (MAYO, 2003, p.26)
Nesse contexto, torna-se necessário saber como identificar e manter profissionais talentosos, ou seja, aqueles cujo perfil profissional indica investimento no trabalho e disponibilidade intelectual. Diante de um mercado em movimento constante, para as organizações que apostam na valorização do capital intelectual, gerir talentos é um grande desafio, e demanda planejamento e política de gestão de pessoas.
Nas décadas de 1950 a 1970, o trabalho em instituições financeiras era considerado símbolo de status. Atualmente, contudo, as pessoas buscam oportunidades melhores e aqueles que se mostram talentosos nem sempre permanecem nas instituições na quais iniciaram sua atividade profissional. Persiste, contudo, o desafio de se aliar as metas organizacionais à Gestão de Pessoas, de modo que seja possível reter as pessoas mais talentosas e mantê-las motivadas, para que, alinhadas com os objetivos organizacionais, promovam o desenvolvimento da empresa.
A pesquisa que foi desenvolvida na organização bancária tem o seguinte objetivo: Analisar os fatores mais relevantes para a retenção de talentos em uma empresa bancária segundo o ponto de vista do gestor responsável pelo projeto e de acordo com empregados reconhecidos como alta performance. Pretende-se contribuir com o debate sobre tendências em gestão de pessoas analisando em detalhes uma delas: Gestão de talentos.
Este trabalho se refere a um Programa de Talentos de uma instituição bancária e, como tal, se enquadra no conjunto de temáticas referentes à importância do capital intelectual nas modernas organizações. A capacidade intelectual nunca foi tão importante, notadamente neste século em que o conhecimento tornou-se o ativo mais importante para as organizações. Hoje as empresas valem o que possuem de capital intangível de qualidade, que é o capital intelectual da empresa, sem ele tornaria a empresa somente em estruturas de concretos. "O tamanho das instalações industriais e dos edifícios administrativos de uma empresa, deixaram de ser uma medida confiável de sua importância ou capacidade industrial" (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
Klein e Prusak (1994) definem o Capital Intelectual como sendo o material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. Assim, esse material torna-se capital ao ser capturado, descrito e compartilhado para ser desenvolvido e utilizado em benefício da criação de valor para a empresa, sempre alinhado com seus objetivos estratégicos.
Segundo Edvinsson e Malone (1998), o capital intelectual “é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionam à empresa uma vantagem competitiva no mercado”. Conforme esses autores, o Capital Intelectual é composto por dois fatores dinâmicos ocultos que são: capital humano e capital estrutural, pois o ser humano sendo possuidor de conhecimento e intelecto, precisa de ferramentas e recursos para utilização e aplicação dos mesmos. Assim, eles concluem que o Capital Humano corresponde a toda a capacidade, conhecimento acumulado, habilidade, poder de inovação e experiências dos empregados de uma organização para realizar as tarefas diárias. No entanto, o capital humano que gera riqueza para a organização é certamente aquele que exige habilidade e criatividade nas tarefas designadas.
Já o Capital Estrutural, na visão de Edvinsson e Malone (1998), é representado pela estrutura e processos de funcionamento que apoiam o capital humano, tais como: capacidade organizacional, qualidade dos sistemas internos, a imagem da empresa, e inclui, também, o valor do relacionamento com os clientes, ou seja, a relação dos clientes com a organização.
Estudos demonstram o efeito positivo de Capital Humano no desempenho organizacional. As pessoas são um importante recurso das organizações. E as organizações cuja estratégia é focada na gestão de Recursos Humanos, reconhecendo que as pessoas possuem habilidades preciosas, conquistam vantagem competitiva contínua. Ordonéz de Pablos (2002) aponta que as organizações que operam em vários contextos elegem indicadores de Capital Humano como o mais importante para ser relatado. Na realidade o Capital Humano é um pré-requisito para continuar a aprender e auxilia na acumulação de novos conhecimentos e habilidades dentro da organização.
Diante da perspectiva organizacional apresentada, as empresas preocupam-se em traçar políticas estratégicas para identificar e reter talentos humanos, pautadas em processos que envolvam motivação, investimentos em capacitação profissional e desenvolvimento de habilidades pautadas em ações capazes de envolver seus empregados, visando atingir seu desenvolvimento no mundo dos negócios. Dessa maneira, é importante observar que as organizações buscam talentos, profissionais com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquem com a missão, visão e valores da organização, a fim de que empresa e colaborador possam alcançar o sucesso empresarial e profissional.
