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Espacios. Vol. 37 (Nº 35) Año 2016. Pág. 27

Práticas de gestão em um modelo de negócio cauda longa: Um estudo de caso em empresa de E-Commerce

Management practices in a long tail business model: A case study on E-Commerce company

Dálcio Roberto dos REIS 1; Débora Liessem VIGORENA 2; Marli Teresinha KUNZLER 3; Patrícia Stafusa Sala BATTISTI 4

Recibido: 04/07/16 • Aprobado: 17/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Práticas de gestão em empresas com cultura empreendedora

3. O modelo de negócios cauda longa

4. Procedimentos metodológicos

5. Resultados e discussão

6. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Diversas práticas de gestão são apontadas na literatura como comuns às organizações com cultura empreendedora, independentemente do tipo ou do modelo de negócio. Reis et al. (2013) apontam, por exemplo, a determinação da missão, da visão e dos objetivos organizacionais, a preocupação com a comunicação interna, a interação com o ambiente externo e a responsabilidade social, ambiental e ética, como alguns dos aspectos que devem ser considerados pelos empreendedores para um melhor desempenho de seus negócios.

Ocorre que, especificamente em relação aos modelos de negócios denominados inovadores, desconhecem-se as ações e as práticas de gestão que seus empreendedores adotam de acordo com o modelo de negócio da empresa. Entre esses modelos de negócios inovadores pode ser citado o modelo “cauda longa” (long tail, em inglês). O modelo cauda longa é uma estratégia de negócio criada por Chris Anderson, que o fez a partir da observação de uma mudança no mercado, qual seja: a possibilidade de um único empreendimento ofertar grande variedade de produtos, com um número relativamente baixo de vendas de cada um. Ou seja, a característica principal desse tipo de negócio passa a ser o enfoque em produtos de nicho, aqueles que nem sempre estão entre os hits de um determinado momento, mas que são a opção de um ou de poucos consumidores (Anderson, 2006).

Para Anderson (2006), esse novo tipo de negócio, principalmente se for baseado no e-commerce, busca vender produtos que, muitas vezes, não estão disponíveis em lojas de varejo físicas tradicionais. Nesse sentido, não há necessidade de espaço físico para exposição de vendas e, em alguns casos, não existe nenhum custo de fabricação e poucos custos de distribuição.

 Diante da existência desses modelos de negócios inovadores, e da falta de estudos sobre as práticas de gestão desses empreendimentos, este artigo responde à seguinte questão de pesquisa: ─Quais são as práticas de gestão de negócios inovadores de um modelo cauda longa baseado no e-commerce?  Buscando essa resposta, optou-se pela realização de um estudo de caso na empresa Alfa.

Essa empresa existe desde 2008, está localizada em um município com menos de 50.000 habitantes, no Oeste do Estado do Paraná, e é caracterizada pela utilização da internet para a comercialização de uma grande variedade de produtos, caracterizando-se como um negócio inovador e do tipo cauda longa. Sendo assim, o objetivo deste artigo é analisar as práticas de gestão dos empreendedores de negócios inovadores, do tipo cauda longa a partir de um estudo de caso em uma empresa de e-commerce. A importância desta análise está em compreender, de forma mais aprofundada, a ação empreendedora de organizações que adotam modelos de negócios inovadores, a fim de encontrar características que possam ser desenvolvidas em outros empreendimentos similares.

2. Práticas de gestão em empresas com cultura empreendedora

Diferentes práticas de gestão são necessárias para que as empresas desenvolvam uma cultura empreendedora. Segundo Reis et al. (2013), a preocupação e adoção de determinados padrões de comportamento de gestão são imprescindíveis para a maior competitividade das empresas.

