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Espacios. Vol. 37 (Nº 31) Año 2016. Pág. 32

As Características para o Surgimento da Aprendizagem Organizacional, da Inovação e da Gestão da Inovação: Estudo de caso múltiplo em empresas industriais do setor de cosméticos

The caracteristics for the Rise of Organizational Learning, Innovation and Innovation Management: multiple case study in industrial cosmetics sector companies

Inayara Valéria Defreitas Pedroso GONZALEZ 1

Recibido: 06/08/16 • Aprobado: 24/08/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Bases teóricas que alicerçam o modelo conceitual de formação de estratégia de negócio

3. Estudo de caso múltiplo

4. Conclusões

Referências

1. Introdução

A aprendizagem é um conceito considerado dinâmico (TEECE; PISANO; SCHUEN, 1997) e possibilita o surgimento de inovações (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), as definições sobre inovação podem variar em terminologia, mas todas enfatizam a necessidade de completar os aspectos do desenvolvimento e da exploração de novo conhecimento, e não apenas sua invenção. Esse processo requer gestão, e é neste contexto que a responsabilidade e o papel gerencial nas empresas apresentam-se chaves, pois completar os aspectos do desenvolvimento e não simplesmente inventar ou criar algo novo, depende de ações gerenciais que venham oportunizar espaços de interação entre as pessoas que afetam o desempenho da empresa.

A capacidade de coordenar, que é necessária entre as áreas funcionais e essas com os demais stakeholders, é determinante para se criar valor para o mercado e obter retornos superiores. Soma-se ainda que, se a organização está comprometida para aceitar mudanças, torna-se necessário na empresa a gestão da inovação, que é uma capacidade aprendida. Não se trata apenas de construir rotinas, mas de inclusive, auxiliar as equipes a reconhecer quando e como destruí-las, a fim de que novas sejam criadas (TIDD; BESSANT; PAVIT, 2008).  Os gestores também precisam saber quando se opor às mudanças em nome da eficiência interna da organização e quando promovê-las em nome da adaptação externa (MINTZBERG, 2004). Por essa razão, devem continuamente aprender a aprender e estimular a aprendizagem de equipes.

Em face dos processos de mudança que são inerentes às civilizações e empresas, torna-se imperativo para as pessoas e organizações, aprender sobre como aprender para conseguirem realizar continuamente sua própria transformação (FLEURY; FLEURY, 2011; SENGE, 2002). O papel da gerência em integrar e reconfigurar apropriadamente habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências, para que seja possível adaptar a organização ao ambiente mutável, depende de certas condições que favoreçam a sua ação gerencial e de conhecimentos sobre como conseguir ampliar a sua capacidade de gerenciar, inclusive, a inovação. Soma-se ainda que, os desafios gerenciais de organizações que aprendem e inovam levam a perceber a importância da visão sistêmica e do desenvolvimento de conhecimentos objetivados e associados à estratégia competitiva (FLEURY; FLEURY, 2011).

Diante do ambiente global de competição e da necessidade de integração intra e interorganizacional para conquistar a capacidade de adaptação constante, a partir de inovações e aprendizagens, este estudo chegou ao seguinte problema de pesquisa: Como se manifestam as características necessárias para o surgimento da aprendizagem organizacional, da inovação e da gestão da inovação, em empresas industriais do setor de cosméticos? Afinal, o conhecimento dessas características pode facilitar o processo gerencial na conquista da integração interna e entre empresas, no processo de gestão da inovação, a partir de uma cultura de aprender a aprender continuadamente.

Para que fosse possível responder a esse problema de pesquisa, assumiu-se o objetivo geral de descrever e analisar as características para o surgimento da aprendizagem organizacional, da inovação e da gestão da inovação, em três empresas industriais do setor de cosméticos. Em seguida foram traçados os objetivos específicos. Primeiramente, buscou-se relacionar o modelo conceitual de formação de estratégia de negócio, proposto por Gonzalez (2014), que tem como base a integração da aprendizagem organizacional e a inovação (assumidas como as capacidades empresariais), com a prática das três empresas industriais do setor de cosméticos que buscam a inovação. Gonzalez (2014) assume o conceito de integração de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), que equivale à interdependência entre a aprendizagem organizacional e a inovação. No intuito de levantar as informações empíricas acerca da relação entre a formação de estratégia de negócio, aprendizagem organizacional e a inovação, e poder contribuir com o modelo conceitual, foi feita a construção da entrevista semiestruturada, com base nos pressupostos teóricos que alicerçam o modelo conceitual de formação de estratégia.

A entrevista foi feita com três gestoras, todas responsáveis pelo processo de formação das estratégias das empresas investigadas: a de pequeno porte (Empresa A), médio porte (Empresa B) e a de grande porte (Empresa C). Utilizou-se das orientações de Bardin (1977) para a realização da análise de conteúdo dos dados. A matriz gerada do modelo conceitual proposto na tese foi comparada com a prática das empresas de cosméticos. Uma análise comparativa, entre as características necessárias (ou requisitos) para o surgimento da aprendizagem organizacional, da inovação e da gestão da inovação (presentes nas etapas do modelo conceitual e em suas interfaces) foi feita com a prática de cada uma dessas empresas. Somente depois foi possível descrever a aderência dessas empresas ao modelo proposto na tese, isto é, descrever como se manifestam as características ou os requisitos necessários para o surgimento da aprendizagem organizacional, da inovação e da gestão inovação nas três empresas industriais. Com a verificação da aderência, facilitada pelo uso da matriz do modelo conceitual, foi possível analisar a presença dos requisitos de inovação com base na aprendizagem organizacional, nas três empresas do setor de cosméticos. O motivo pelo qual se buscou investigar o setor de cosmético é por ser considerado dinâmico, que demanda inovação contínua e investimentos constantes no desenvolvimento de novos produtos (FRITZ; SOUZA, 2006).

