HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 36) Año 2016. Pág. 1
Tatiane Garcia da Silva SANTOS 1; Ely Mitie MASSUDA 2; Arthur Gualberto Bacelar da Cruz URPIA 3; Flávio BORTOLOZZI 4; Régio Márcio Toesca GIMENES 5
Recibido: 30/06/16 • Aprobado: 01/08/2016
RESUMO: O objetivo da pesquisa consiste em identificar e avaliar os elementos formadores do capital intelectual do Hospital Santa Casa de Maringá – PR - Brasil. Para o estudo de caso, fez-se o uso do método de avaliação de Edvinsson e Malone (1998), que classifica o capital intelectual em três elementos: o capital humano, o capital estrutural e o capital de relacionamentos. Utilizou-se um questionário com 62 questões fechadas aplicado a 47 colaboradores da organização. Os resultados indicam a presença de todos os elementos do capital intelectual, sendo o capital de relacionamentos o mais proeminente. |
ABSTRACT: The objective of the research is to identify and evaluate the forming elements of the intellectual capital of the Hospital Santa Casa de Maringá - PR - Brazil. For the case study, the evaluation method of Edvinsson and Malone (1998) was used, which classifies intellectual capital in three elements: human capital, structural capital and relationship capital. A questionnaire with 62 closed questions was applied to 47 employees of the organization. The results indicate the presence of all the elements of intellectual capital, relationship capital being the most prominent. |
Recentemente a importância do capital intelectual (CI) como uma fonte significativa de valor para as organizações é reconhecida tanto por pesquisadores quanto por profissionais, no entanto, a avaliação deste capital intelectual é ainda problemática. Diante de um ambiente em mudança e de uma escassez de recursos, as organizações estão cada vez mais preocupadas com a sua sustentabilidade e este desempenho não é apenas econômico, mas repousa também nos intangíveis das organizações.
De acordo com Montalan e Vicente (2010), o conceito de capital intelectual é recente, surgiu da necessidade de conceituar o "valor escondido" da empresa que não aparecem em seu balanço. Destaca que a definição do conceito é atraente para muitos termos como: imaterial; intangível ou intelectual. Esta noção é a confluência de várias correntes de pesquisa (em economia, sociologia, gestão, etc.). Capital intelectual refere-se à capacidade de uma organização para criar valor a partir de seu estoque de conhecimento (Poincelot, Wegmann, 2005). Já para os economistas, a dinâmica do crescimento vem da inovação (Schumpeter, 1912; Solow, 1956). Economistas do conhecimento tem em conta a inovação tecnológica, mas também o capital intelectual (Romer, 1986;Samuelson, 2004). Para Nussenbaum (2003), um ativo intangível não é um fator econômico tradicional, porque ele não possui efeitos. Bourdieu (1980) e Putnam (1993) ajuntam ao capital econômico o conceito de capital social que, além das propriedades individuais possuídas por um determinado agente, leva em conta os efeitos sociais dos indivíduos relacionados.
Destaca-se que o conceito de capital intelectual baseia-se, às vezes, em uma lógica de recurso (chamado de capital) e, às vezes, numa lógica de criação de valor real ou potencial (conhecido como ativo).O valor intrínseco do Capital Intelectual nasce da interação de três componentes, quais sejam, o capital humano, o capital organizacional e o capital relacional (Edvinsson, Malone (1997), Stewart (1997), Sveiby (1997), Edvinsson e Sullivan (1997). Com base no modelo dinâmico da criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), é possível evidenciar três mecanismos de criação de valor: formalização (ou explicação dos conhecimentos pela passagem do CH ao CO), a socialização pela difusão dos conhecimentos tácitos (CH) ou explícitos (CO) para seus parceiros (CR) e internalização pela reapropriação dos conhecimentos explícitos pelos indivíduos (CO para CH), ou pela aprendizagem com parceiros (CR no sentido CH).
Esta pesquisa tem como objetivo identificar e avaliar os elementos formadores do capital intelectual do Hospital Santa Casa de Maringá (SCM), fazendo uso do método de avaliação de Edvinsson e Malone (1998), que classifica o capital intelectual em três elementos: o capital humano, o capital estrutural e o capital de relacionamentos. Para tal, além desta introdução, o artigo possui as seguintes seções: a seção 2, que faz uma discussão sobre a gestão do conhecimento e capital intelectual em organizações hospitalares; a seção 3 apresenta as características da instituição estudo de caso; a seção 4 traz a metodologia; a seção 5 indica os resultados; já a seção 6 traz os comentários finais.