Entre essas práticas, Reis et al. (2013) elencam 36 aspectos, quais sejam: 1) missão; 2) visão; 3) princípios e valores; 4) objetivos organizacionais; 5) comunicação interna; 6) interação com o ambiente externo; 7) planejamento com flexibilidade para a inovação; 8) inovações com responsabilidade social, ambiental e ética; 9) forma do modelo de gestão; 10) definição de quem faz parte da organização; 11) formação de cultura interna colaborativa; 12) poder de decisão aos colaboradores; 13) trabalho em rede; 14) definição de controles internos, sem excesso de burocracia; 15) forte tolerância a riscos para projetos inovadores; 16) ouvir os clientes; 17) mapa de competências; 18) estímulo à formação de colaboradores com perfil proativo; 19) capacitação dos colaboradores; 20) reconhecimento e valorização dos colaboradores; 21) estímulo à investigação e desenvolvimento de novos produtos/ serviços; 22) estímulo à criatividade; 23) seleção de ideias; 24) persistência no processo de inovação; 25) formação de equipes de projetos interdisciplinares e/ou multifuncionais; 26) estímulo a projetos de pequeno porte e não apenas a projetos de inovações radicais; 27) tolerância ao fracasso e ao erro; 28) autosseleção de intraempreendedores; 29) aprendizagem e memória organizacional; 30) fontes de fomento; 31) gestão financeira; 32) análise de mercado;

33) exploração de tecnologias; 34) gerenciamento de projetos; 35) propriedade intelectual e industrial e 36) estratégias de inovação.  

Cabe ressaltar que essas 36 diferentes práticas de gestão podem ser analisadas individualmente ou, ainda, reunidas em grupos maiores. Isso é possível porque possuem em comum um fator-chave de análise. Por exemplo, a comunicação interna, a integração com o ambiente externo, a gestão da inovação em rede e a comunicação com o cliente são aspectos que podem ser agrupados em um único fator-chave denominado “comunicação”. Essa união se torna possível com todas as práticas de gestão, de forma que seis grandes grupos de fatores-chave possam ser estabelecidos, a saber: (i) estratégia organizacional, (ii) gestão da inovação, (iii) comunicação, (iv) cultura da inovação, (v) estrutura organizacional e (vi) gestão financeira. As práticas inseridas nesses seis fatores-chave podem ser observadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Práticas de gestão em empresas com cultura empreendedora

Fonte: elaborado pelos autores com base em Reis et al. (2013).

Sobre o Quadro 1, ressalta-se que nem todas as 36 práticas são citadas individualmente dentro de cada fator-chave, pois algumas foram unidas. É o caso, por exemplo, da tolerância a riscos para projetos inovadores e da tolerância ao fracasso e ao erro, que foram atreladas em um único item do quadro, item denominado “orçamentos que toleram riscos a projetos inovadores”. Além disso, para outras práticas optou-se por utilizar palavras ou frases similares às citadas por Reis et al. (2013).     

Observa-se que o fator-chave estratégia organizacional é composto por ações que são fundamentais para orientar a organização e direcioná-la ao futuro desejado, enquanto o fator-chave gestão da inovação é composto por ações que permitem às organizações utilizar de forma eficiente seus recursos para a atividade inovativa.

O fator-chave comunicação é composto por ações que são essenciais para que a empresa tenha uma boa interação com o ambiente interno e externo. Quanto ao fator-chave cultura da inovação, suas ações são compostas de forma a refletir o “jeito de inovar” da empresa e o ambiente criado para propiciar a inovação.

O fator-chave estrutura organizacional é constituído por ações relacionadas às competências, habilidades e atitudes necessárias para criar um ambiente inovativo. O fator-chave gestão financeira é constituído por ações relacionadas às práticas e especificidades do setor financeiro como orçamentos que possam tolerar riscos a projetos inovadores, bem como uso de fontes externas para financiar projetos de inovação. Para maior embasamento desta pesquisa, esses fatores-chave serão detalhados a seguir.

3. O modelo de negócios cauda longa

Embora haja diferentes teorias que mencionem as estruturas de modelos de negócios – Cf., por exemplo, Linder e Cantrell (2000); Mahadevan (2000);  Gordijn e Akkermans (2001); Petrovic et al. (2001); Amit e Zott ( 2001); Kim (2001); McKay e Marshall (2004); Weill et al. (2005); Lee et al. (2006) e Laudon e Traver (2008) –, neste texto optou-se por utilizar o modelo de padrões de negócios de Osterwalder e Pigneur (2011). A escolha pela utilização do padrão de negócios Osterwalder e Pigneur se deu, principalmente, pela característica intrínseca da concepção e confecção desse projeto. Ou seja, o projeto se diferencia dos demais por ter um caráter de processo cocriativo, no qual 470 pessoas de 45 países distintos colaboraram para a sua criação. Assim, a criação dos diferentes padrões de negócios abordados, por si só, refere-se a uma atitude inovadora.