A relevância desta pesquisa está na descrição do processo interno das empresas quanto à formação de estratégia de inovação, a partir da identificação dos requisitos necessários para o seu surgimento, em diálogo com a aprendizagem organizacional. Os requisitos para o surgimento da inovação e da aprendizagem organizacional são importantes para os gestores que necessitam coordenar, integrar e adaptar a empresa ao ambiente. Buscou-se revelar a maneira como a gestão das empresas que inovam pode conquistar a integração necessária entre os stakeholders, para que se possa, num processo interativo e evolutivo, conseguir a adaptação necessária no ambiente competitivo, ao mesmo tempo revelar os desafios gerenciais para a conquista de novos conhecimentos e aprendizagens para as inovações.

2. Bases teóricas que alicerçam o modelo conceitual de formação de estratégia de negócio

A partir das bases teóricas expostas no Quadro 1, Gonzalez (2014) propôs um modelo de formação de estratégia de negócio. Esse modelo conceitual assume o pressuposto de que a formação da estratégia de negócio está diretamente relacionada à aprendizagem organizacional e à capacidade de inovação da empresa; que a estratégia de negócio abarca/engloba a aprendizagem organizacional e a gestão da inovação, e é resultado de um processo coletivo de interação das capacidades organizacionais e o ambiente. Tais pressupostos são validados na tese por meio da construção de uma síntese conceitual feita por Gonzalez (2014), a partir da revisão da literatura de referenciais teóricos sobre a relação do processo de formação de estratégia de negócio, aprendizagem organizacional e a gestão da inovação. A síntese conceitual apresenta a resposta para todas as questões secundárias da tese, extraídas da revisão da literatura que é relacionada com o fenômeno investigado, da tese, qual seja, saber de que maneira a integração da aprendizagem organizacional com a gestão da inovação pode contribuir para a construção de um modelo de formação de estratégia de negócio.

Quadro 1: Base teórica que alicerça o modelo.
Fonte: Gonzalez (2014).

Esta base teórica possibilitou o surgimento do modelo de formação de estratégia de negócio com base na integração da aprendizagem organizacional (AO) e a gestão da inovação (GI).

2.1 Modelo conceitual com base na integração da aprendizagem organizacional e a gestão da inovação

A Figura 1 revela o modelo conceitual. Cada uma das suas etapas é explicada em seguida.

Figura 1: Modelo de Formação de Estratégia de Negócio com base na integração da aprendizagem organizacional e a gestão da inovação.
Fonte: Gonzalez (2014).

O modelo é formado por cinco etapas encadeadas (Figura 1) e propõe que a estratégia de negócio se forma artesanalmente, em decorrência das ações que vão se desencadeando no dia a dia da organização, com base na interação das capacidades organizacionais com o ambiente externo, em um fluxo contínuo, facilitado pelos gerentes de nível intermediário, no caso das médias e grandes empresas, e os empresários, nas pequenas empresas. Gonzalez (2014) revela a integração da aprendizagem organizacional e a gestão da inovação por meio dos pares de requisitos de inovação com base na aprendizagem organizacional, dentro das perspectivas de aprendizagem e processo interno (de inovação), num Mapa Estratégico, onde se vê as relações de causa e efeito entre os requisitos de inovação.

De acordo com Kaplan e Norton (2000), a prática da gestão da inovação torna-se determinante na formação de estratégias, na medida em que possibilita um contexto organizacional para a inovação ocorrer, com uma cultura voltada para o aprendizado constante e uma estrutura organizacional com mecanismos que integrem e facilitem a coordenação dos recursos tangíveis e intangíveis. Kaplan e Norton (2009) reafirmaram 5 princípios direcionadores de um sistema eficiente de gestão estratégica, destacando-se um deles que envolve a motivação e o alinhamento dos funcionários, reformulando alguns sistemas-chave de recursos humanos, o que leva a um indício de se buscar uma estrutura que gere competências, participação, capacitação, aprendizado continuado. Isto é reforçado por outro princípio no qual Kaplan e Norton (2009) afirmam que é preciso tornar a estratégia um processo contínuo. Importa destacar que o modelo conceitual (Figura 1) é integrado com etapas que interagem entre si e que, de acordo com o desenvolvimento de uma etapa pode haver a necessidade de se retornar às anteriores, ao mesmo tempo em que uma etapa influencia e é influenciada pelas demais. Além disso, as etapas deste modelo possuem vários elementos que envolvem os temas que alicerçam a tese (estratégia, formação de estratégia, aprendizagem organizacional e gestão da inovação). Assim, para compreensão de cada etapa, a seguir, mostra-se o detalhamento interno de cada uma e a interação entre elas, e a matriz do modelo proposto por Gonzalez (2014). O Mapa estratégico do modelo não será revelado por falta de espaço, mas pode ser consultado na tese de Gonzalez (2014).

2.1.1 matriz do modelo conceitual: suas etapas e interconexões

Para facilitar a compreensão do modelo proposto, criou-se o Quadro 2, a matriz do modelo.

1ª Etapa - compartilhamento da missão, valores e visão (MVV)

O compartilhamento da missão, valores e visão (MVV) da empresa é a primeira etapa do processo de formação de estratégia de negócio, pois são eles que orientam toda a organização. Além de orientar toda a organização, o compartilhamento da MVV também orienta as estratégias de negócio. Por isso precisam ser compreendidos para gerar unicidade e comprometimento dos colaboradores.

+ Característica comum a todas as etapas.

Quadro 2: Matriz passo-a-passo do Modelo.
Fonte: Gonzalez (2014).