A partir da década de 1970, com o avanço da terceira fase da revolução industrial e da globalização, o conhecimento e as inovações tecnológicas passaram a ser os dois pilares da base produtiva da economia mundial. Diante da importância do conhecimento para a economia mundial, verifica-se um avanço nos estudos sobre a Economia da Informação e do Conhecimento. Segundo Souza (2006, p. 1), “a era do conhecimento trouxe para as empresas, tanto do setor privado quanto do setor público, a necessidade de valorização do conhecimento como um recurso estrategicamente relevante”. Com isto, discussões a respeito da gestão do conhecimento nas organizações se tornaram cruciais para ampliar a competitividade das empresas. A gestão do conhecimento é a capacidade de uma organização de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 2008), com o intuito de ampliar a sua competitividade.
A gestão do conhecimento abraça todo o conhecimento existente em uma entidade. Esse conhecimento vem por meio da capacidade que as pessoas têm de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar, e reter conhecimento com eficiência e eficácia para fazer com que as organizações sejam mais competitivas e geradoras de lucro. Nesse sentido, para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 57):
[...] o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento sem os indivíduos. A organização apoia os indivíduos criativos ou propicia contextos para que criem o conhecimento. A criação do conhecimento organizacional, dessa forma, deve ser compreendida como um processo que amplifica, ‘organizacionalmente’, o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organização. Esse processo tem lugar dentro da ‘comunidade de interação’ em expansão, que cruza os níveis e os limites intra e interorganizacionais.
Dessa maneira, as organizações retêm os conhecimentos vindos dos indivíduos, que fazem parte desse processo organizacional para manter-se no mercado. Esses conhecimentos são transformados em estratégias e processos para criação de novos produtos e prestação de serviços.
As empresas precisam compreender e gerenciar o capital intelectual, uma vez que esse capital evidencia as habilidades, as atitudes e as competências da mão de obra dos indivíduos que fazem parte desse processo. Assim, existe a necessidade de identificar os elementos formadores do capital intelectual dentro das organizações.
Diante disso, as empresas estão cada vez mais valorizando os seus ativos intangíveis. Segundo Iudícibus (1997), ativos intangíveis são os bens que não têm existência física, com valor limitado por direitos e benefícios, por exemplo, marcas, patentes e propriedade intelectual. Eles se diferenciam dos ativos tangíveis, que são os bens perceptíveis ao toque, como móveis, máquinas e equipamentos. De acordo com Padoveze (2012, p. 67), “(...) outros elementos que poderão ser classificados como intangíveis são gastos com licenças, propriedade intelectual, marcas, patentes, direitos autorais, franquias, desenvolvimento de novos produtos, goodwil adquirido etc”.
Dessa maneira, surge um novo conceito na área organizacional: o capital intelectual, que faz parte dos bens intangíveis das organizações. Para Antunes (2000), o capital intelectual é um conjunto de ativos intangíveis da empresa, o que, para alguns autores, representa, praticamente, todo o goodwill da organização. Assim, o capital intelectual proporciona vários benefícios para as empresas, contribuindo para o aprimoramento das competências e habilidades dos seus funcionários.
Constitui a matéria intelectual-conhecimento, informação, propriedade intelectual e experiência, que podem ser usados para gerar bens. Além disso, envolve toda informação que é transformada em conhecimento e transmitida pelas pessoas que fazem parte de uma instituição. Conforme Antunes (2000), o capital intelectual é formado, principalmente, pelo conhecimento, que tem se renovado com o aprimoramento do método de trabalho e das tecnologias.
Neste contexto, as empresas reconheceram o capital intelectual como uma nova oportunidade para alcançar novos mercados e enfrentar os concorrentes. A formação do capital intelectual exige agregar vários fatores à sua composição. Em virtude disso, alguns fatores estão relacionados com a liderança tecnológica, o treinamento constante dos funcionários e o atendimento aos clientes.
Edvinsson e Malone (1998) observam que o capital intelectual está dividido em três bases: capital humano, capital estrutural e capital de relacionamentos (clientes). Nesse âmbito, os fatores dinâmicos ocultos representam o capital humano e o capital estrutural. O capital humano caracteriza as habilidades, as atitudes e as competências necessárias para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do trabalho prestado.
Além do capital humano, as empresas precisavam administrar o capital estrutural, que consiste no conjunto de sistemas administrativos, rotinas, marcas e patentes, que permitiriam aos funcionários serem mais eficientes e eficazes no desempenho de suas funções. Dessa forma, o capital estrutural busca disseminar novas ideias para o desempenho do trabalho, agregando valor à organização. O capital humano está relacionado com a capacidade intelectual; já o estrutural refere-se à infraestrutura que apoia o capital humano. Dessa maneira, o capital humano pertence aos funcionários da empresa e o capital estrutural representa a capacidade organizacional, com a inclusão dos sistemas físicos utilizados para transmissão e armazenamento do conhecimento intelectual (Stewart, 1998).