 Ressaltado isso, cabe dizer que, entre os padrões de negócios citados por Osterwalder e Pigneur (2011), neste estudo será tratado, especificamente, o modelo cauda longa – termo criado por Chris Anderson. Segundo Anderson (2006), o modelo de negócios cauda longa pode ser entendido a partir de uma modificação do mercado. Ao invés de se concentrar em apenas produtos que vendem mais, os hits de sucesso pouco numerosos, o cauda longa visa os nichos de mercado que individualmente vendem bem menos, mas coletivamente vendem muito devido às variedades de produtos.

Isso seria como inverter a lógica tradicional da regra 80/20. Como é de amplo conhecimento, essa regra prega que 20% dos produtos respondem por 80% das vendas. Nessa lógica do modelo da cauda longa, daí o nome, a curva da demanda começa com os hits (a cabeça) e depois abaixa, na qual a venda continua (a cauda), embora em número de venda menor, mas, em conjunto, torna-se significativo. Ou seja, ao longo da cauda a venda se reduz, mas é contínua, sem chegar a zero. A Figura 1, criada por Martini (2007) ilustra essa explicação.

Figura 1 – Modelo Cauda longa

Fonte: Martini (2007)

Chris Anderson, após constatar essa mudança no mercado em várias empresas, faz algumas considerações sobre a cauda longa: 1) a cauda das variações é muito mais longa do que se havia pensado; 2) é economicamente viável e 3) os nichos agregados podem somar um valor significativo.

Anderson (2006) afirma que as caudas longas não surgiriam se não fosse a redução dos custos para alcançar os nichos. Esse importante gatilho econômico deve-se a três forças poderosas. A democratização das ferramentas de produção trouxe a todos a oportunidade de criar, o que alavancou a criação de ideias e os conteúdos disponíveis. Isso acarreta a segunda força, a democratização da distribuição, já que a internet transformou todas as pessoas em distribuidoras de conteúdos. A ligação entre a oferta e a demanda é a terceira força destacada. Essa ligação pode acontecer de várias formas, nos resultados de busca, na propaganda “boca a boca” nos blogs e nos comentários dos clientes, nas listas de preferências, etc.

De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), o modelo de negócios cauda longa concentra-se em oferecer um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes. O objetivo desse modelo de negócios é auferir grande volume de vendas pela comercialização de um grande número de itens segmentados, cada um deles vendido em quantidades relativamente pequenas. A novidade do modelo é que ele inverte a lógica tradicional do mercado, que vende grande volume do mesmo produto.

Entre as vantagens deste modelo de negócios podem ser destacadas: (i) a minimização do impacto da sazonalidade, (ii) o baixo custo de estoque, (iii) o atendimento de interesses de grupos segmentados, (iv) a redução do risco em função de ser diluído na oferta de uma variedade de produtos, (v) os custos de distribuição reduzidos e (vi) a possibilidade de ampliar a carteira de clientes. Dentre as principais desvantagens do modelo cauda longa destacam-se: (i) a exigência de plataformas robustas de produção, exceto no caso de comércio e (ii) a diversidade de fornecedores (Osterwalder & Pigneur, 2011).

4. Procedimentos metodológicos

Esta pesquisa consiste em um estudo de caso descritivo-exploratório, de natureza qualitativa. Yin (2005) afirma que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos ou quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, buscando então levantar questões do tipo “como” e “por que”. A adoção desse tipo de pesquisa partiu da necessidade de compreender, de modo aprofundado, quais são as práticas de gestão de uma empresa baseada no modelo de negócio cauda longa.

No que se refere à coleta de dados, foram utilizadas fontes primárias e secundárias, isso tendo sido feito por meio de entrevista semiestruturada e de pesquisa documental, respectivamente. Os documentos foram consultados principalmente a partir do site institucional, como forma de adquirir algumas primeiras informações que caracterizassem a empresa e o negócio. Já a entrevista foi aplicada a um dos sócios-proprietários da empresa com o intuito de conhecer as práticas de gestão ali realizadas. Para tanto, foi solicitado que o gestor avaliasse 36 afirmativas baseadas no conjunto de fatores-chave apresentado no referencial teórico deste artigo.