A primeira etapa (Quadro 2) é a fase descritiva do direcionamento institucional da empresa visando à compreensão e compartilhamento da missão, valores e visão (MVV), por todas as pessoas na empresa, uma vez que são as pessoas que formam, implementam e executam a estratégia de negócio. A declaração de missão informa aos gestores e colaboradores o sentido geral da empresa no mercado (KAPLAN, NORTON, 2009). A declaração dos valores, que são o alicerce da cultura da empresa, é o que torna possível orientar as atitudes e os comportamentos que a empresa quer seguir; e a declaração da visão define as metas que a empresa quer perseguir no médio e no longo prazo. Por isso, a MVV devem ser conhecidos e compartilhados de forma integrada pelos colaboradores de todos os níveis da organização, de maneira que sejam tão sólidos e eficazes quanto a estratégia do negócio que está sendo formada. Nesta linha, afirmam Piovezan, Laurindo e Carvalho (2008) que, no processo de formação da estratégia, é importante que exista unicidade de conhecimento e compreensão da MVV da organização, e que os objetivos sejam claramente definidos, para que todos os colaboradores da organização estejam integrados.

O compartilhamento da MVV reúne as pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comum na organização.  Quando existe MVV compartilhados, as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem, impulsionando a organização (SENGE, 2000).  Neste sentido, Kaplan e Norton (2009, p. 110) afirmam que, antes de formar uma estratégia,

[...] é fundamental que os gestores concordem quanto à finalidade (missão) da empresa, a bússola interna que guiará suas ações (valores) e sua aspiração para resultados futuros (visão). A missão e os valores da organização normalmente permanecem estáveis ao longo do tempo. A visão, embora não tão estável quanto à missão e os valores, frequentemente é constante durante o plano estratégico [...] na empresa.

Portanto, fica claro que, na etapa inicial do processo de formação de estratégia de negócio, o compartilhamento da MVV da organização é fundamental. Isso porque é preciso que os colaboradores, em todos os níveis da organização, tomem conhecimento do negócio, cultura, objetivos, produtos e serviços que a empresa oferece aos clientes, bem como da filosofia e particularidades que a empresa valoriza e defende.

Embora não exista consenso sobre a melhor forma de compartilhamento da MVV em uma organização, é certo que, para ocorrer unicidade no direcionamento institucional entre todos os níveis da estrutura, é fundamental existir um desenho organizacional flexível na empresa, interação entre os níveis e sistemas de comunicação com linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização. Estas características também são condições para ocorrer a conexão com a segunda etapa do modelo proposto (Figura 1) – a análise do ambiente externo – pois, para a formação de uma estratégia de negócio, além de compartilhar o direcionamento institucional da empresa, é importante buscar informações do ambiente externo em que ela compete, e compartilhar tais informações com as pessoas que formam a estratégia, para que haja alinhamento entre as capacidades internas da organização, que, neste estudo, compreendem a  aprendizagem organizacional e a gestão da inovação.

2ª Etapa - Análise do ambiente externo (AAE)

A segunda etapa no modelo é a análise do ambiente externo, pois, para formar uma estratégia de negócio competitiva, assume-se que a empresa deve buscar no ambiente, informações sobre o mercado, concorrência, fornecedores, clientes, identificando oportunidades e ameaças que poderão afetar a estratégia e alinhar às suas capacidades internas. Portanto, é num processo de contínua interação entre ambiente, aprendizagem organizacional e gestão da inovação que a estratégia de negócio se forma.

Segundo Piovezan, Laurindo e Carvalho (2008), o que se busca com a formação da estratégia de negócios é a adequação das capacidades da empresa ao ambiente em que ela está inserida, de forma que a empresa seja mais competitiva perante seus concorrentes. Por isso, a importância de se encadear a análise do ambiente externo como segunda etapa do modelo de formação de estratégia de negócio (Figura 1). Neste sentindo, afirma Silveira (2006) que organizações estão em contínua interação com seu ambiente, de onde importam os recursos para suas atividades e exportam os seus produtos. Uma vez que as características do ambiente de atuação dessas organizações mudam de forma rápida e continuamente, é fundamental que sejam monitoradas de forma contínua. De acordo com Vilha (2013), a análise do ambiente externo é relevante em todo o processo de formação de estratégia, uma vez que se vive uma era de incertezas e de mudanças rápidas dos agentes e dos mercados. Esta dinâmica do ambiente e velocidade das informações exige das empresas monitoramento contínuo do ambiente externo. Conhecer, avaliar e responder rapidamente ao mercado é questão de sobrevivência, determinante para qualquer tipo de empresa, independente da sua dimensão. Também, destacam Mintzberg e Quinn (2001) que, como a formação de estratégia é realizada com foco no futuro, é importante estar a par dos aspectos relativos ao ambiente, que são suscetíveis ao tipo de mudanças que afetará as empresas no futuro.

Para Vilha (2013), é fundamental intensificar a troca de informações e parcerias com os diversos atores que interagem com a empresa no ambiente, como é o caso dos fornecedores, de modo a intensificar as relações de troca, a aprendizagem e as especializações existentes.

Cada vez mais, fornecedores se apresentam como aliados da organização que atendem. Contudo, este comportamento a montante da rede de operações da empresa depende de saber buscar interagir com fornecedores a partir de uma perspectiva focada naquilo que se pretende atingir no médio e no longo prazo. Dessa maneira, a empresa deve ter uma política de fornecedores clara, capaz de atrair e reter aqueles que agreguem valor ao negócio. Ao mesmo tempo, de forma recíproca, buscar agregar valor junto aos fornecedores. Toda essa interação com fornecedores possibilita o surgimento de estratégias criativas, visto que o relacionamento com foco claro naquilo que se deseja alcançar, desenvolve valor de forma recíproca, possibilita espaço para maior criatividade e inovação, sem perder o controle das ações.