Assim, é um grande desafio para a gestão de pessoas das organizações garantir um conjunto de talentos humanos plenamente identificados com a missão e a visão da organização e, consecuentemente disposto a ajudá-la a atingir seus objetivos. São as pessoas que trazem valor à organização através de sua competências e da interação mútua que ocorre entre elas no cotidiano. Por esse motivo, as pessoas que trabalham numa organização não devem ser consideradas como custos operacionais e sim como fontes de receita.
Conforme Ponchirolli (2000):
“As empresas necessitam perceber que os seres humanos em seu trabalho não são apenas pessoas movimentando ativos – eles próprios são os ativos que podem ser valorizados, medidos e desenvolvidos como qualquer outro ativo da cooperação. São ativos dinâmicos que podem ter seu valor aumentado com o tempo, e não ativos inertes que perdem o valor. Com certeza são os mais importantes de todos os ativos. Os sistemas criados para recrutálos, recompensá-los e desenvolvê-los, formam uma parte principal do valor de qualquer empresa – tanto quanto ou mais que os outros ativos, como dinheiro, terras, fábricas, equipamentos e propriedade intelectual” (PONCHIROLLI, 2000, p.33).
Portanto, os objetivos de uma organização serão alcançados com sucesso se estiverem voltados para as políticas de valorização do capital humano, através de treinamento e integração social dos indivíduos, motivação, participação e remuneração digna. Segundo Branham (2002), se a empresa valoriza o empregado, investe nas pessoas como a principal vantagem competitiva e comunica sua visão e missão de forma clara, tem como benefícios uma mão de obra comprometida, com alto desempenho e possui uma vantagem competitiva duradoura.
Conforme Brandalize et al (2005),os funcionários podem constituir-se em elementos alavancadores de resultados dentro da organização, constituem vantagem competitiva que fazem a diferença e a personalizam. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas sejam desenvolvidas, lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam feedback e possam externar suas opiniões. Assim, investimentos para desenvolver recursos essenciais não são despesas; constituem aquilo que será necessário para assegurar vantagem com o tempo.
O termo talento tem sido usado mais recentemente, em geral a partir dos anos 1980, e geralmente vem associado às atividades que se desenvolvem nas organizações. A literatura tem utilizado a terminologia talento para designar habilidades inatas para realizar determinadas atividades de forma extraordinária. Ao recorrer à etimologia e à origem do termo, a origem latina, talentum, deriva do grego talanton (CUNHA, 1982).
Conforme Teixeira (2002), talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa, seus dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulsos inatos, e que inclui sua capacidade de aprender. Micheletti (2006) caracteriza talento como aquela pessoa que agrega várias competências técnicas e intelectuais; demonstra interesse pelo trabalho e pela empresa, tem ampla cultura geral, capacidade de adaptação rápida, flexível e sabe lidar com pessoas.
Através das definições acima é possível concluir que somente quando a expressão do talento individual está nivelada aos valores, missão, visão e necessidades da organização, é que é plausível dizer que foi encontrado o talento desejado. Nesse sentido, é possível inferir que a expressão "alta performance" emergiu na organização estudada nesta pesquisa e adequa-se ao que se tem denominado talento. Portanto, no presente trabalho, o conceito de talento está associado ao que a instituição bancária estudada denominou "Alta performance" e que, como se verá pela análise da fala do gestor entrevistado, é a expressão usada para caracterizar o empregado que gera valor sustentável em função de suas capacidades, desempenho e potencial. Logo, as pessoas que apresentam desempenho excepcional são consideradas talentosas, mesmo que usualmente não se utilize na organização o termo talento.
Cabe à área de Gestão de Pessoas a função de humanizar as empresas, sendo–lhe atribuída a grande responsabilidade na seleção, o desenvolvimento e a constante avaliação do profissional que a instituição deseja, levando em conta tanto o encaminhamento tanto da instituição como do funcionário visto como colaborador para adquirir os resultados esperados. Assim, a Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e progresso do bem mais importante de uma organização que é o Capital Humano.
O valor das pessoas na organização é enfatizado por Mayo (2003, p. 26), que afirma :
[...] a incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando de informação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seu discernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolver relacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização em processo de desenvolvimento. Sem as pessoas, todos os elementos estruturais – tanto relativos aos clientes como organizacionais – poderiam se desintegrar e, com toda certeza, deixariam de crescer. As únicas exceções possíveis seriam as metodologias devidamente documentadas ou o conhecimento patenteado [...]