Além dos capitais humano e estrutural, existe uma terceira divisão que envolve o capital de relacionamentos (clientes). Esse capital relaciona a qualidade dos relacionamentos entre as organizações e seus empregados, fornecedores e clientes. Inclui, ainda, a relação da marca versus imagem da empresa e reputação. Assim, o cliente é o valor dos relacionamentos de uma instituição com as pessoas com as quais realizam negócios.
Classificam-se, portanto, os elementos formadores do capital intelectual em três divisões: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Relacionamentos.
Antunes (2000) e Brookinge (1997) subdividem o capital intelectual em quatro categorias.
Os dados apresentados revelam a preocupação em definir o termo capital humano e trazer essa realidade para dentro das organizações. Por isso, é necessário as empresas ampliem e investam na capacitação dos seus funcionários, no atendimento aos clientes, fornecedores etc.
Os hospitais são instituições que trabalham com prestação de serviços na área da saúde e, como qualquer outra organização, estão sujeitos a desenvolver suas atividades em um mercado altamente competitivo. Conforme Guerra (2011, p. 26), “a oferta de serviços hospitalares e a busca pela eficiência dos hospitais configuram-se como fatores que tornam a gestão dos serviços de saúde um processo de grande complexidade”. Segundo Teixeira, Pizolotto e Schirmer (2007, p. 3):
As organizações hospitalares têm sido fortemente afetadas por mudanças decorrentes do macro-microambiente, como novas tecnologias (sofisticados recursos de diagnósticos; medicamentos de última geração; programas de medicina em domicílio e sistemas de controle de gerenciamento de uso dos serviços); políticas públicas (SUS e planos privados de saúde); concorrência acirrada (organizações privadas); excelência em serviços (educação continuada).
As organizações do setor da saúde precisam investir na eficiência para que tenham condições de se manter no mercado atual. Segundo Mendes (1998, p. 57), “eficiência é a relação favorável entre os resultados obtidos e os recursos alocados”. Além disso, existem outros fatores que interferem nesse contexto, como a eficácia, a efetividade, a otimização de recursos, a aceitabilidade, a legitimidade e a equidade.
Outro problema que as empresas da área da saúde têm encontrado para se firmarem no mercado é a gestão de custos. Nesse caso, a falta de conhecimento na área de custos traz muitos problemas para o setor quanto à competitividade. Sendo assim, mencionam-se, ainda, outros elementos que interferem nessa situação.
Nota-se, portanto, que a falta de recursos na área da saúde tem se tornado um grande problema. Essa situação vem se agravando em função da ineficiência da gestão dessas organizações.
Um dos problemas mais relevante está voltado para a baixa produtividade, desperdícios de recursos, desconhecimento do custo real dos procedimentos, além de dificuldades financeiras pelas quais passam as instituições públicas e privadas. De acordo com o Ministério da Saúde (2001), existe uma incapacidade de a rede pública hospitalar atender à demanda, principalmente, com o contínuo descredenciamento de hospitais privados conveniados e contratados pelo SUS. Esse cenário piora devido aos preços tabelados pelo SUS, referentes aos repasses dos serviços prestados pelos médicos e hospitais.
Segundo Guerra (2011, p. 28), “prestando serviços prioritariamente por meio de convênios privados ou exclusivamente por particulares, muitos hospitais (...) não conseguem obter margem de lucro suficiente para cobrir o déficit advindo do resultado dos serviços prestados pelo SUS”. Assim, observa-se que os hospitais passam por uma dificuldade financeira por não conseguir cobrir seus custos para realização dos serviços prestados.
Em virtude dessa situação, cresce o endividamento e, em consequência, não existe investimento para aplicar em mais tecnologia. Dessa maneira, para Guerra (2001. p. 29), “(...) os hospitais, de forma geral, dependem muito de financiamento (governo e operadoras de planos de saúde) para realizar grandes investimentos de capital”.
Tal conjuntura demonstra a necessidade de aprimoramento nos custos para que essas organizações possam entrar na concorrência. Também é importante que estabeleçam uma posição competitiva no mercado, isto para se tornarem instituições de referência no setor.
Com o objetivo de construir um arcabouço teórico norteador para a pesquisa, realizaram-se levantamentos bibliográficos, por meio de pesquisa em livros e artigos científicos.