Além disso, a empresa deve fazer valer um sistema de Customer Relationship Management (CRM) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente, com atenção especial ao: perfil do cliente atual, contatos, hábitos de compra, quais as necessidades, preferências, o quê valorizam, nível de satisfação, quais suas expectativas, identificar novos clientes e como a empresa poderá atendê-los de tal forma que passem a realizar pedidos com a empresa e não com os concorrentes. Segundo Thompson (2001), a utilização do CRM possibilita a gestão da relação com o cliente, o mapeamento dos clientes de maior valor para a empresa, a identificação dos clientes com maior potencial de investimento e construção de relacionamentos bem sucedidos em longo prazo. Para isso, é preciso aproveitar todas as interações que a empresa tem com o seu cliente para captar dados e transformá-los em informações que possam ser disseminadas pela empresa, permitindo que todos os setores vejam o cliente da mesma forma, construindo uma cultura organizacional centrada no cliente, atingindo todos os níveis da organização (CARLZON, 1994). 

Ainda, em toda a etapa de análise do ambiente, é importante sistemas de comunicação eficientes e envolvimento de colaboradores de todos os níveis organizacionais, o que assegura o alinhamento interno das informações e facilita a sua utilização de processo de formação da estratégia. Além da participação dos gestores de nível médio da organização, uma vez que, eles são facilitadores de informações na área que atuam, com foco na estratégia que se forma.

A compreensão e o engajamento de todos são fundamentais, haja vista que a formação de estratégia não pode ser um processo mecânico, em que se vê ausência de conexão íntima entre pensamento e ação por parte de cada pessoa dentro da empresa com cada atividade desenvolvida. Ao contrário, devem existir envolvimento e sentimento de intimidade com cada operação e rotina na empresa, por isso a importância da interação e comunicação entre os colaboradores de todos os setores e níveis (Quadro 2). Mas, para que o processo mecânico dê lugar ao processo artesanal de formar a estratégia de negócio, destaca-se a necessidade de saber aprender e aprender a aprender, em um espaço empresarial de inovação, com troca de ideias junto a fornecedores e clientes e entre os diferentes tomadores de decisão e suas equipes de trabalho. Assim, o modelo proposto considera que, além de analisar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, a empresa precisa conhecer suas capacidades internas, identificando suas principais forças e fraquezas para formar uma estratégia de negócio realista e em sintonia com a MVV e o mercado em que a empresa atua.

Neste sentido, é que a terceira e a quarta etapa deste modelo consideram o ambiente interno da empresa, compreendendo respectivamente, que a aprendizagem organizacional e a gestão da inovação são consideradas aqui como as capacidades internas da empresa, essenciais à formação de estratégia de negócio. Vale mencionar que, para analisar o ambiente externo e as capacidades internas, a empresa pode usar variadas ferramentas, como a Análise SWOT [2], que ajuda a dar clareza ao negócio, possibilitando a identificação dos pontos fortes a explorar e dos pontos fracos a trabalhar na gestão da empresa, bem como das oportunidades e ameaças do cenário em que a empresa está inserida, ajudando a orientar organização no processo de formação da estratégia. Também são relevantes pesquisas, análises do setor que a empresa está inserida e brainstorming entre os gestores e colaboradores.

3ª Etapa – Aprendizagem Organizacional (AO)

Após alcançar unicidade em torno da missão, valores e visão (MVV) por todos os colaboradores e compreensão do ambiente no qual está inserida, a empresa deve olhar suas capacidades organizacionais, ingressando na terceira etapa do modelo de formação de estratégia, que é a aprendizagem organizacional (AO). A ideia de AO é creditada a um processo interativo, em que a aprendizagem individual é transferida à equipe, e vice-versa, os conhecimentos individuais e da equipe são compartilhados criando aprendizagem organizacional de forma integrada aos processos do negócio. Assim, aprendizagem organizacional (AO) é gerada a partir da interação entre os componentes da organização, provocando mudanças organizacionais e inovações, promovendo melhorias e novas competências. E, como é um processo que está sempre em movimento, novas aprendizagens individual e coletiva surgem a todo o momento, e resultante da própria inovação.

Para Antonello (2005), a aprendizagem organizacional facilita as mudanças a fim de permitir que as organizações obtenham posição de liderança no cenário competitivo. A aprendizagem organizacional resulta nas competências essenciais da organização, especialmente coordenação das diversas habilidades de produção e na integração de múltiplas tecnologias (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Crossan, Lane e White (1997) entendem que a aprendizagem organizacional é um processo dinâmico, que ocorre ao longo do tempo e entre os fluxos de ações do indivíduo ao grupo e vice versa, nos diferentes níveis de organização. Vale lembrar que a aprendizagem individual é um processo cognitivo mental, e a aprendizagem organizacional um processo social (LIPSHITZ; FRIEDMAN; POPPER, 2007), que se movimenta com a interação das aprendizagens individuais e das equipes, visto que a organização, para aprender, tem de criar um ambiente que facilite o desenvolvimento da aprendizagem, com uma cultura, valores, visão, políticas e rotinas sensíveis à mudança e à interação de seus colaboradores.

A aprendizagem organizacional (Quadro 2) resulta de um processo interativo das pessoas e equipes. Ao mesmo tempo, o que já foi aprendido volta do nível organizacional para os níveis individual e grupal, e gera inovações, à medida que a aprendizagem modifica a maneira como as pessoas pensam e agem. Neste sentido, Edquist (2001) afirma que a aprendizagem é pré-requisito para os processos de inovação. Mas, para que ocorra a aprendizagem organizacional, é necessário que a organização apresente “[...] a capacidade de disseminar e favorecer o compartilhamento de estruturas cognitivas e de modelos interpretativos e, por conseguinte, seja capaz de criar uma unidade de significado mais ou menos comum dos eventos”. Neste contexto, ressalta-se “[...] a relevância da criação de mecanismos que favoreçam as trocas entre pessoas e grupos, pois somente desse modo a aprendizagem individual poderá ser compartilhada coletivamente” (NUNES; ELLER; BISPO, 2013, p.475).

