HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 31) Año 2016. Pág. 27
Francisco Gilson Rebouças PÔRTO Júnior 1; Míriam Lucas da Silva PARENTE 2
Recibido: 08/06/16 • Aprobado: 30/06/2016
3. Cultura: Distintas abordagens
4. Cultura organizacional – O caso da Reitoria da UFT
RESUMO: A pesquisa buscou identificar a percepção do que os técnicos-administrativos da Universidade Federal do Tocantins compreendem como cultura organizacional e conhecer os pontos críticos dessa cultura. O estudo de caso é de natureza exploratória e descritiva e a coleta de dados ocorreu por meio de questionários. A análise dos resultados apontou que as percepções dos técnicos-administrativos divergem em vários aspectos e que alguns pontos críticos impactam negativamente na cultura organizacional, limitando a relação indivíduo-organização. Infere-se, portanto, que a UFT deve repensar e aprimorar suas práticas de gestão, proporcionando subsídios que propiciem um ambiente de trabalho equilibrado e influenciem positivamente o comprometimento organizacional. |
ABSTRACT: The survey sought to identify the perception of the technical and administrative of the Federal University of Tocantins understand how organizational culture and meet the critical points of this culture. The case study is exploratory and descriptive and data were collected through questionnaires. The results showed that the perceptions of technical and administrative differ in several respects and that some critical issues impacting negatively on organizational culture, limiting the individual -organization relationship. It is inferred, therefore, that the UFT must rethink and improve their management practices by providing subsidies that provide a balanced work environment and positively influence the organizational commitment. |
Acredita-se que as organizações são influenciadas pelas questões culturais em praticamente todas as suas dimensões, e, por isso, a cultura desponta como um importante aspecto de análise, capaz de fornecer elementos úteis para uma compreensão detalhada do comportamento organizacional. O entendimento destes aspectos tem significativa importância, agregada à necessidade de refletir e debater sobre as formas que a nova realidade conduz as organizações à um processo de readequação de variáveis, visando uma maior integração entre ambientes interno e externo.
Nesse contexto, o objetivo da presente pesquisa é identificar a percepção dos técnicos-administrativos que representa o esboço do que pode ser compreendido como aspectos da “cultura organizacional da Universidade Federal do Tocantins-UFT”, e conhecer os pontos críticos da cultura organizacional a serem priorizados pela gestão; uma vez que a compreensão da cultura possibilita uma organização do trabalho mais humana, mais propícia ao convívio e mais bem-sucedida, com relações melhores e maior qualidade.
Consciente dos desafios de se pesquisar cultura e universidade, visto serem elementos abstratos, que se reinventam dia após dia, e sem a pretensão de desvendar com precisão toda a complexidade que envolve a organização, procurou-se realizar um trabalho abrangente e útil para a tomada de decisões na organização. Espera-se, ainda, que os objetivos atingidos sejam uma “luz no fim do túnel” que possibilite a reflexão sobre cultura no interior da UFT; que as teorias apresentadas e o método aqui adotado contribuam, de algum modo, para a resolução de problemas e a busca de respostas para as questões que se apresentam no exercício diário das atividades dentro da Universidade.
A pesquisa configura-se como um estudo de caso na Reitoria da Universidade Federal do Tocantins, e pode ser caracterizada como exploratória e descritiva. Participam deste estudo, os técnicos- administrativos, lotados na Reitoria da UFT, localizada no Câmpus de Palmas, com os quais realizou-se uma pesquisa de opinião ou survey. O questionário foi desenvolvido com base no referencial teórico, sendo composto por duas partes: a primeira com seis questões de identificação do perfil dos respondentes e a segunda com56 afirmativas de múltipla escolha, a respeito da percepção dos técnicos-administrativos em relação às questões culturais que permeiam a relação indivíduo-organização na UFT, analisadas em uma escala Likert.