Diante desses fatos, é importante que as empresas se preparem para o cenário que se apresenta, a fim de que consigam reter os colaboradores que apresentam "alta performance" de uma forma inovadora e eficiente. Davenport (2001), no trecho a seguir, complementa a abordagem sinalizando a importância do equilíbrio entre os interesses da empresa, de um lado, e dos seus colaboradores, de outro, e como ele pode sustentar a retenção dos mesmos.
Um acordo equilibrado que pondere os interesses de ambos, indivíduo e organização, é o cerne de qualquer estratégia bem-sucedida de retenção de pessoal. O equilíbrio reforça não só o envolvimento no trabalho, como também esta outra contribuição (diversa mas relacionada) que é o comprometimento com a empresa. É necessário comprometimento e envolvimento para unir as pessoas à empresa e manter o interesse delas em investir no seu capital humano sem restrições. (DAVENPORT, 2001, p.210)
Conforme Ingham (2006), é importante a identificação dos Talentos na organização, porque esse talentos merecem e exigem um suporte mais intenso que os demais empregados. Para isso, a área gestora de pessoas a fim de conhecer a performance dos empregados pode utilizar das seguintes ferramentas de identificação: avaliação de performance, previsão de potencial, escalas de medição de potencial e desempenho, além do mapeamento das competências.(BERGER; BERGER, 2004)
Após identificar e desenvolver seus profissionais, a organização deve preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade, pois quando a instituição perde um talento para o mercado está perdendo também capital intelectual, além de todo o tempo e recursos que foram investidos nesse colaborador, que leva consigo a experiência profissional.
A gestão de talentos torna-se uma tarefa cada vez mais difícil com a redução das fronteiras e o aumento da mobilidade da força de trabalho. Atualmente, as organizações competem globalmente em seus mercados e também por talentos, esforçando-se para conseguir funcionários mais talentosos (LOSEY; MEISINGER; ULRICH, 2005).
Vale destacar o estudo de Hausknecht, Rodda e Howard (2009), que identifica os fatores mais importantes para a retenção de talentos nas organizações, a saber: satisfação com o trabalho, remuneração extrínseca, relações no trabalho, compromisso organizacional, entre outros. Atualmente as organizações estão convencidas de que identificar e reter talentos vai muito além de pagar os melhores salários do mercado, pois pesquisas neste sentido comprovam o fato de que salário não é apontado como o principal motivo para as pessoas decidirem mudar de emprego, e pior do que isto é constatar que alguns colaboradores na verdade não se desligam da organização e sim de seus gestores.
Segundo Davenport (2001), um acordo equilibrado, que pondere os interesses do indivíduo e da organização, é o cerne de qualquer estratégia bem-sucedida de retenção de pessoas. O equilíbrio reforça não só o envolvimento no trabalho, como também o comprometimento com a empresa, já que é necessário envolvimento para unir as pessoas à empresa e manter o interesse delas em investir no seu capital humano sem restrições.
Na chamada sociedade do conhecimento, o talento humano e suas diferentes manifestações são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho. Embora volume de produção e faturamento se mantenham relevantes, tem-se disseminado uma perspectiva mais moderna, uma mudança de paradigma que prioriza a motivação e a qualidade de vida do trabalhador como fatores que tornam a organização mais competitiva.
Alguns fatores associados à organização, outros associados às necessidades individuais têm sido pesquisados como influenciadores do interesse do trabalhador em permanecer numa empresa.
De forma mais ampla, alguns motivos são evidenciados em estudos e pesquisas como impulsionadores do processo de turnover nas organizações de profissionais considerados talentosos. Desenvolvimento, carreira, benefícios monetários e não monetários, recompensas e ambiente de trabalho, pressão e estresse, estilos de liderança e de trabalho, desafios e até localização do trabalho são fatores mencionados como os de maior relevância no processo de retenção (BRANHAM, 2002; DUTRA, 2011)
Nesse contexto, onde a retenção de pessoas talentosas é perseguida nas organizações, várias são as pesquisas realizadas no intuito de identificar as políticas e práticas de gestão de pessoas que podem ser eficientes na retenção dos talentos. Os fatores estudados de maior relevância são: Remuneração, Benefícios, Gestores Eficientes , Oportunidade de Desenvolvimento, Relacionamento Interpessoal, Importância da Marca e Tradição, Significado e Importância do Trabalho, Reconhecimento do Desenvolvimento e Condições de trabalho adequadas.
Este estudo foi desenvolvido numa instituição bancária, na qual o processo de admissão de funcionários se faz por concurso público, o que inviabiliza o uso de estratégias de atração de talentos e a seleção mediante provas padronizadas. Por este motivo, o foco da pesquisa é voltado para a identificação e retenção de pessoas consideradas como "alta performance", ou seja, fatores mais relevantes para assegurarem a permanência na organização daquelas pessoas que apresentam essas características diferenciais.