Quanto ao procedimento técnico, a pesquisa caracteriza-se como estudo de caso, isto por se propor a estudar de forma mais profunda os elementos formadores do capital intelectual de uma instituição filantrópica que presta serviços na área de saúde, que é o Hospital da Santa Casa de Maringá.
O Hospital da Santa Casa de Maringá foi fundado em 12 de junho de 1954 pela iniciativa da Igreja Católica. Atualmente conta com aproximadamente 1.200 funcionários e cerca de 400 médicos, para atender a uma média mensal de 1.800 internações e mais de 8.600 atendimentos ambulatoriais, além de mais de 3.800 consultas especializadas e, aproximadamente, 48.000 exames, distribuídos nos serviços de Imagens e Laboratório de Análises Clínicas. O hospital também já ultrapassou a marca de 300 nascimentos por mês.
Para realização da pesquisa, utilizou-se um questionário com 62 questões fechadas que buscaram identificar a presença de elementos formadores do capital intelectual. O questionário foi inicialmente desenvolvido por Bontis (1997), aplicado no Canadá (Bontis, 1998) e na Malásia (Bontis, Keow e Richardson, 2000). Foi traduzido e adaptado por Cabrita (2006) para o contexto de bancos portugueses. Martins (2005) utilizou o questionário adaptado para vários setores da economia portuguesa. O presente estudo tomou como base o questionário aplicado por Cordeiro (2011), que fez uso do instrumento para avaliação do capital intelectual e desempenho organizacional no setor farmacêutico português, sendo adaptado para o hospital em estudo de caso.
O questionário aplicado divide-se em quatro partes: elementos do capital humano, elementos do capital estrutural, elementos do capital relacional e elementos de importância do capital intelectual. As perguntas dos questionários foram enviadas ao grupo que representa o nível estratégico da organização de forma impressa, e foram distribuídos pela gestora do RH para cada destinatário. Sendo assim, o questionário foi enviado para 65 (sessenta e cinco) colaboradores, dentre os quais, 47 funcionários participaram da pesquisa. Os questionários foram enviados na segunda quinzena de junho de 2015, retornando após 3 (três) semanas.
As respostas dos questionários identificam o grau de concordância com a organização a qual se dá na seguinte escala: de 1 (discordo totalmente), 2 (discordo parcialmente), 3 (não discordo nem concordo), 4 (concordo parcialmente) e 5 (concordo totalmente).
O primeiro passo após a coleta dos dados foi a compilação e tabulação dos dados, algo realizado a partir as técnicas abordadas por Edvinsson e Malone (1998), utilizando-se como modelo o Navegador Skandia. Na sequência, buscou-se a identificação do nível de presença dos elementos formadores do capital intelectual a partir da distribuição de frequência absoluta e relativa dos dados coletados. Também foi calculada a média da distribuição de frequência relativa dos dados. Para tal, foi utilizado o software SPSS (2015). Por fim, foi realizada uma análise descritiva das respostas.
O Quadro 1 apresenta os resultados referentes à escala de capital humano, de acordo com o questionário aplicado para o desenvolvimento da pesquisa
Quadro 1 – Distribuição de frequência relativa das respostas sobre o capital humano.
Fonte: Elaboração própria
Conforme Quadro 1, verifica-se que na questão 1 (As competências dos funcionários, como um todo, estão no nível considerado ideal), 68,09% dos participantes da pesquisa concordam com nível ideal das competências encontradas na organização.
Em continuidade, para a questão 2 (Quando um empregado deixa a empresa, esta tem um programa de treinamento e formação para assegurar sua substituição), 61,71% dos colaboradores entrevistados discordam que a empresa se preocupe com essa formação interna.
Na questão 3 (Normalmente no desenvolvimento das atividades, as tarefas são realizadas dentro das datas limite estabelecidas), um percentual de 68,09% concorda plenamente que existe o cumprimento dos prazos.
Na visão dos entrevistados e em conformidade com a questão n. 4 (A empresa consegue extrair o máximo rendimento dos funcionários quando estes trabalham em equipe), tem-se um percentual de 74,47% de aceitação em relação ao êxito de bons resultados quando os funcionários trabalham em equipe. Sendo assim, sobre a questão 5 (A empresa promove o desenvolvimento e a manutenção de relações internas entre várias equipes de trabalho), 48,93% dos participantes da pesquisa concordam com o investimento da organização em manter os trabalhos em equipe.
Em relação à questão 6 (A organização é bastante inovadora, originando, constantemente novas ideias), 59,57% dos entrevistados confirmam a implantação de novas ideias para o crescimento dos processos internos no hospital.