Nessa avaliação, o entrevistado poderia atribuir um grau de concordância cujos valores variavam de -3 (discordância total) a +3 (concordância total). Essa escala de concordância consiste em quantificar quão precisamente a frase descreve o objeto que está sendo avaliado. A opção por esse formato de avaliação deu-se com base na escala Stapel. Essa escala refere-se a uma diferenciação da semântica, por utilizar uma escala verbal, em que é solicitado ao respondente que avalie o quão precisamente o objetivo ou frase descreve o objeto que está sendo investigado (Oliveira, 2001).

Para Kinnear e Taylor (1991), esse tipo de escalonamento é utilizado para mensurar a direção e a intensidade de atitudes, simultaneamente. Dessa forma, os pontos na escala são estabelecidos com números.

Ainda sobre a aplicação da entrevista, cabe lembrar que os pesquisadores auxiliavam na definição das práticas de gestão, para que o entrevistado entendesse cada questão antes de responder. Já em relação à análise dos dados, essa se deu de forma descritiva, com a utilização de gráficos, gerados no Software Excel, para facilitar a compreensão dos resultados.

5. Resultados e discussão

Para cumprir o objetivo deste estudo, qual seja o de analisar as práticas de gestão dos empreendedores de negócios inovadores, do tipo cauda longa, inicialmente apresenta-se uma breve caracterização da organização aqui tomada como foco de estudo e, posteriormente, as práticas de gestão ─ isso realizado com base na análise documental e aplicação de entrevista.

O estudo de caso refere-se a um empreendimento existente desde 2008, no município de Marechal Cândido Rondon, no Oeste do Paraná. É caracterizado pela utilização da internet para a comercialização de uma grande variedade de produtos, tais como de artigos em informática, eletrônicos, eletrodomésticos, produtos para som automotivo, gadgets para games, produtos de beleza e saúde, instrumentos musicais, aparelhos para segurança e telefonia, entre outros. Assim, caracteriza-se como um negócio inovador e do tipo cauda longa.

Em relação ao surgimento do negócio, o entrevistado relatou que desde os 15 anos de idade realizava a venda de alguns produtos eletrônicos e perfumes. Essas vendas aconteciam entre conhecidos e, posteriormente, por meio do site Mercado Livre. Em 2008, após retornar de uma viagem dos Estados Unidos com muitas expectativas sobre a venda de produtos de diversos nichos, o entrevistado e um sócio constituíram a empresa de comércio eletrônico.

Nos primeiros anos da empresa, o estoque era guardado no quarto de visitas da casa dos pais. Logo esse local se tornou pequeno pelo volume de vendas e a empresa precisou buscar novas instalações. Após pouco mais de cinco anos, a organização oferta mais de 8.000 produtos, ocupa um espaço físico de 1900 m2 e seu centro de distribuição na cidade de

Curitiba-PR, inaugurado em 2013, conta com 3000 m2. Além disso, a organização conquistou a 149º melhor posição entre mais de 9.000 empresas de e-commerce em atividade no Brasil e é considerada a 273º maior loja virtual de toda a América Latina.

Sobre as características apresentadas até o momento sobre o negócio, torna-se importante ressaltar que são aspectos recorrentemente atribuídos a negócios inovadores, como o cauda longa. Ou seja, esse tipo de negócio muitas vezes é lançado por indústrias emergentes e por profissionais aventureiros e amadores, quase sempre a partir de um negócio iniciado em garagem de casa de moradia e que encontram um público específico. Isso tudo ocorrendo com base em uma “economia invisível da distribuição digital” (Anderson, 2006, p. 6).

Seguindo sobre os aspectos iniciais do negócio em estudo, especificamente no que tange às principais dificuldades e desafios enfrentados desde a criação da empresa, o entrevistado citou os seguintes: acompanhar o acelerado ritmo de crescimento da empresa, o que acarretou uma segunda dificuldade, qual seja o preenchimento de vagas e cargos que demandam um perfil profissional mais específico.

Finalizando os apontamentos iniciais sobre a caracterização do negócio, os pesquisadores fizeram algumas considerações sobre a razão da escolha da empresa como caso representativo do modelo de negócio do tipo cauda longa. Contatou-se que, embora o entrevistado não conhecesse a nomenclatura, reconheceu seu negócio como fazendo parte desse tipo de modelo, ressaltando a importância dada à logística para disponibilizar os produtos com agilidade. Comentou também sobre a importância do controle e da previsão de estoque, bem como da preocupação em disponibilizar um pouco de cada nicho, confirmando que o negócio se caracteriza tal como indicado pela definição do tipo desse negócio apontado por Anderson (2006), como do tipo cauda longa.