Foi realizada uma pesquisa quali-quantitativa, de caráter descritivo, que constitui um estudo de caso desenvolvido nas unidades da instituição bancária estudada. O trabalho se iniciou de forma exploratória, através da análise dos objetivos estratégicos da instituição bancária estudada, visando abordagem das políticas de gestão de pessoas, assim como das práticas adotadas para a valorização do capital humano.
Portanto, o trabalho se iniciou com a busca de documentos que foram disponibilizados pela organização para análise e buscou-se manter o sigilo sobre eles. Foi feito, também, um contato com o gestor responsável pelo Projeto de Talentos, e na ocasião procedeu-se ao levantamento da concepção de talento adotada pela empresa e à identificação das ações relacionadas ao projeto em questão. Os dados coletados nesta parte qualitativa da pesquisa foram submetidos à análise de conteúdo
A abordagem quantitativa da pesquisa é constituída pela aplicação de questionários, cujo tratamento foi feito mediante utilização de recursos estatísticos. Através da pesquisa quantitativa pode-se mensurar e analisar relações causais entre variáveis, tais como: opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma amostra que o represente estatisticamente.
Na mesma linha de concepção, Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos , registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles.
A unidade de análise é uma instituição bancária tradicional, que atua há cerca de 153 anos no mercado, e participou ativamente das principais transformações da história do país, como mudanças de regimes políticos, processos de urbanização e industrialização, apoiando e ajudando o Brasil. Trata-se de uma instituição com funções especiais para desempenhar atividades bancárias do interesse da nação brasileira, especialmente no fomento da poupança e do crédito popular, no financiamento da moradia , das atividades produtivas do setor privado e dos serviços públicos, bem como na execução de programas sociais do governo federal.
Os sujeitos de pesquisa são os empregados identificados como "alto desempenho" ou "alta performance" no Ciclo 2014 da Gestão do Desempenho de Pessoas e o gestor responsável pelo Projeto de Talentos da empresa. A Gerência Nacional de Avaliação de Desempenho da empresa foi responsável pela coleta de dados junto aos empregados alta performance e também, a consolidação em banco de dados para análise.
O público convidado para participar compunha-se de 1.583 empregados, dos quais 1.008 (63,67%) responderam ao questionário, que ficou disponível na intranet entre os dias 30 de setembro e 06 de outubro de 2015. Esta amostra é bem representativa da população, podendo-se esperar que ela permita generalizações dos resultados obtidos.
A pesquisa se vale dos seguintes instrumentos de coleta de dados: documentos que definem as políticas e estratégias da organização; entrevista que foi aplicada ao gerente responsável pelo Projeto de Talentos e questionários respondidos pelos empregados que tiveram o desempenho consolidado como Excepcional ou Superior no Ciclo 2014 da Gestão do Desempenho de Pessoas.
A entrevista aplicada ao gestor responsável pelas ações utilizadas pela empresa para a identificação de empregados de alta performance foi semi-estruturada e coletou informações sobre o projeto, expectativas e opiniões do gestor sobre o referido projeto e ações em processo. A entrevista estruturada foi conduzida através de um roteiro composto de questões pré-definidas, destinadas ao alcance dos objetivos definidos para este trabalho.
O questionário foi construído com 32 questões que mencionavam aspectos que justificariam a permanência na organização do funcionário reconhecido como alta performance. Portanto, a construção do questionário levou em conta fatores preditores de desempenho e determinantes da retenção desses talentos. O questionário utilizado era composto de 33 questões, cada uma delas apresentada como uma afirmativa seguida de uma escala Likert, que permitia atribuir notas de 1 a 5, de modo que 1= Discordo totalmente; 2=Discordo em parte; 3=Não tenho opinião; 4=Concordo em parte; 5=Concordo totalmente
A aplicação do questionário foi feita através da intranet da instituição bancária e destinada a todos os funcionários de alta performance. Pretendia-se que todos os funcionários caracterizados como alta performance o respondessem.
Os dados coletados durante a entrevista com a gerência e obtidos nos documentos empíricos disponibilizados pela empresa foram submetidos à análise de conteúdo, conforme Bardin (2011), As falas dos informantes foram organizadas por meio da identificação dos núcleos de significação, ou seja, categorização e interpretação dos temas centrais do relato dos participantes.