Quanto a questão 7 (A empresa apoia o empregado na sua constante valorização profissional, sempre que os mesmos os consideram necessários, realizando ações de formação periódicas), verifica-se que 61,7% dos respondentes acreditam que a empresa investe em formação periódica.
Com base na questão 8 (Os funcionários da empresa são considerados inteligentes e criativos), 78,73% dos entrevistados concordam com a afirmação.
Para a questão 9 (Os funcionários são considerados os melhores dentro da empresa e do setor) 59,58% concordam com o assertiva. Na sequencia, os colaboradores confirmam a satisfação em trabalhar no hospital por meio da questão 10 (Os funcionários estão satisfeitos com a empresa) que obteve um percentual de 70, 21% de aceitação.
No que e refere à questão 11 (Os funcionários desempenham as suas tarefas ao máximo das suas capacidades, de forma completamente satisfatória), um percentual de 44,69% demonstrou comprometimento com a empresa nesse sentido. Contudo, à vista da questão 12 (O Nosso processo de recrutamento é muito seletivo. Estamos direcionados para contratar os melhores candidatos disponíveis) indica-se que 59,58% dos participantes da pesquisa concordam que a empresa é seletiva nesse processo.
A questão 13 (Se determinados funcionários, subitamente, deixassem a empresa, estaríamos em grandes problemas) demonstra a preocupação caso haja saída de alguns colaboradores da organização, pois um percentual de 46,81% dos entrevistados que responderam concordar com a assertiva.
As respostas à questão 14 (Os funcionários geralmente desempenham as suas tarefas sem grande empenho) mostra que 46,8% discordam que haja desinteresse dos funcionários em relação ao desempenho das suas atividades.
Quanto à questão 15 (Os funcionários vão aprendendo uns com os outros, existindo um elevado nível de troca de informação e conhecimento entre eles), 80,85% dos respondentes afirmam estar de acordo com a assertiva.
Na questão 16 (Os funcionários estão empenhados a levarem as suas ideias a reuniões e a grupos de discussão), houve uma aceitação de 57,44% à afirmação. Por conseguinte, 68,8% dos respondentes afirmam positivamente a questão 17 (O fato de os funcionários desempenharem as suas tarefas no máximo das suas capacidades, diferencia a nossa empresa das outras empresas do setor).
Finalizando as análises sobre o Capital Humano, tem-se a questão 18 (Com a saída de um empregado da equipe de trabalho, poder-se-á perder algum valor no capital humano da empresa). Verifica-se que 80,85% dos colaboradores acreditam que ocorrerá perda.
O Quadro 2 apresenta as análises das respostas levantadas relativas ao capital de relacionamentos, considerado um setor estratégico para o hospital. A questão 19 (Uma pesquisa com os clientes indicaria que eles, genericamente, estão satisfeitos com a nossa organização) obteve uma parcela 72,34% dos respondentes que afirmaram que sim. Esta resposta é muito importante, pois demonstra que os colaboradores da empresa acreditam que os seus clientes têm sido bem atendidos, gerando certa satisfação da parte deles.
À questão 20 (A empresa tem conseguido reduzir significativamente o tempo de resolução das reclamações/problema dos clientes), 70,21% dos colaboradores afirmaram que sim, o que demonstra que o hospital preocupa-se com a opinião dos clientes.
Quando indagados com a questão 21 (A nossa participação de mercado tem aumentado significativamente nos últimos anos. A nossa quota de mercado é das mais altas do setor), 74,47% dos respondentes confirmaram a ampliação da fatia de mercado da empresa. Este resultado está relacionado com as respostas obtidas pelas questões 19 e 20, pois quanto maior a satisfação dos clientes, maior é a possibilidade da empresa ampliar a sua participação no mercado.
Quadro 2 – Distribuição de frequência relativa das respostas sobre o capital de relacionamentos.
Fonte: Elaboração própria
A questão 22 (A longevidade de relacionamento que mantemos com os nossos clientes é admirada/invejada pelos nossos concorrentes) é importante para demonstrar o quanto que a empresa valoriza os seus clientes e, portanto, o quão importante é o capital de relacionamentos para a empresa analisada, uma vez que para 72,34% dos participantes da pesquisa, o relacionamento da empresa com seus clientes é bastante duradouro.
Posta a questão 23 (A organização tem conseguido fornecer maior nível de valor acrescentado por produto/serviço, comparativamente com as empresas do setor), 63,83% avaliaram positivamente a indagação.
No quesito da questão 24 (Os nossos clientes são leais, mais do que qualquer outra empresa do setor), 55,32% das respostas afirmaram a fidelidade.