Considerando que na Reitoria trabalham 271 técnicos-administrativos, foi estimado um quantitativo de, aproximadamente, 161 respondentes, com um nível de confiança de 95% e margem de erro de até 5% (Barbetta, 2008). O link do formulário eletrônico (Google Docs) com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido e as perguntas foram enviados para o e-mail institucional de todos os servidores técnico-administrativos lotados na Reitoria, e ficou disponível para respostas durante o período de três meses. Para o cruzamento e análise dos dados quantitativos utilizou-se da estatística descritiva a partir do processamento dos dados pelo software Statistical Package for Social Science for Windows-SPSS.
O tema de estudo não é novo. No entanto, o termo cultura só foi utilizado no contexto organizacional com Jaques, em 1951, que definiu o termo “cultura da empresa” como um conjunto de ideias e ações que deveriam ser aprendidas e assumidas pelos novos membros, para que fossem aceitos em uma dada organização (Leite-da-Silva, Junquilho, Carrieri & Melo, 2006).
Mais adiante, a partir dos anos 1980, diversos autores, Deal e Kennedy (1982), Ouchi (1986), Pascale e Athos (1986) e Peters e Waterman (1986), abriram caminho para a concepção de cultura nos estudos organizacionais, contudo ainda numa perspectiva simplista, em que as empresas americanas com um desenvolvimento aquém das japonesas, buscavam vantagem competitiva frente a concorrência (Aktouf, 1994). Nesse contexto, passaram a analisar elementos que consideravam característicos de uma “cultura forte” e, que deveriam ser, portanto “copiados”, como uma “receita” para se tornarem bem-sucedidas (Aktouf, 1994).
A partir de então, o termo cultura, proveniente da Sociologia e Antropologia recebeu múltiplos conceitos, sendo usado de forma indiscriminada no campo da Administração, substituindo palavras como “tradição”, “costume” e “hábito” (Cuche, 1999).
Para Morgan (2010), que integra o rol de pesquisadores mais citados nos trabalhos relativos ao tema em questão, a cultura é um processo contínuo e proativo de construção da realidade, pelo qual as pessoas criam e recriam o mundo em que vivem.
Do ponto de vista de Schein (2009), quando uma organização vivencia experiências comuns, pode existir uma cultura organizacional forte que predomina sobre as diversas subculturas. Segundo ele, a cultura de uma organização pode ser apreendida em:
- nível dos artefatos visíveis: o ambiente (arquitetura, infraestrutura) e os padrões de comportamento. Apesar da facilidade na obtenção dos dados, sua interpretação e análise são difíceis; isso pode ser verificado na forma como um grupo estrutura o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento que se manifestam entre os seus membros, mas, na maioria das vezes, não é possível compreender a lógica implícita nestes comportamentos;
- nível dos valores: governam o comportamento das pessoas. Difíceis de serem levantados por observação; para identificá-los é necessário entrevistas com os membros da organização e uma análise a fundo dos documentos desta. Mesmo depois de identificados, esses valores e as razões que orientam o comportamento das pessoas, como no nível dos artefatos visíveis, permanecem indecifráveis e escondidas no inconsciente;
- nível dos pressupostos inconscientes: determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. O pressuposto é uma resposta assimilada, cuja origem encontra-se nos valores compartilhados. A partir da interiorização destes pressupostos pelas pessoas, cria-se uma verdade absoluta, que extrapola a consciência, influenciando comportamentos inconscientes, que passam despercebidos.
Outra concepção, apresentada por Enriquez (2007, p. 149),considera a organização não “apenas como um ambiente operacional, técnico e humano, ou um ambiente social, mas também um sistema cultural, simbólico e imaginário”, como se segue:
- Sistema cultural: as pessoas têm valores e princípios em comum que orientam sua conduta. Todavia, não significa que a cultura organizacional seja homogênea, pois isso faria com que os indivíduos perdessem por completo sua singularidade e dinamismo. Refere-se a “representações sociais historicamente constituídas”, que partilhadas resultam numa espécie de identidade na qual os sujeitos socializam determinadas imagens sobre as organizações das quais fazem parte (Enriquez, 1997).