Procurou-se consolidar os dados obtidos com a análise de documentos e as informações provenientes da entrevista com o Gestor do Projeto de Talentos. Através da análise tornou-se possível identificar as estratégias adotadas pela política de gestão de pessoas, bem como as ações voltadas para a retenção de talentos utilizada pela empresa. Foi possível, ainda, identificar as ações em curso no momento da coleta de dados, além de dificuldades e obstáculos que vêm ocorrendo na implantação do processo.
O questionário foi submetido a uma análise de conteúdo, que permitiu identificar categorias que levaram as questões a serem agrupadas conforme os aspectos abordados por elas, que são os seguintes:
Após o encaminhamento dos questionários aos funcionários considerados "alta performance" e retorno de cerca de 1008 questionários, foi realizada a análise dos mesmos, mediante utilização de estatística descritiva, buscando-se identificar a similaridade e a diferença das respostas emitidas por eles sobre os motivos que justificariam sua permanência na empresa.
Cerca de 1008 funcionários da instituição bancária considerados "alta performance" foram os sujeitos de pesquisa, sendo 733 do sexo masculino e 275 do sexo feminino.
Quanto ao nível de escolaridade: todos tinham curso superior, sendo que 62,9.% tinham curso de pós-graduação. Rodos eles ocupam funções de gerência de unidades diversas da empresa e aceitaram participar da pesquisa, que teve aprovação do Comité de Ética.
Como a pesquisa foi qualitativa e quantitativa, a apresentação dos resultados é feita com realce aos dois tratamentos utilizados:
A análise dos documentos liberados pela instituição bancária permitiu identificar a política que orienta o Programa de Talentos e que pode ser resumida a seguir. Embora a empresa não disponha ainda de uma política estratégica de retenção de talentos, existem normativos internos relativos à Gestão de Talentos, que têm como objetivo a promoção da consolidação da meritocracia na cultura da empresa, por meio de ações de identificação e retenção de talentos na empresa.
Para a empresa, Talento é o empregado que gera valor sustentável em função de suas capacidades, desempenho e potencial. Dessa forma, a fim de identificar empregados talentosos, ou seja, aqueles que possuem alto desempenho ou alta performance, a empresa está promovendo a implantação gradual da Gestão de Desempenho de Pessoas.
A gestão de Desempenho de Pessoas é um processo contínuo e sistemático, que pressupõe que o desempenho de uma unidade ou de uma estrutura organizacional depende do desempenho de cada empregado e da sua atuação na equipe.
A sistemática de avaliação do Ciclo 2014 teve como participantes Gestores Chefes de Unidade e fundamentou-se em indicadores relacionados aos resultados planejados e às ações que levaram ao alcance desse resultado. Os avaliadores da sistemática são: o gestor imediato, os pares, os relacionamentos e subordinados diretos.
Com a finalidade de agregar um olhar humano e crítico sobre os resultados coletados, a fase final da sistemática é composta por uma banca de avaliação com gestores hierarquicamente superior ao empregado avaliado, em que há oportunidade de agregar um olhar humano e crítico sobre os resultados coletados.
Após a análise da banca de avaliação, para obtenção do Desempenho Consolidado, os empregados que obtiveram resultados Superior ou Excepcional na avaliação, compõem a amostra respondente do questionário. É oportuno lembrar que a população considerada de alta performance na organização era de 1583 sujeitos; entretanto, somente 1008 encaminharam os questionários respondidos.
A análise aos documentos disponibilizados pela empresa quanto as políticas de Gestão de Pessoas, permitiu inferir os seguintes pontos: A empresa possui como Visão de Futuro “Estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo a liderança como agente de políticas públicas”, o que trouxe um novo olhar para os processos relacionados à Gestão de Pessoas. O alcance dos resultados está diretamente ligado aos conhecimentos, habilidades, atitudes e capacidades dos seus empregados. Os objetivos empresariais definidos no Planejamento Estratégico foram: “Ter as competências demandadas pela estratégia” e “Ser equipe de alta performance”, de modo a direcionar ações para que seus colaboradores possam contribuir com o alcance da visão.
Dessa forma, a empresa apresenta programas em sua política de Gestão de Pessoas bem estruturados tais como: Programa de Seleção Interna por Competências (PSIC), que visa a seleção de empregados para provimento de vaga de Função Gratificada, com foco na identificação de empregados que possuam as competências necessárias ao alcance dos resultados; programa de progressão funcional no cargo efetivo – quando o empregado passa a ocupar uma referência salarial superior no mesmo cargo; e ainda a empresa possui ferramenta de Programa Realocação de Pessoas da empresa, que possibilita ao empregado manifestar seu interesse em transferir-se para unidade que melhor atenda a suas aspirações pessoais e profissionais.