Quanto à questão 25 (No que respeita a novos negócios a empresa tem sido escolhida pelos clientes, em detrimento dos nossos concorrentes diretos), 55,32% dos colaboradores participantes declararam que sim.
Relativa à questão 26 (A nossa organização orgulha-se de ser totalmente orientada para o mercado), 76,59% dos entrevistados concordaram com a colocação.
Em relação à questão 27 (Reunimo-nos periodicamente com os clientes para investigar o que eles esperam de nós. A informação recolhida do feedback dos clientes é simultaneamente disseminada pela empresa), apenas 19,15% consentiram a afirmativa.
Sobre a questão 28 (a maior parte dos funcionários compreende os nossos mercados alvo e perfil dos nossos clientes), para 54,45% dos participantes, existe essa compreensão por parte dos funcionários. Ao se colocar a questão 29 (Geralmente não nos preocupamos com o que os nossos clientes pensam o esperam de nós), 82,98% dos colaboradores indagados discordam com o colocado no argumento.
À questão 30 (Investimos nos nossos clientes através da procura contínua de satisfação das suas necessidades), 80,85% responderam que a empresa se preocupa em satisfazer as necessidades seus clientes.
No que se refere à questão 31 (Estamos confiantes, de que, no futuro, os clientes irão manter o seu relacionamento comercial conosco), 87,24% dos respondentes se dizem confiantes. Já para a questão 32 (Dentro de nossas possibilidades, conseguimos extrair o máximo de feedback dos nossos clientes), 57,45% dos colaboradores afirmam que sim.
Em relação à questão 33 (A “marca” da empresa é bastante reconhecida e respeitada pelo mercado), 95,75% dos colaboradores participantes da pesquisa concordam com a afirmativa. Por fim, sobre a questão 34 (A relação com os fornecedores e parceiros comerciais é de confiança e de comprometimento), 82,97% dos respondentes confirmaram o fato.
Além dos processos organizacionais, esse elemento também incorpora o conhecimento tácito dos funcionários que, por sua vez, se transforma no capital estrutural.
De acordo com o questionário aplicado para o desenvolvimento da pesquisa em relação ao Capital Estrutural, as respostas à questão 35 (A empresa apresenta o “custo de transação” mais baixo dentro do seu setor de atividade. Note que “transação” é definida como uma operação de troca completa no negócio) demonstra que 57,45% dos entrevistados nem concordam e nem discordam com o fato da empresa apresentar o custo de oportunidade mais baixo dentro do seu setor de atividade. Na relação proveito/custo, verificado na questão 36 (Temos conseguido melhorar continuamente a relação proveito/custo), 72,34% concordaram plenamente com afirmação.
O Quadro 3 apresenta as análises realizadas a partir das questões respondidas pelos colaboradores da organização estudada.
Quadro 3 – Distribuição de frequência relativa das respostas sobre o capital estrutural.
Fonte: Elaboração própria
Na questão 37 do questionário (A margem de lucro por funcionário tem crescido nos últimos anos), 61,70% dos respondentes afirmaram que não concordam e nem discordam. A questão 38 (A margem de lucro por funcionário é uma das melhores do setor) obteve 61,70% de concordância por parte dos participantes da pesquisa.
Em relação à questão 39 (O tempo de realização de uma operação completa (processo produtivo) tem diminuído ao longo do tempo), 53,20% dos colaboradores confirmaram a redução do tempo para a execução das tarefas. Nessa perspectiva, o tempo utilizado na realização de uma operação completa é um dos melhores do setor para um percentual de 55,32% dos colaboradores, respondendo-se a questão 40 (O tempo utilizado na realização de uma operação completa é um dos melhores do setor).
No quesito de implantação de novas ideias relativa à questão n. 41 (Grande parte das boas ideias geradas na empresa são implementadas), 53,19% dos colaboradores responderam afirmativamente. Nessa mesma concepção, o fato de 72,70% ratificarem a questão 42 (A nossa empresa aposta no desenvolvimento de novas ideias, produtos e processos) confirma o fato. No mesmo sentido vem a questão 43 (A empresa desenvolve mais novas ideias, produtos e processos do que qualquer outra empresa no setor), para a qual 57,45% dos entrevistados confirmaram a pergunta.
Já de acordo com o percentual levantado de 97,88% referente à questão 44 (A empresa orgulha-se da sua eficiência nos últimos anos), os colaboradores concordam com a afirmativa.
A questão 45 (O nosso sistema de informação torna fácil o acesso à informação relevante) obteve 72,34% de respostas afirmando que sim. Já a questão 46 (Os sistemas e processos dentro da organização apoiam e promovem a inovação) angariou 68,09% respostas positivas, afirmando que a empresa apoia e promove a inovação.