- Sistema simbólico: os indivíduos não conseguem conviver em organizações que não transmitam símbolos fortes capazes de agregá-los. Os mitos, ritos, heróis e a história da organização são indispensáveis e tema função de sedimentar a ação de seus membros.
- Sistema imaginário: o imaginário é o resultado das percepções, ideias e construções formuladas pelos indivíduos com base nas informações guardadas na memória. Constitui-se das visões internas e externas que, interligadas, formam a personalidade do indivíduo.
Para Enriquez (1997) a organização não deve ser compreendida apenas como organização de trabalho, mas, acima de tudo, como organização de pessoas – atores sociais – que tem seus sentimentos, suas necessidades, seus ideais e buscam realizar seu projeto de vida. Nessa perspectiva, propõe sete instâncias ou níveis de análise – mítica, social-histórica, institucional, organizacional, grupal, individual e pulsional – que julga serem capazes de dar conta deste desafio.
A instância mítica busca compreender a organização através dos elementos que formam a cultura organizacional: estórias, sagas, heróis, mitos, ritos, rituais, tabus, símbolos, cerimônias, linguagem, comunicação, valores e normas (Enriquez, 1997; Fleury; Fischer, 2009; Freitas, 1991; Schein, 2009).
Pela instância social-histórica compreende-se a organização através de sua ideologia, ou seja, o princípio que dá sentido às práticas sociais coexistentes na organização.
Por sua vez, a instância institucional compreende a organização pela análise de suas normas, regulamentos e condutas, que preservam sua ideologia. Elementos como poder e comunicação interferem sobremaneira na institucionalização das organizações, por isso devem ser considerados essenciais.
Na instância organizacional percebe-se a organização pelas suas práticas, isto é, pela concretização do institucional. Enquanto a instituição é o lugar das normas, do político e do poder, a organização é dos sistemas de autoridade, das práticas, das lutas implícitas e explícitas e das estratégias que os sujeitos usam para serem reconhecidos e impor seu papel.
Já a instância grupal admite a compreensão das organizações para além das relações de trabalho. A proposta de Enriquez (1997) considera que existem grupos com relações afetivas e interesses comuns e/ou contraditórios que, muitas vezes resultam em atitudes e objetivos contrários aos interesses da organização.
A instância individual, tão importante quanto a grupal, evidencia a análise a partir dos interesses de cada membro da organização. Os indivíduos pensam e agem, voluntária ou involuntariamente, influenciando as estruturas sociais.
Por último, a instância pulsional consiste em um impulso que atravessa todas as demais instâncias da organização e mobiliza as partes em busca de um objetivo. As pulsões podem ser compreendidas como de vida, quando estabelecem uma ordem, favorecendo a amizade e o trabalho em grupo; ou de morte, quando tendem a desentendimentos, inimizades e conflitos.
Pettigrew (2009) enumera alguns fatores que dificultam identificar e compreender a cultura organizacional. O primeiro reside nos diferentes níveis culturais, que envolvem desde questões mais profundas até as mais superficiais. O segundo está na multiplicidade de sentidos, valores e pontos de vistas que penetram toda a organização, tornando a cultura além de profunda, também extensa. O terceiro fator tem relação com a cultura subentendida, o que torna intricada a tarefa de identificar os meandros do pensamento e comportamento humanos. Outra questão está no elemento histórico que dá sentido à cultura organizacional, e que por isso, deve ser investigado a fundo. Existe também o problema da dimensão política, que envolve a cultura e as relações de poder. Outro fator colocado é a pluralidade, que diz respeito a existência de subculturas provenientes das múltiplas interpretações dos membros da organização. E, por último, há a questão da interdependência organizacional, o que significa que a cultura está imbricada com as pessoas, com a estrutura, com a política e com todas as demais dimensões da organização.