Após essa primeira investigação sobre as características do negócio, a próxima etapa foi a análise do questionário aplicado sobre as práticas de gestão da empresa, de modo a relacioná-las com as características de empresas com cultura empreendedora e intraempreendedora.

A primeira série de perguntas do questionário indagava sobre as práticas do fator-chave Estratégia Organizacional, cujos resultados são apresentados no Gráfico 1. Sobre esse fator-chave cabe lembrar que esse aspecto é composto por práticas relacionadas à orientação da empresa para um futuro desejado. São os caminhos que a empresa deve seguir para que se alcancem os objetivos e os resultados esperados (Oliveira, 2009; Tiffany & Peterson, 1999).

Nesse sentido, visualizando o Gráfico 1, pode-se perceber que todas as práticas direcionadas à Estratégia Organizacional existem e são realizadas na empresa Alfa, em menor ou maior pontuação. Isso envolve a afirmativa do entrevistado sobre a existência de uma missão, visão, princípios, valores e objetivos organizacionais expressos de forma clara e difundidas na organização. Sobre esses itens, o entrevistado salientou que todos foram definidos e constam na página web da empresa. Ele mesmo, no entanto, considera que ainda há necessidade de ampliar sua divulgação entre todos os seus stakeholders, confirmando o defendido por Albrecht (1994) e Hashimoto (2006) sobre a importância de todos os colaboradores conhecerem esses aspectos.

Gráfico 1 – Práticas sobre Estratégia Organizacional

Fonte: resultado da pesquisa

Especificamente sobre a elaboração de metas e de objetivos organizacionais, o entrevistado afirma que isso pode ocorrer de forma participativa, mas que ainda são discutidos muito mais no nível da cúpula do que em toda a empresa. Nesse sentido, torna-se importante comentar a afirmação de Hashimoto (2006) e Reis et al. (2013) sobre a necessidade de um modelo de gestão mais participativo, pois essa é uma das principais características de empresas com cultura empreendedora, ou seja, que o envolvimento dos colaboradores na determinação de objetivos tende a resultar em um maior comprometimento por parte de todos.

Ainda sobre a Estratégia Organizacional, o entrevistado comentou que existe um planejamento estratégico e que as ações de prospecção de futuro se baseiam em estratégias ofensivas e oportunistas. Para Tigre (2006), as estratégias ofensiva e oportunista são características de empresas que buscam liderança tecnológica e que exploram nichos de mercado, respectivamente. Essas características podem ser relacionadas com o tipo do negócio estudado, bem como com o modelo de gestão adotado pela empresa, o qual leva em consideração um constante monitoramento do mercado, especialmente a partir do conhecimento das necessidades dos consumidores. Mesmo assim, porém, uma grande dificuldade apontada pelo entrevistado é alinhar o rápido crescimento da empresa ao planejamento estratégico. O fato de a empresa crescer de forma tão rápida não acompanhou o ciclo de amadurecimento organizacional.

Os próximos aspectos investigados foram os relacionados ao fator-chave da Gestão da Inovação, conforme apontado no Gráfico 2.

A partir do Gráfico 2, observa-se que nem todos os aspectos inseridos no fator-chave da Gestão da Inovação (Quadro 1) aparecem. Isso ocorre porque algumas práticas foram pontuadas como zero, a exemplo do (i) estímulo à pesquisa e ao desenvolvimento de novos produtos, (ii) a existência de processos contínuos de inovação e (iii) a gestão da propriedade intelectual e industrial.

Gráfico 2 – Práticas sobre Gestão da Inovação

Fonte: resultado da pesquisa

Ressalta-se que, especificamente sobre a P&D, o entrevistado ressaltou que esse estímulo realmente não ocorre para o desenvolvimento de novos produtos (em função da característica do negócio) e por isso a escolha da pontuação zero. Afirmou, porém, que o incentivo ocorre para o desenvolvimento e a adoção de novas tecnologias, de suporte técnico, entre outros aspectos. Ou seja, embora a P&D não tenha um departamento formalizado na empresa, o entrevistado afirma que a intuição sobre o momento certo de fazer algum tipo de inovação é o que tem repercutido em bons resultados. Assim, afirma que a empresa é flexível e que investe continuamente em P&D interno com o objetivo de adaptar-se às mudanças ambientais.