Entretanto, 61,71% dos colaboradores informaram que a organização é extremamente burocrática, por meio da questão 47 (A organização é extremamente burocrática), algo que pode ser explicado por se tratar de uma instituição do ramo hospitalar.
Por meio da questão 48 (A estrutura organizacional impede os funcionários de estarem muito isolados uns dos outros), verifica-se que 46,81% dos colaboradores acreditam que não há um isolamento. Para a questão 49 (A cultura organizacional é confortável e compreensiva), 65,96% dos respondentes assumiram que sim.
Por fim, respondendo a questão 50 (Na organização não existe partilha de conhecimento), 70,21% discordaram. Ou seja, a grande maior parte dos colaboradores entrevistados acredita que o conhecimento é partilhado dentro da organização.
A junção dos três elementos formadores do capital intelectual analisados indicam os esforços que o hospital vem fazendo para valorizar o seu patrimônio e se destacar no ramo da saúde. Nessa perspectiva, seguem as análises sobre a relação do Capital Intelectual. O Quadro 4 apresenta os resultados das respostas dos entrevistados sobre a percepção do capital intelectual da empresa analisada.
Mediante a questão 51 (Na definição do modelo empresarial, damos muita importância aos elementos o capital intelectual), verifica-se que 57,45% dos entrevistados tem a percepção concordante quanto à importância conferida ao capital intelectual pela organização.
Em resposta à questão 52 (A empresa procura realizar tentativas de valorização (mensuração) e reporte (divulgação) ao ambiente externo sobre capital intelectual), 44,68% dos colaboradores indagados confirmam o feito. Já ao ser colocada a questão 53 (Existe informação sobre capital intelectual por parte da organização), apenas 25,54% afirmaram que sim.
Quadro 4 – Distribuição de frequência relativa das respostas sobre o capital intelectual
Fonte: Elaboração própria
À questão 54 (Relativamente à empresa, o mercado reconhece um valor superior ao valor contábil registrado), 46,81% responderam que não concordam nem discordam.
A questão 55 (A empresa possui medidas de avaliação de desempenho não financeiras) obteve 46,81% de respostas confirmando que esse tipo de avaliação existe na organização. No mesmo sentido, para a questão 56 (O mercado cada vez mais utiliza e necessita de medidas não financeiras para as suas análises e tomadas de decisão), 61,7% dos colaboradores concordaram com a afirmação.
Para 76,59% dos participantes da pesquisa, relativa à questão 57 (Os investidores poderão beneficiar grandemente do conhecimento sobre a evolução dos recursos humanos de uma determinada organização), há benefício para o investidor. Em relação à questão 58 (Atualmente um dos principais fatores de êxito das empresas é a capacidade de aproveitar as novas oportunidades de negócio, a qual requer um conjunto de intangíveis que está inerente ao talento de pessoas), 87,23% dos colaboradores concordam com a assertiva. Diante disso, foi verificado que 78,72% dos respondentes confirmam a necessidade colocada pela questão 59 (Consideram necessário um conjunto de normas para o reconhecimento de bens intelectuais da empresa).
No que concerne a questão 60 (A capacidade informativa das demonstrações financeiras sobre a posição financeira atual e futura das organizações tem diminuído significativamente nos últimos anos), 44,69% dos colaboradores inquiridos concordaram.
A questão 61 (É vantajoso para as empresas gerar informação relativa ao capital intelectual numa perspectiva custo/benefício) alcançou 87,23% de respostas afirmativas, indicando a vantagem para as empresas. Por fim, para a questão 62 (A importância relativa dos elementos geradores de valor (trabalho, terra, capital e conhecimento) tem vindo a alterar, tendo o conhecimento, ganhou importância em detrimento dos restantes elementos), 63,83% concordaram que o conhecimento tem ampliado a sua importância, o que demonstra que a empresa tem valorizado cada vez mais o capital intelectual.
Esta pesquisa teve como objetivo identificar e avaliar os elementos formadores do capital intelectual do Hospital da SCM. Para a realização da pesquisa, fez-se o uso do método de avaliação de Edvinsson e Malone (1998), que classifica o capital intelectual em três elementos: o capital humano, o capital estrutural e o capital de relacionamentos.