De modo geral, neste trabalho, considera-se que a cultura pode ser vista como um caminho para o gerenciamento das pulsões produzidas a partir das relações de trabalho (Enriquez, 1997); pode ser mudada para o “bem comum”, isto é, a favor dos trabalhadores, incorporando práticas de gestão participativas, mais humanas, proporcionando o desenvolvimento humano e social (Aktouf, 1994); e pode ser manejada e utilizada na busca de comprometimento e aumento da produtividade (Martin, 2002; Silva, 2011).
Essa opção reflete as escolhas ontológicas que norteiam essa pesquisa, onde a cultura é compreendida como um conjunto de ideias, valores, visões de mundo e conhecimentos construídos e compartilhados de forma efêmera por indivíduos de uma organização, que são influenciados constantemente pelo contexto social e histórico, estando continuamente em modificação e sobreposição.
A Universidade Federal do Tocantins-UFT, criada pela Lei nº 10.032, de 23 de outubro de 2000, tem como missão “formar profissionais cidadãos e produzir conhecimentos com inovação e qualidade que contribuam para o desenvolvimento socioambiental do estado do Tocantins e da Amazônia Legal”, e como visão “ser reconhecida nacionalmente, até 2022, pela excelência no ensino, na pesquisa e na extensão” (Universidade Federal do Tocantins, 2014, n.p.). Atualmente a UFT tem cerca de mil professores, 800 técnicos-administrativos e 18 mil alunos. Além disso, possui 64 cursos de graduação, 31 mestrados, seis doutorados, dezenas de programas e centenas de projetos de ensino, pesquisa e extensão, tudo isso distribuído por seus sete câmpus– localizados nos municípios de Palmas (sede da Reitoria), Araguaína, Arraias, Gurupi, Miracema, Porto Nacional e Tocantinópolis.
A pesquisa de opinião obteve 174 respostas – uma taxa de retorno de 64% – e com isso atingiu-se o percentual de representatividade para uma amostra estatisticamente válida, proposta por Barbetta (2008). A figura abaixo mostra o perfil da amostra:
Figura 1 – Perfil geral da amostra
Fonte: Elaboração da autora a partir dos dados da pesquisa (2016).
A seguir são retratados os dados referentes aos 56 itens da pesquisa de opinião que servem como elementos de parâmetro para demonstrar o modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido ao contexto e ao seu trabalho. Cada afirmativa avaliada, foi disposta em uma escala de cinco opções, onde a opção "discordo plenamente" seria a mais negativa do ponto de vista da cultura organizacional, e "concordo plenamente" a mais positiva.
Para uma melhor apresentação dividiu-se os itens correlatos em dez eixos, haja vista que estes eixos orientam a cultura e estabelecem a estrutura organizacional.
No primeiro eixo, Orientação para Competências e Cooperação, com exceção das afirmações “Os gestores atendem às sugestões e ideias da área técnica competente para o desenvolvimento dos serviços”; “Conheço e compreendo os objetivos do meu setor e me considero responsável por contribuir e colaborar com a UFT”; “No meu setor existe uma clara cooperação entre colaboradores”; “Existe mais cooperação do que competição entre setores”; “No meu setor todos estão envolvidos na melhoria contínua” que tiveram uma avaliação positiva por mais da metade dos respondentes, verificou-se alguns pontos críticos que devem ser priorizados pela gestão.
O primeiro deles refere-se ao quantitativo de pessoas – quase metade dos respondentes (44%) – que discordam de que a ascensão na UFT ocorre pelo mérito do servidor. Isso leva à reflexão de que a organização não reconhece e valoriza a competência e o profissionalismo do indivíduo quando da escolha de seus gestores.