Senge (2000) concebe a aprendizagem organizacional como um processo contínuo que promove melhorias organizacionais e é alicerçado em cinco disciplinas: 1) Domínio pessoal - representa um nível especial de proficiência dos colaboradores da organização; são as pessoas que conseguem concretizar os resultados mais importantes para a organização e fazem isso se comprometendo com seu próprio aprendizado; 2) Modelos mentais – que concebe os pressupostos profundamente arraigados que influenciam a forma das pessoas verem o mundo e de agirem; 3) Visão compartilhada - destaca a necessidade de a organização conseguir reunir as pessoas em torno de uma identidade e de um senso de destino comuns; 4) Aprendizagem em equipe – começa pelo diálogo a capacidade dos membros de deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar coletivo. Esta disciplina é vital, pois as equipes são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas e, se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá.  5) Pensamento sistêmico - é responsável por integrar as outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática.

A respeito dessa visão, Idenburg (1993) afirma que, na prática organizacional, os modelos mentais dos gestores, os quais gerem os processos de formação de estratégia, geralmente não refletem a complexidade do cenário atual. Por isso, o processo orientado de aprendizado organizacional busca introduzir a estes modelos mentais a realidade em um processo de aquisição conjunta de novos "insights" gerando domínio pessoal e a visão compartilhada de novos conhecimentos. Para se chegar ao pensamento sistêmico, é preciso aprender a analisar continuamente os modelos mentais que se tem, ou seja, as imagens mentais que são carregadas e que influenciam a forma das pessoas verem o mundo. As disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, construção da visão compartilhada e aprendizagem em equipe são aprendidas a partir da capacidade de saber analisar as inter-relações entre as disciplinas. Essa capacidade é chamada de pensamento sistêmico. Se aprendida a disciplina do aprendizado sistêmico, se chega à integração das pessoas.

Assim, as organizações que aprendem são aquelas que expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, nas quais se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, proporcionam um ambiente propício à ampliação da capacidade de inovar para atingir os resultados desejados, a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas (SENGE, 2000).  Do mesmo modo, afirmam Dutra e Oliveira (2007) que as organizações, de um modo geral, aprendem quando descobrem novas maneiras de fazer as coisas que já praticavam tendo como base as experiências cotidianas realizadas, elaboram treinamentos, seminários e palestras em prol das mudanças e, sobretudo, por meio da aprendizagem de seus membros.

Nesta linha, consideram-se necessárias algumas características para que a aprendizagem organizacional se consolide como prática do dia a dia da empresa; são elas: compartilhamento da missão, visão, valores da empresa; desenho organizacional flexível possibilitando a interação entre as áreas; comunicação aberta; abertura à troca de ideias; programas de treinamentos; acesso às informações internas e externas em todos os níveis e comprometimento da liderança. Neste último aspecto, vale ressaltar o papel dos gerentes de nível intermediário, que podem estimular a aprendizagem e a inovação com postura ativa às novas ideias e encorajamento aos questionamentos. Para estimular à aprendizagem organizacional a empresa pode instituir mecanismos para divulgar as informações, como reuniões periódicas; realização da adequação do layout para facilitar a interação dos colaboradores e equipes; brainstorming para discutir projetos e problemas coletivamente; criar espaços para bate-papo das equipes e gestores, dentre outras ações.

Importante assinalar que os processos de aprendizagem e inovação organizacional caminham juntos. Segundo Antonello (2005), em sua essência, a inovação é um processo no qual são geradas ideias, as quais podem levar à criação de conhecimento; ao mesmo tempo, o desenvolvimento e aplicação de conhecimentos constituem aprendizagem. Para Garvin et al. (1998), um dos focos da aprendizagem organizacional é a criação de um novo conhecimento e inovação que pode promover mudanças e melhorias na organização. No mesmo sentido, Pereira e Dathein (2012) afirmam que o processo de aprendizado organizacional sustenta as inovações, promovendo o desenvolvimento de competências e capacitações individuais e coletivas na empresa. Assim, infere-se que, a partir do momento em que a organização deixa expressa sua cultura de aprendizagem, amplia, também, a criação de competências e o compartilhamento de conhecimentos, gerando inovações capazes de promover mudanças e melhorias organizacionais. A aprendizagem organizacional facilita o processo criativo para gerar inovação, do mesmo modo, a inovação gera nova aprendizagem. A formação de estratégia configura-se, então, como um processo permanente de melhorias contínuas (IDENBURG, 1993). Neste sentido, é que a quarta etapa do modelo proposto coloca a inovação de forma interativa com a aprendizagem, no processo de formação de estratégia. A aprendizagem organizacional promove a inovação, ao mesmo tempo em que a inovação gera nova aprendizagem e, neste processo de interação das capacidades da empresa com o ambiente em que ela se insere, a estratégia se forma.

4ª Etapa – Gestão da Inovação (GI)

A quarta etapa do modelo mostra que o start para as inovações está repleto de conjecturas, podendo surgir a partir de novas ideias que emergem por meio de insights criativos, transferência de conhecimento de outro contexto, relações com o ambiente, combinação de ideias existentes gerando a inovação que pode se tornar um produto, serviço ou processo acabado, resultando em melhorias e aprendizagens de forma sistêmica. Ao mesmo tempo, o que foi aprendido com a inovação, afeta a forma como as pessoas agem, pensam e realimentam o fluxo de inovação da organização. A inovação apresenta uma oportunidade para as pessoas aprenderem, se adaptarem e cooperarem para enfrentar as mudanças.