Através das distribuições de frequência relativa dos resultados verificados para as escalas de capital humano, capital estrutural, capital de relacionamentos e percepção do capital intelectual, verifica-se que:
i) Em vista das análises realizadas sobre o capital humano, em que 60,76% dos entrevistados, na média, concordaram com as questões referentes ao nível de capital humano na organização, percebe-se que, na organização, existe o processo de reconhecimento das capacidades, conhecimentos, competências e atributos profissionais dos seus colaboradores. Além disso, verifica-se também que o hospital vem promovendo a disseminação do conhecimento por meio da valorização e reconhecimento das capacidades e competências individuais e coletivas dos seus colaboradores. Tais resultados vêm em decorrência da educação continuada por meio dos cursos profissionais e outros recursos que a empresa oferece aos seus funcionários. Neste sentido, faz-se importante destacar que o hospital possui a Escola Corporativa que realiza parcerias com instituições de ensino para promover treinamento e cursos para capacitação do seu pessoal. Assim, o hospital demonstra o quanto se preocupa com os indivíduos que desempenham as suas funções na organização. Porém, diante do resultado, verifica-se a necessidade da organização aprofundar ainda mais o processo de valorização do capital humano.
ii) Pelas análises, o nível de capital estrutural da organização ainda é mediano, o que significa que a organização incorpora medidas para o desenvolvimento dos sistemas administrativos, processos e rotinas que permitem o funcionamento da empresa, mas que precisa aprofundá-las. Porém, analisando a percepção dos colaboradores, alguns resultados importantes foram encontrados: 72,70% dos entrevistados confirmaram que a organização realiza a implantação de novas ideias, produtos e processos; 97,88% dos entrevistados concordaram que a empresa se orgulha da sua eficiência obtida nos últimos anos; 72,34% dos entrevistados afirmaram que o sistema de informação da empresa torna fácil o acesso à informação relevante; 68,09% dos entrevistados afirmaram que os sistemas e processos dentro da organização apoiam e promovem a inovação, e; 70,21% dos colaboradores entrevistados acredita que o conhecimento é partilhado dentro da organização.
iii) Pelos resultados das análises, o capital de relacionamentos é o que possui a maior valorização dentro da organização, algo que demonstra o bom relacionamento e capacidade de negociação com os seus clientes, funcionários e fornecedores. Assim, percebe-se que a empresa vem desenvolvendo estratégias para a fidelização dos seus clientes, tais como a criação do Projeto Cuidar Mais e o serviço do Médico Hospitalista, que é um novo conceito em atendimento médico multidisciplinar. Além disso, também é possível verificar a criação de novas estratégias comerciais para alcançar novos parceiros e mercados, como a criação de diversos convênios de saúde.
iv) A percepção dos colaboradores entrevistados acerca do capital intelectual na organização analisada é apenas mediana, dado que apenas 59,04% dos colaboradores respondentes, na média, concordaram com as questões referentes ao capital intelectual. Merece destaque a percepção dos colaboradores para as seguintes questões: de que atualmente um dos principais fatores de êxito das empresas é a capacidade de aproveitar as novas oportunidades de negócio, a qual requer um conjunto de intangíveis que está inerente ao talento das pessoas; e que é vantajoso para as empresas gerar informação relativa ao capital intelectual numa perspectiva custo/benefício. Ambas as questões obtiveram exatos 87,23% de afirmação por parte dos colaboradores entrevistados.
Portanto, todas essas análises contribuem para confirmar a presença de todos os elementos formadores do capital intelectual na SCM, quais sejam: Capital Humano, Capital Estrutural e o Capital de Relacionamentos. Isto demonstra a importância que é dada pelo hospital ao seu capital intelectual, por meio, principalmente dos seus indicadores representados pelo capital humano e capital de relacionamentos. Porém, verifica-se a necessidade da organização hospitalar aprofundar ainda mais o seu capital intelectual, investindo, particularmente, no seu capital estrutural.
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1. Docente do curso de Graduação em Ciências Contábeis – Unicesumar – Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: garciatatiane1979@gmail.com
2. Docente Permanente do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações e do Programa de Pós Graduação em Promoção da Saúde – UniCesumar - Universidade Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: elymitie.m@gmail.com
3. Docente Permanente do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações - UniCesumar – Universidade Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: arthurbacellar@yahoo.com.br
4. Docente Permanente do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações e do Programa de Pós Graduação em Promoção da Saúde - UniCesumar – Universidade Centro Universitário Cesumar, Brasil. E-mail: flavio.bortolozzi.53@gmail.com
5. Pós-Doutor em Administração pela FEA/USP - Universidade de São Paulo. Professor Adjunto da Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Economia e do Programa de Pós-Graduação em Agronegócios da UFGD - Universidade Federal da Grande Dourados, Brasil. E-mail: regiomtoesca@gmail.com