Sobre esse aspecto, Hashimoto (2006) cita que a organização precisa incentivar os colaboradores a criar algo novo, independentemente se isso for um produto, um serviço ou uma ideia. O intuito é que melhorias sejam proporcionadas a partir da inovação de indivíduos em todo e qualquer setor e não apenas no departamento de P&D.

Já sobre os processos de aprendizagem e de memória organizacional, o entrevistado considera que esses são bastante incipientes e que deverão ser repensados pela organização. Considerando que a aprendizagem e a memória organizacional se referem à documentação do aprendizado adquirido na organização, autores como Hashimoto (2006) e Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) defendem que esse processo é fundamental para empresas com cultura empreendedora. Isto é, uma empresa com tal cultura deve primeiramente ser uma empresa que aprende e que registra seus aprendizados, pois isso evita erros em novos projetos. Da mesma forma, isso auxilia ainda mais na sustentabilidade dos processos e dos resultados da inovação.

Finalizando o fator-chave da Gestão da Inovação, pode-se dizer que, a partir do constante incentivo à pesquisa e ao desenvolvimento interno realizados, entende-se que a empresa valoriza tanto inovações incrementais quanto radicais. Outro fator-chave analisado foi o da Comunicação (Gráfico 3), processo essencial pelo qual são gerenciados os relacionamentos organizacionais.

Conforme o Gráfico 3, registra-se que alguns aspectos foram elencados como positivos pelo entrevistado e outros, de maneira negativa. Em relação aos fatores positivos, o entrevistado afirma que a empresa mantém um alto grau de interação com o ambiente externo e que, para inovar, busca manter um processo de gestão em rede com fornecedores, clientes e colaboradores. Esses relacionamentos cooperativos e externos tendem a ser positivos no sentido de troca de informações, de compartilhamento de recursos, de aprendizado mútuo, entre outros aspectos que podem reduzir custos, tempo e riscos nos processos inovadores (Hashimoto, 2006).

Gráfico 3 – Práticas sobre Comunicação

Fonte: resultado da pesquisa

No que tange ao processo de comunicação interna e à existência de canais abertos com clientes, o entrevistado citou que são aspectos que podem ser consideravelmente melhorados. Isso envolve, conforme Hashimoto (2006) e Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), a criação e/ou a ampliação de canais para ouvir a opinião de clientes sobre produtos, serviços, desejos e tendências, bem como a implementação de um eficiente processo de comunicação interna, o que auxilia nas decisões de aceitação das mudanças realizadas e adotadas pela empresa.

O próximo fator-chave investigado foi o da Cultura para a Inovação, que envolve práticas voltadas à criação de um ambiente e de colaboradores inovadores. Os resultados obtidos a partir da entrevista podem ser vistos no Gráfico 4.

Em relação a esse fator-chave, o entrevistado assinalou positivamente para a delegação de poder, a formação proativa, a cultura colaborativa e a capacitação dos colaboradores. Citou ele que há investimento na capacitação dos colaboradores e que, além disso, busca-se ouvir a opinião deles, criando e mantendo um ambiente colaborativo. Esses resultados podem ser considerados favoráveis para a formação da cultura empreendedora da organização, uma vez que, para Hashimoto (2006), as empresas com essa cultura devem estimular a capacitação dos colaboradores. Esse estímulo deve ser efetivado de forma tal que os colaboradores consigam enfrentar os obstáculos que surgem nas atividades diárias.

Gráfico 4 – Práticas sobre Cultura para a Inovação

Fonte: resultado da pesquisa

Por outro lado, outros aspectos foram elencados negativamente pelo entrevistado, como é o caso das recompensas, da atmosfera criativa e da seleção de ideias. Sobre isso, cabe dizer que o entrevistado frisou algumas situações em que houve reconhecimento da expertise do colaborador, porém não há uma política ou programa de recompensas formalmente criado. Além disso, a empresa não tem um plano de cargos e salários. Nesse sentido, cabe destacar a opinião de Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sobre a importância de estruturas organizacionais, políticas de comunicação, procedimentos, sistemas de recompensa e de reconhecimento e a construção de uma atmosfera criativa. Também Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) ressaltam que a recompensa e o reconhecimento de colaboradores são fundamentais para a empresa, e que isso envolve não apenas aspectos financeiros, mas psicológicos, sociais, entre outros.