A fim de desenvolver e aperfeiçoar seus empregados a empresa possui uma Universidade Virtual onde o empregado pode aprimorar o seu processo de capacitação e desempenho profissional. Além disto, como forma de elevar o nível de e escolaridade dos empregados, a empresa oferece o Incentivo ao Curso Superior, cursos de idioma estrangeiro e também custeio de até 70% da mensalidade do curso de Pós-Graduação.
A remuneração na empresa tem as seguintes modalidades: fixa, variável e mediante benefícios. A remuneração fixa é constituída de parcelas salariais mensais decorrentes do exercício do cargo efetivo e função gratificada; a remuneração variável é composta por incentivos financeiros e a remuneração indireta é constituída pelos benefícios e demais vantagens concedidas ao trabalhador.
Quanto aos benefícios, a fim de atingir o objetivo de construir um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem e contribuir para um clima organizacional favorável, além dos benefícios legais trabalhistas, a empresa oferece cerca de 50 benefícios definidos por decisão estratégica, dentre os quais podem ser destacados: adicional de incorporação, antecipação do salário mensal, licença para acompanhamento de cônjuge, licença para realização de estudos especializados, licença para tratar de interesses particulares, dentre outros. Assim, visa à promoção da qualidade de vida de seus empregados e o fortalecimento do vínculo com a empresa.
O programa de Gestão do Clima Organizacional na empresa foi desenvolvida em cumprimento às diretrizes do Planejamento Estratégico e contempla as seguintes fases: atualização/revisão do instrumento de pesquisa; aplicação bienal de pesquisa de clima a todo o corpo funcional; elaboração de um diagnóstico corporativo da empresa, utilizando-se, principalmente, das informações oriundas do resultado da pesquisa; divulgação dos resultados da pesquisa e das ações para toda a empresa; proposta de um Plano de Ações de melhoria, decorrente desse quadro, tanto em nível corporativo, como em cada unidade em particular.
A prática de Reconhecimento e Valorização da empresa é baseada na Política de Reconhecimento e Valorização - PRV, que possui as formas possíveis de reconhecer e valorizar, podem ser citadas: Campanha de incentivo; Celebração; Concurso; Mídia interna; Elogio Pessoal (ato público ou no canal de ouvidoria); Premiação; Verba de Reconhecimento de Valorização (VRV); Contribuição Relevante.
Também incluída na análise qualitativa apresenta-se a análise de conteúdo da entrevista feita com o Gestor do Projeto Talentos, feita através ferramenta interativa interna de comunicação virtual, conforme abaixo.
As respostas emitidas pelo gestor tornam evidente que a concepção de talento para a organização bancária estudada atende ao objetivo organizacional – gerar valor sustentável – o que tem um caráter particular e, por este motivo, não coincide com as definições de talento apresentadas em outras pesquisas abordadas no referencial teórico deste trabalho. Infere-se, pois, que as organizações definem conceitos de talento que coincidem com seus objetivos e que passam a representar seu diferencial.
A análise da fala deste gestor evidencia a importância do Capital Humano conforme apresentado no referencial teórico (Edvinson e Malone, 1998; Bucker, 2010, Stewart, 1998), pois menciona e apresenta ações através das quais são identificadas capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para os negócios da organização.
A ação utilizada pela empresa, exposta através da fala do gestor, ratifica as afirmações dos autores Inghan (2006) e Berguer; Berguer ( 2004) quanto à importância da identificação de talentos para a organização e também as possíveis ferramentas de avaliação a serem utilizadas pela área responsável para identificar talentos. Além disso, verifica-se que o gestor retoma a importância do conceito de competências para explicitar as ações destinadas a identificar as pessoas de "alta performance.’
A fala do gestor evidencia, ainda, que o conceito de talento a ser utilizado na organização estudada está em construção. Em consequência, os possíveis fatores de manutenção dos empregados na empresa também estão sendo estudados, o que evidencia que as linhas mestras do Projeto Talentos estariam sendo definidas quando foram coletados os dados desta pesquisa.
Ainda na entrevista, o gestor aponta a importância de integração das diversas áreas da organização neste processo de construção de uma política estratégica de gestão de pessoas, com ênfase na retenção de talentos, pois é necessário trabalhar dentro de uma perspectiva sistêmica, lidando com diversos processos simultaneamente. Esta fala evidencia uma característica da gestão de pessoas na instituição bancária estudada, que é a definição de uma política estratégica calcada na visão dos demais gestores. A exposição feita apresenta, ainda, a dificuldade de implantação do projeto, que está na resistência dos empregados ao novo; toda nova experiência tira os funcionários de uma zona de conforto e requer novas atitudes, o que geralmente incomoda.