No contexto do modelo conceitual proposto, a inovação é compreendida como a busca de novas ideias e práticas que, por meio de ações selecionadas e implementadas, resultando em processos, produtos, serviços ou uma aprendizagem, geram melhoria para a organização ao longo do tempo. Este conceito está associado à mudança, resulta da aplicação de informações e habilidades das pessoas capazes de modificar o que existe, gerando melhorias. Portanto, a partir da aprendizagem dos colaboradores da empresa, estimula-se a criatividade e surgem novas ideias que resultam em inovações, e estas, também, conforme vão sendo criadas e implementadas, geram nova aprendizagem (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Assim, observa-se a estreita relação entre inovação e aprendizagem no contexto das organizações, à medida que a aprendizagem organizacional gera inovação e, ao mesmo tempo, a inovação realimenta a aprendizagem.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) lembram, ainda, que o processo de inovação é um ciclo contínuo de construção e incorporação de conhecimentos e envolve busca, seleção e implementação de ideias, numa progressão constante de aprendizado. Para esses autores, processo de inovação nas organizações contém quatro requisitos principais: estratégia de inovação, estrutura que viabilize o processo inovativo, contexto organizacional de facilitação à inovação, e realização e manutenção de parcerias duradouras. Segundo Cabral (2000), a aprendizagem organizacional (AO), por sua vez, também apoia-se em quatro requisitos, análogos aos que suportam o processo de inovação: cultura, estratégia, estrutura e ambiente. Percebe-se, portanto, a relação de interação e interdependência entre inovação e aprendizagem, assim como propõe o modelo de formação de estratégia (Figura 1 e Quadro 2). Neste sentido, vale mencionar que vários autores corroboram que há relação entre inovação e aprendizagem organizacional, entre eles, Nonaka e Takeuchi (1997); Senge (2000); OCDE (2005); Tidd, Bessant e Pavitt (2008); Kaplan e Norton (2009); Isidro Filho e Guimarães (2010); Fleury e Fleury (2011); Salim e Sulaiman (2011).

Fleury e Fleury (2011) destacam os relatos sobre as experiências do Japão, Coréia e Brasil no tocante à aprendizagem e inovação organizacional, abordam as vertentes teóricas que sustentam os principais modelos de aprendizagem (behaviorista e cognitivo), destacam que o modelo cognitivo lida com representações e com processamento de informações pelas pessoas, porquanto tem forte ligação com o processo de formação de estratégia de negócios. Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a criação do conhecimento, que existe a partir da aprendizagem organizacional (AO), fomenta a inovação de modo contínuo nas organizações. Senge (1998) ressalta que a aprendizagem promove novas ideias, que quando reproduzidas em escala significativa e confiável são inovações capazes de promover transformações. Portanto, aprendizagem e inovação são inter-relacionadas e estão presentes em todos os níveis da empresa. Para Fleury e Fleury (2011), a inovação é um conceito entrelaçado na aprendizagem, é um processo que envolve AO à medida que se auto renova diante da interação entre mercado, tecnologia e organização. Também, a criatividade e a inovação são centrais ao processo de aprendizagem. E a aprendizagem organizacional e a inovação podem conduzir as organizações a posições mais competitivas. A capacidade para inovar denota em que medida a organização é capaz de criar e adotar novos conhecimentos de forma contínua.

Salim e Sulaiman (2011) entendem que os novos conhecimentos e habilidades obtidas pela aprendizagem organizacional aumentam a capacidade de inovação, melhorando, assim, o nível de competitividade e desempenho das empresas. Também, a inovação é vista como um processo dinâmico em que o conhecimento é acumulado por meio do aprendizado (OCDE, 2005). De acordo com Isidro Filho e Guimarães (2010), conhecimento e aprendizagem são condições indispensáveis à inovação. A inovação é resultante de processos de aprendizagem em que conhecimentos relevantes são gerados, combinados e estruturados em novas soluções, rotinas, processos e procedimentos organizacionais.

A natureza interativa da aprendizagem e inovação condiciona o desenho das estratégias de negócio de uma organização (OCDE, 2005). As organizações sinergizam-se a partir da interação com o ambiente, aprendendo, ensinando e promovendo inovação, em uma relação de mútua dependência (DIAS JR; POSSAMAI, 2004). Nesta perspectiva, Pereira e Oening (2007) afirmam que a estratégia é um processo que vai se formando pela aprendizagem sobre o ambiente, inovação, capacidades internas da organização e pela forma como se estabelece a relação entre esses eixos. A Figura 1 mostra que aprendizagem organizacional (AO) e a gestão da inovação estão conjugadas, interagindo entre si no processo de formação da estratégia de negócio. Em relação à aprendizagem, o modelo assume que a informação do ambiente é processada pelo indivíduo, suscitando mudança em seu modelo mental. A aprendizagem individual, compartilhada coletivamente gera AO, a qual produz mudança no plano individual e organizacional, incitando a criatividade, que marca o momento de interseção da aprendizagem e inovação. A criatividade faz emergir novas ideias que promovem inovação (processos, produtos, organizacional ou marketing) e a aprendizagem se renova com as inovações num processo continuo. É neste contexto de interação entre o ambiente, AO e inovação que a estratégia de negócio se forma.

A aprendizagem exige adaptação ao modelo de mercado e capacidade de inovação da empresa para gerar estratégias mais competitivas. A aprendizagem tem foco na inovação, não somente para adaptar a empresa ao ambiente, mas inovar para gerar vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, a inovação acelera a aprendizagem porque para inovar é preciso aprender. Se não tiver aprendizagem não há inovação. Edquist (2001) explica que as empresas inovam a partir das suas relações com o ambiente e colaboradores quando há estrutura favorável. A inovação é resultado do aprendizado individual e organizacional, no qual a interação desempenha papel fundamental. É no contexto de interação do ambiente, organizações e indivíduos que o processo de aprendizagem promove as inovações, as inovações geram aprendizagem e a estratégia de negócio se forma.

Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que as estratégias se formam por meio de um processo de aprendizado e, quanto mais se conhece os pontos fortes e os fracos da empresa e se tem integração dos colaboradores, em todos os níveis de negócio, mais condições terá a estratégia de ser bem sucedida. Para Prahalad e Krishnan (2008, p.2), “[...] as inovações bem-sucedidas integram sem descontinuidades os conceitos e ideias, de um lado, e suas manifestações operacionais de outro [...]”, mas, para que a integração ocorra efetivamente, depende-se das pessoas de todos os níveis organizacionais, as quais geram e gerem as inovações, aprendem e promovem a aprendizagem, formam e executam a estratégia. Portanto, o processo de formação de estratégia de negócio integra a AO, a gestão da inovação e a análise do ambiente externo e a unicidade em torno da MVV da empresa geram comprometimento dos colaboradores com a estratégia que está sendo formada. Assim, a quinta etapa do modelo apresenta o alinhamento da estratégia, representando a integração das etapas anteriores.

5ª Etapa – Alinhamento da estratégia (AE)

Esta etapa representa a amarração das quatro anteriores, consistindo na conversão da declaração de direção estratégica (missão, valores e visão - MVV), a análise do ambiente, as capacidades organizacionais (AO e inovação) em planos com tradução e simplificação da estratégia visando à integração e o comprometimento de todos na organização. Etapa que possibilita a integração de todas as etapas apresentadas anteriormente, direcionando e simplificando estratégia em ações factíveis para que haja unicidade na compreensão e comprometimento com a estratégia de negócio formada. Neste sentido, estratégia se forma progressivamente a partir da interação entre a AO, gestão da inovação e ambiente externo, alinhando MVV da organização. Dessa forma, há uma integração entre as capacidades internas da empresa e seu ambiente. O resultado da soma das etapas anteriores é uma estratégia de negócio adequada à empresa e seu posicionamento no ambiente.

3. Estudo de caso múltiplo

Considerando-se os pressupostos teóricos que alicerçam o modelo conceitual proposto na tese, e utilizando-se da matriz gerada do modelo, seguiu-se para o confronto das etapas da matriz e de suas interfaces, com a prática da gestão das empresas investigadas (Quadro 3).

Quadro 3: Características gerais das empresas pesquisadas do setor de cosméticos.
Fonte: Dados da pesquisa (2014).

A partir da entrevista semiestruturada, que passou para um teste piloto com quatro profissionais da área acadêmica com experiência na indústria e/ou que pesquisam sobre o tema, chegaram-se as 47 perguntas, todas relacionadas com o modelo de formação de estratégia que integra em sua base a aprendizagem organizacional e a gestão da inovação. A seguir, a descrição e a análise feita das práticas (rotinas) das empresas (Quadro 4).

Quadro 4: Descrição e Análise da Aderência das empresas “A” e “B” aos requisitos das etapas 1 e 2.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).

No caso da empresa “C” (grande porte), chegou-se a seguinte descrição e análise (Quadro 5).

Quadro 5: Descrição e Análise da Aderência da empresa “C” aos requisitos das etapas 1 e 2.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).

Buscou-se investigar como propiciam espaço para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem (Quadros 6 e 7):

Quadro 6: Descrição e Análise da Aderência da empresa “A” aos requisitos das etapas 1 a 3.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).

No caso da empresa “B”, obteve-se que (Quadro 7):

Quadro 7: Descrição e Análise da Aderência da empresa “B” aos requisitos das etapas 1 a 3.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).

No caso da empresa “C”, obteve-se que (Quadro 8):

Quadro 8: Descrição e Análise da Aderência da empresa “C” aos requisitos das etapas 1 a 3.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).

Assumindo-se que os requisitos descritos nas etapas 1, 2 e 3 foram atendidos, a gestão terá desenvolvido uma cultura de aprendizagem que favoreça o desenvolvimento das cinco disciplinas de Peter Senge, que contribuem para o surgimento de inovações. Obteve-se - a partir das análises já apresentadas nos quadros relativos às empresas “A” e “B” -, que o processo de formação de estratégia, respectivamente: é fortemente voltado ao dono da empresa, sem a cultura de aprendizagem, e que a empresa “B” está em fase de mudanças e amadurecimento da cultura voltada à aprendizagem organizacional a partir de interações que não sejam tão fortemente voltadas ao que foi planejado por apenas alguns gestores e diretores.

A partir da análise comparativa das práticas, políticas e procedimentos da empresa “C” com as disciplinas de Peter Senge, tem-se que, a empresa apresenta em sua rotina um programa de engajamento em que os indivíduos devem saber buscar o que é realmente importante para si. Conforme a gestora “[...] Esse programa visa à reflexão individual sobre o propósito e desenvolvimento individual”; “[...] Há na empresa a meta individual de reservar tempo para a aprendizagem/capacitação”. A estrutura de projetos, com equipes multidisciplinares e a estratégia de inovação aberta praticada pela empresa “C”, colabora para a cultura de aprendizado em busca de inovações. Além das disciplinas domínio pessoal e modelos mentais, a empresa “C”, no que diz respeito à disciplina “Visão Compartilhada”, mostra-se também aderente, pois existe troca de conhecimentos e a implantação do produto advindo das aprendizagens obtidas em cursos, workshops, palestras. A gestora do setor de inovação informou que, “[...] a partir da cultura ligada ao respeito à hierarquia, ao mesmo tempo em que se realizam constantes trabalhos envolvendo pessoas de diferentes funções com a meta de inovar o jeito de inovar”, que essa meta é considerada a essência da empresa; e que “[...] a partir da MVV é que os projetos para a melhoria contínua são criados e implantados”.