Em seguida, o próximo fator-chave analisado foi o da Estrutura Organizacional. Esse fator envolve aspectos como presença de equipes multidisciplinares e multifuncionais, mapeamento das competências, estímulo ao perfil empreendedor, conhecimentos dos componentes da empresa e clareza nos controles internos. O resultado da avaliação feita pelo gestor da empresa pode ser visualizado no Gráfico 5.

Gráfico 5 – Práticas sobre Estrutura Organizacional

Fonte: resultado da pesquisa

Como pode ser observado no Gráfico 5, três aspectos foram citados como positivos pelo entrevistado. O gestor confirmou que a empresa se preocupa em organizar equipes multidisciplinares e multifuncionais e que, para isso, utiliza o mapeamento de competências. Além disso, a organização foca na seleção de colaboradores com perfil intraempreendedor. Sobre essas práticas, cabe dizer que conhecer as habilidades, as competências e as dificuldades de cada colaborador permite a formação de um amplo banco de dados, necessário à alocação de pessoas em equipes específicas, conforme defendem autores como Raj et al. (2010) e Reis et al. (2013).

O entrevistado citou, contudo, que o conhecimento dos componentes da empresa e a clareza dos controles internos ainda podem ser melhorados. Ele afirmou isso provavelmente em função de a empresa contar com um setor de recursos humanos que ainda está se estruturando quanto à adoção de novas técnicas na seleção e manutenção de pessoal. Ressalta-se, porém, que essas práticas são essenciais a empresas que possuem cultura empreendedora. Para Hashimoto (2006), conhecer os componentes da empresa não inclui apenas os colaboradores, mas também os fornecedores, terceiros, associados, entre outros. Além disso, esse autor defende que a forma como os colaboradores encaram as regras é que faz a diferença, se a partir da confiança ou a partir do controle. Por isso há a necessidade de clareza nos processos internos.

Por fim, a Gestão Financeira foi o último conjunto de práticas investigadas na empresa, que compreende a existência de orçamentos que toleram riscos, de RH especializado e de apoio de fontes externas.

Gráfico 6 – Práticas sobre Gestão Financeira

Fonte: resultado da pesquisa

Ressalta-se que, conforme pode ser observado no Gráfico 6, apenas os dois últimos aspectos foram avaliados como positivo e negativo pelo entrevistado, de forma que os projetos de inovações ainda não são concebidos de forma a tolerar riscos.

Sobre a existência de pessoal especializado na área de gestão financeira, o entrevistado citou que a empresa os possui e que tais colaboradores estão aptos a acompanhar, controlar e planejar o crescimento da empresa. Em contrapartida, o gestor citou que em nenhum momento houve a utilização de fonte de financiamento público ou externo para a inovação. Nesse sentido, cabe destacar a visão de Scherer e Carlomagno (2009) sobre a importância e os benefícios de empresas com cultura empreendedora buscarem recursos financeiros para a inovação, seja por meio de capital de risco, junto a parceiros, programas governamentais ou outros, principalmente em razão de fomentos especiais para empresas inovadoras. Além disso, Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) salientam a importância de a organização reservar um determinado percentual da renda anual para destinar a processos inovativos.

Findadas as análises de cada fator-chave individualmente, torna-se possível tecer algumas considerações finais.

6. Considerações finais

O objetivo deste artigo foi analisar as práticas de gestão dos empreendedores de negócios inovadores ─ modelo de negócios do tipo cauda longa ─, a partir de um estudo de caso. Para tanto, por meio de uma entrevista aplicada ao gestor da empresa Alfa, pôde-se chegar a alguns resultados gerais sobre as práticas de gestão realizadas por organizações inovadoras, especificamente do tipo de negócio denominado de cauda longa.

Primeiramente, ressalta-se que, tanto na visão do gestor da empresa como na dos pesquisadores, as características do negócio realizado pela Alfa podem ser relacionadas ao negócio do tipo cauda longa, tipificação cabível especialmente pelo fato de a empresa utilizar-se do e-commerce, mas também pelo foco de venda. Ou seja, busca-se atender a uma demanda de nicho de mercado a partir da comercialização de uma grande variedade de produtos e em menor quantidade de unidades.