Cerca de 1583 sujeitos considerados de alta performance receberam o questionário utilizado para a coleta de dados e 1008 responderam às questões, o que representou 63,67 % do universo; trata-se, portanto, de uma amostra representativa do conjunto de sujeitos.
As análises apresentadas a seguir têm por objetivo identificar quais os fatores mais relevantes para a retenção de talentos em uma empresa bancária, de acordo com os empregados reconhecidos como alta performance. O tratamento estatístico adotado restringiu-se a uma análise descritiva, que consistiu no cálculo da média e do desvio-padrão das notas relativas às opiniões dos entrevistados expressas nas proposições de 1 a 32 do questionário de coleta de dados. Cada uma das afirmações foi apresentada com 5 opções de resposta, que iam de 1 - Discordo totalmente até 5 - Concordo totalmente.
A proposição de maior concordância total, referente à questão 31, foi a que apresentou maior nota média e menor variabilidade; pode-se depreender que, de forma bem homogênea, os entrevistados se consideram totalmente envolvidos com o trabalho que desempenham.
Com relação aos fatores relevantes para a retenção de empregados, o que apresentou maior nota média e menor variabilidade foi aquele abordado pela questão 1. Ou seja, para os entrevistados, a marca e a tradição da empresa certamente contribuem para a permanência no quadro de empregados. Embora seja a questão com maior média, não se pode afirmar que seja esse o fator mais importante para os entrevistados, já que a proposição não contém expressão “mais importante” como as demais questões que tratam da permanência. Assim, o fator mais importante para a retenção de empregados é o abordado na questão 32 (significado e importância do trabalho), seguidos das proposições 29 (relacionamento interpessoal), 23 (oportunidades de crescimento), 4 (remuneração), 9 (boas condições de trabalho), 12 (oportunidades de desenvolvimento) e 6 (benefícios e vantagens não monetárias).
As mudanças ocorridas no ambiente organizacional, provocadas principalmente pela acirrada concorrência, fazem com que as empresas se preocupem com a identificação e retenção de profissionais que consigam levar e manter a empresa em patamares superiores de performance, ajudando-a na difícil tarefa de apresentar desempenho superior em mercados globalizados e competitivos. Esta condição se amplia quando se trata de empresas bancárias públicas, que só nas duas últimas décadas passaram a enfrentar competidores da área privada, já familiarizados com esta situação.
Destaca-se, pois, a importância de as empresas avaliarem as mudanças políticas e econômicas advindas da globalização e identificarem os fatores de motivação dos funcionários que os tornem identificados com os objetivos organizacionais, de modo que possam engajá-los na perseguição de suas metas. Para isto, se tem tornado importante a identificação dos funcionários de "alta performance", os chamados talentos organizacionais, buscando assegurar a retenção dos mesmos. Foi na busca de resposta a esta questão que a presente pesquisa foi realizada.
O estudo de caso proposto atingiu seu objetivo, que foi analisar os fatores mais relevantes para a retenção de talentos em uma empresa bancária segundo o ponto de vista do gestor responsável pelo projeto e de acordo com empregados reconhecidos como alta performance.
Mediante análise de documentos disponibilizados pela a empresa e ainda pela análise da entrevista concedida pelo Gestor do Projeto de Talentos, verificou-se, no caso, que é considerado "alta performance" o empregado que gera valor para a organização; esta definição se adéqua ao ramo da instituição bancária, mas não coincide com as referências encontradas na literatura.
A análise qualitativa dos documentos fornecidos pela organização e a análise da entrevista com o gestor do Projeto Talentos apontou que a empresa possui práticas de Gestão de Pessoas atrativas que possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionários, além de estar preocupada em criar e manter um ambiente de trabalho saudável e estimulante.
O questionário ao qual os trabalhadores reconhecidos como “alta performance” responderam permitiu avaliar o grau de importância de cada um dos aspectos relacionados pela organização para que eles se mantenham nela.
A análise quantitativa dos questionários respondidos pelos funcionários de alta performance permitiu identificar os motivos que levam esses funcionários a se manterem na organização. Essa análise permite identificar quais práticas de gestão de pessoas apresentam maior influência para a intenção de permanência na empresa de profissionais que atuam em cargos críticos para a atividade-fim da organização estudada.