A disciplina aprendizagem em equipe também é tratada na empresa “C”, visto que há na empresa a cultura de se trabalhar com equipes multidisciplinares, buscando-se a melhoria contínua. Os requisitos apresentados na matriz, da etapa 1 à etapa 5 foram todos encontrados nas rotinas da empresa, em que se confirmou a presença inclusive, da prática da inovação aberta, do uso de sistemas de comunicação, CRM, banco de dados, com parcerias estratégicas com as revendedoras. Além disso, na empresa “C” existe a prática de reuniões de brainstorming, sempre com a presença da gestora da Unidade de Redes de Inovação. Por fim, quanto à disciplina pensamento sistêmico em relação à empresa “C”, obteve-se que, a gestão, a partir das características da matriz que foram atendidas, e das metas ligadas ao aprendizado, com uma estrutura formal e informal propícia para a troca de ideias e interações intra e inter-organizacional, colabora para o desenvolvimento das capacidades de aprendizagem e de inovações. Assim, no que está relacionado com a etapa 4 da matriz, obteve-se o Quadro 9.

Quadro 9: Síntese Geral da Análise da Aderência das empresas aos requisitos das etapas do modelo de formação de estratégia de negócio.
Fonte: Elaborado pela autora (2014).

Foi possível verificar que a etapa exploratória dos pontos fortes e fracos da empresa em relação à gestão da inovação, não é uma etapa conquistada pela empresa “A”. Isso pelo fato de a gestão não criar uma cultura de aprendizagem que favoreça o surgimento de novas ideias, e por não existir nenhuma prática ligada a sistemas de estímulo e recompensa para novas ideias e solução de problemas. No caso da empresa “B”, apesar de ter um ambiente em que o valor educação está presente, as rotinas ainda não estão alinhadas a uma educação que seja continuada, visando o surgimento de aprendizagens que levem a inovações. Por fim, a empresa “C” mostrou-se aderente ao modelo como um todo, na medida em que os objetivos presentes na matriz do modelo de formação de estratégia são alvo da cultura organizacional da empresa, e os objetivos contidos na perspectiva de aprendizagem organizacional, que possibilitam os objetivos da perspectiva de inovação, fazem parte da rotina dos membros da organização.

4. Conclusões

Chegou-se a compreensão de que, se aprendida à disciplina do aprendizado sistêmico, se chega à integração das pessoas, considerando-se os requisitos ou características que devem estar presentes no ambiente organizacional reveladas na matriz do modelo utilizado para a descrição e análise da maneira como elas se manifestam nas empresas investigadas. Posto isto, as organizações necessitam que os gestores estimulem a aprendizagem e a inovação com postura ativa às novas ideias, e encoraje os colaboradores a realizar questionamentos, o que não foi visto na empresa “A”, nem na empresa “B” de forma proativa, mas, respectivamente: na “A”, que há uma postura reativa, em que se reage aos acontecimentos que surgem e, na “B”, que está passando por um ciclo de reestruturação, com objetivos mais voltados a concluir projetos já planejados, não tendo tempo para desenvolver a cultura de aprendizagem organizacional com foco em inovações, a partir da interação de todos os colaboradores. Viu-se na empresa “B”, a busca da gestora em amadurecer esse processo de desenvolver melhor a cultura da empresa para práticas criativas, com espaços para solução de problemas e aproveitamento das capacidades dos colaboradores.  

No caso da empresa “C”, obteve-se que as características necessárias para o atendimento do objetivo de compartilhar a MVV com todos os colaboradores, foram atendidas, assim como àquelas características para identificar as oportunidades e ameaças que determinam a ação da empresa. Com relação aos objetivos da etapa 3 da matriz do modelo conceitual, voltados à aprendizagem organizacional, obteve-se que as condições da empresa favorecem a criação de uma cultura de aprendizagem e que a empresa persegue a criatividade, a criação e implantação de ideias visando chegar a inovações. Considerando-se as rotinas da empresa “C” e o modo como acontecem às interações, comunicações, programas, políticas, treinamento, pesquisas e parcerias, percebe-se que a MVV está presente, e que a empresa está constantemente monitorando sua estratégia de inovação.

Por fim, destaca-se que a etapa 5 da matriz proposta, direciona a gestão para a amarração das quatro etapas anteriores, o que significa que a estratégia se forma progressivamente, a partir da interação entre a aprendizagem organizacional, gestão da inovação e ambiente externo, alinhando missão, valores e visão (MVV) da organização. A conversão da declaração da direção estratégica (MVV), a análise dos ambientes, das capacidades organizacionais (aprendizagem organizacional e gestão da inovação) com o surgimento de planos com tradução e simplificação da estratégia visando à integração, deve fazer parte da rotina do gestor de inovação. A cultura de aprender a aprender, a partir de sistemas abertos e gerenciados com liderança foram confirmados na literatura e na prática da empresa “C”, em que se viu, no discurso da gestora, a meta da equipe de inovar o jeito de inovar.

Como sugestão para pesquisas futuras, propõe-se uma nova perspectiva da matriz proposta para a gestão da inovação, a saber: investigar e propor a melhoria dos requisitos para o surgimento da inovação e aprendizagem organizacional a partir de um estudo de caso, buscando-se aprofundar nas análises a respeito desses requisitos. Tal sugestão é relevante, pois um estudo de caso pode facilitar ainda mais a aplicação desta matriz em pequenas, médias e grandes empresas, tendo-se em vista as dificuldades das primeiras em realizar esforços de cooperação e, a falta de estudos sobre equipes de direção em estratégia de pequenas e médias empresas. Outra sugestão é verificar a aderência de outras ferramentas gerenciais para aprimorar ainda mais a matriz proposta.

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1. Doutora em Engenharia de Produção pela UNIMEP/SP – Professora do Departamento de Administração da Universidade Federal do Espírito Santo – UFES – Brasil Email: gonzalezinayara@gmail.com

2. SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).