Ressalva-se, ainda, que, pelo motivo de a Alfa ser uma empresa de comércio exclusivamente eletrônico, pode-se afirmar que o modelo de negócios cauda longa é eficiente, pois os clientes podem visualizar todos os produtos da empresa no site e efetuar a compra de pequenas quantidades de diversos segmentos.

Sobre os seis fatores-chave investigados, cada qual com determinadas práticas de gestão (que caracterizam empresas com cultura empreendedora), pode-se dizer que todos eles apontam para uma direção positiva com maior frequência, ou seja, são praticados pelos gestores da empresa de forma mais consistente.

Dentre os fatores-chave identificados como as principais práticas de gestão da empresa estudada, o fator denominado de Estratégia Organizacional é o que mais se destaca, uma vez que foi o único avaliado pelo entrevistado com valores totalmente positivos. Os gestores dedicam-se à constante análise de mercado para avaliar a necessidade do desenvolvimento de inovações. Nesse sentido, a gerência investe em estratégias de inovação ofensivas e oportunistas, bem como estimula um ambiente propício à criatividade no processo de inovação. O entrevistado comentou que um dos projetos da empresa para os próximos dois anos é implantar um centro de BI (Business Intelligence) na cidade de São Paulo-SP. Um BI utiliza variadas fontes de informação para definir estratégicas de competitividade nos negócios da empresa. Segundo Machado et al. (2011), algumas vantagens de um centro de BI são: antecipar mudanças de mercado; conhecer novas tecnologias, produtos ou processos que tenham impacto no seu negócio; bem como avaliar a aquisição de  novos negócios.

Quanto ao fator-chave da Gestão da Inovação e sua Cultura, existe um ambiente propício ao processo inovativo. Mesmo assim, no entanto, devido à própria característica do negócio, as inovações, quando existem, são essencialmente em serviços. No fator-chave Comunicação, ainda que exista uma força positiva em relação aos processos de gestão da inovação em rede com os stakeholders, um quesito que ainda precisa ser reavaliado é a comunicação interna e a capacidade de aprendizagem e de memória organizacional.

Quanto à Estrutura Organizacional, os empreendedores têm consciência da importância da adoção dos controles internos formais, no entanto, devido ao rápido crescimento já apontado, a estrutura carece de regras mais claras e divulgadas entre os colaboradores. Como ponto forte nesse fator ─ indicado pelo entrevistado ─ existe o mapeamento das competências dos colaboradores e as equipes são designadas de forma multifuncional.

 Quanto à Gestão Financeira, investe-se em pesquisa e análise de mercado, embora não haja previsão de tolerância ao risco em projetos de inovação, assim como não recorrem a fontes públicas de fomento à inovação.

Com base nisso, pode-se dizer que a questão de pesquisa deste estudo (Quais são as práticas de gestão de negócios inovadores, especificamente os de modelo cauda longa baseados no e-commerce?) foi respondida. É possível afirmar que diversas práticas de gestão foram encontradas no estudo de caso e podem ser relacionadas com as de uma empresa inovadora e com cultura empreendedora. Algumas melhorias, contudo, podem e precisam ser realizadas. Assim, investigar as práticas de gestão em negócios inovadores é um caminho para a maior compreensão desses novos modelos de negócios.

As principais limitações do estudo são que a pesquisa se fundamentou principalmente em um estudo de caso único e na percepção do gestor daquela empresa. Dessa forma, como sugestão para estudos futuros, seria relevante refinar o instrumento de coleta de dados a fim de realizar uma pesquisa survey no intuito de abranger um maior número de empresas que adotam o modelo do padrão cauda longa, bem como estendê-la para os colaboradores da empresa. De qualquer forma, acredita-se que os resultados apresentados neste artigo podem ser objeto de comparações futuras com outros estudos, em especial, de empresas adotantes de outros modelos de negócio.

Referências 

ALBRECHT, K. (2001). Programando o futuro: o trem da Linha Norte. São Paulo: Makron Books, 1994.

AMIT, R.; ZOTT, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal. Chicago, SMS, v. 22, p. 493-520.

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1. (Prof. Dr. PMDA- Universidade Positivo – Brasil). Email: dalcio.reis@gmail.com
2. (Doutoranda- Universidade Positivo – Brasil). Email: d_vigorena@yahoo.com.br
3. (Doutoranda- Universidade Positivo – Brasil). Email: marli@dknet.com.br

4. (Doutoranda- Universidade Positivo – Brasil). Email: patriciasala5@hotmail.com