A análise estatística dos resultados aponta o fator Marca e Tradição como aquele que obteve a maior média apurada, comprovando que este item contribui positivamente para a permanência das pessoas na organização e comprova o grau de reconhecimento e valorização atribuídos pelos empregados “alta performance” à empresa. As pessoas almejam trabalhar em empresas sólidas, bem administradas, que transmitam imagem de seriedade e ética nas relações, que propiciem orgulho aos trabalhadores.
Quanto ao fator Significado e importância do trabalho para a empresa, obteve maior nível de concordância e importância no que tange ao envolvimento do entrevistado com o trabalho na empresa e também quanto ao sentido e valor de seu trabalho na organização. Esse resultado ratifica o entendimento de Branham (2002), que afirma que quando uma pessoa reconhece seu trabalho como significativo e importante , sente-se mais motivada, existindo pouca probabilidade de mudança de empresa.
Em seguida, o fator Relacionamento Interpessoal se apresentou como relevante para a retenção de talentos. Esse resultado converge com os estudos de Haushknecht, Rodda e Howard (2009), que consideram o relacionamento como motivo de permanência na organização, relevando a influência do grau de apego dos trabalhadores aos seus pares, gestores e clientes.
Os fatores Oportunidades de Crescimento e desenvolvimento também se apresentaram relevantes para a manutenção das pessoas no quadro da empresa. Conforme Longo (2007), as políticas e gestão de desenvolvimento devem ter como objetivos o incentivo ao crescimento profissional das pessoas, estimulando o aprendizado individual e organizacional, definindo itinerários de carreira que associem as demandas da organização às necessidades e expectativas individuais. A satisfação dos trabalhadores quanto às políticas de promoção e progressão precisam ser factíveis, justas, viáveis e desafiadoras.
As condições de trabalho também foram consideradas elemento importante para manutenção de empregados na empresa, permitindo inferir que um modelo de Gestão de Pessoas que dentre suas práticas privilegie um bom ambiente de trabalho está no caminho certo para se tornar uma empresa que consegue reter seus talentos na organização. Tanto a análise qualitativa quanto quantitativa realçam que as outras práticas citadas estão sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa; caso contrário, também afetariam o resultado final do grau de importância, pois apenas algumas ações isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional.
A remuneração foi, em média, considerada adequada e fator para a manutenção dos empregados alta performance na empresa. Embora não seja considerado em muitas pesquisas como principal item de retenção, a remuneração foi considerada, nesta pesquisa, um item importante para a retenção dos colaboradores na empresa.
Quanto aos benefícios não monetários, a pesquisa revelou baixa concordância ou quase indiferença dos respondentes com relação a importância deste quesito para a retenção de empregados.
O Reconhecimento do desenvolvimento pessoal e a importância do gestores eficientes como fator de retenção também tiveram baixa concordância dos empregados.
Os dados encontrados nesta pesquisa confirmaram que além das recompensas financeiras, na visão dos empregados reconhecidos como “alta performance”, outras variáveis têm grande importância para permanência na organização, principalmente as relacionadas à qualidade de vida do trabalhador, à imagem e tradição da organização, ao bom relacionamento interpessoal, e à expectativa de atuar em trabalhos significativos e importantes na empresa. Assim, através dos resultados pode-se inferir que a retenção não compete somente a uma prática da área de Gestão de Pessoas, mas sim da interação de práticas estratégicas de diversas áreas da empresa, o que exige o desenvolvimento de um bom relacionamento entre os funcionários e a empresa como um todo.
A limitação da pesquisa é que ela foi desenvolvida tomando como objeto um programa em fase de implantação, cujos conceitos e metas estão ainda em processo de definição. Além disso, a amostra, embora seja representativa (dois terços da população), poderia ter sido substituída pela população
Como sugestões para pesquisas futuras a autora apresenta: uma pesquisa-ação, que, na medida em que são identificados os fatores que motivam os funcionários alta performance a permanecerem na organização, fossem implementadas ações capazes de retê-los. Outra sugestão de pesquisa seria a realização de nova coleta de dados após o amadurecimento do programa, quando a organização tiver claramente definidos os conceitos e ações que compõem o Projeto Talentos e os funcionários tiverem clareza sobre o mesmo.
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1. Mestre em Administração pelo Centro Universitário UNA, especialista em Administração Pública – FINOM, Minas Gerais. E-mail: helen.acadêmico@gmail.com
2. Doutora em Psicologia PUC-SP, Mestre em Educação UFMG, especialista em Administração Pública FGV e professora do Centro Universitário UNA , Minas Gerais.l. E-mail: irisbgoulart@gmail.com