O segundo ponto, diz respeito a afirmação “Conheço e me identifico com sua missão. Sua visão de futuro corresponde aos meus anseios pessoais. Tenho valores compatíveis com esta organização”. Embora mais da metade das pessoas, 63,8%, afirmarem conhecer a missão e visão da UFT e ter valores compatíveis com a organização, chama a atenção os 18,9%, ocupantes de cargos de gestão, que discordaram parcialmente ou totalmente da afirmação, o que demonstra a vulnerabilidade da UFT no que diz respeito à formação dos seus servidores, visto que um indivíduo ocupa cargo de gestão sem nem ao menos saber a missão e a visão da instituição em que atua.
Em terceiro lugar, verificam-se inconsistências nas respostas da afirmação “Os problemas intersetoriais são resolvidos de forma satisfatória para todos”, haja vista o equilíbrio no percentual de respondentes que concordam e discordam da afirmação – 43,7% e 40,8%, respectivamente. De fato, as organizações formam um terreno de contradições e costumam apresentar conflitos (Friedberg, 1995; Srour, 1998). É papel da gestão, neste caso, promover a negociação dos problemas e a cooperação dos indivíduos.
O eixo Motivação e Satisfação traz uma das questões mais emblemáticas do estudo, o que se vê é que, das 13 afirmações questionadas, somente seis foram avaliadas positivamente: “Sinto-me motivado para trabalhar”; “Tenho o costume de falar bem da UFT. Recomendo esta organização aos meus amigos, como um bom lugar para se estudar e trabalhar”; “Evito debater questões internas e fazer críticas em locais que exponham a UFT e comprometam sua imagem”; “No meu setor as pessoas sentem-se satisfeitas por irem trabalhar”; “Permite-se um equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal”; “Sou otimista sobre o futuro do meu setor”. Tirando as afirmativas que tratam da imagem institucional (“Tenho o costume de falar bem da UFT. Recomendo esta organização aos meus amigos, como um bom lugar para se estudar e trabalhar” e “Evito debater questões internas e fazer críticas em locais que exponham a UFT e comprometam sua imagem”), observa-se algumas contradições e pontos críticos nas respostas.
Primeiramente, apesar de mais da metade das pessoas (54,1%) afirmarem estar motivadas e 57,5% do total de respondentes concordarem que em seus setores as pessoas sentem-se satisfeitas por irem trabalhar, 48,3% dos técnicos-administrativos não sentem orgulho de trabalhar na UFT e pensam em deixar a instituição nos próximos anos, “o que caracteriza a universidade como um local transitório, até que se alcance uma oportunidade profissional mais favorável” (Mesquita, 2015, p. 89). Também na contramão está 43,7% das pessoas que discordaram que exista um estado de ânimo positivo elevado.
Igualmente, 60,4% das pessoas afirmaram que na UFT permite-se um equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal; todavia, a maioria dos respondentes discorda totalmente ou parcialmente que as necessidades pessoais e o bem-estar dos servidores constituem uma preocupação constante na organização e que as metas pessoais podem ser incorporadas às metas organizacionais.
Complementando, a maioria dos técnicos-administrativos discorda das seguintes afirmações: “Programas para aumentar a satisfação dos servidores são regularmente desenvolvidos”; “Procura-se manter uma atmosfera de segurança e estabilidade para deixar os colaboradores satisfeitos e confiantes”; “Investe-se em um bom ambiente de trabalho com o objetivo de se garantir o bem-estar dos servidores”.
Todas essas informações corroboram com a pesquisa de Ribeiro (2015, p. 115), a qual indicou que “todos os pontos relativos a pertencimento institucional, ao reconhecimento, ao comprometimento, à valorização, à motivação, à satisfação, à qualidade dos relacionamentos organizacionais etc., em relação à UFT, precisam ser trabalhados”. Diante disso, mesmo assinalando ter ações que visem “estabelecer clima de confiança, motivação e cooperação entre servidores, aprimorando as relações intra e inter pessoais” (Universidade Federal do Tocantins, 2010, p. 47),os técnicos-administrativos queixam-se da falta de políticas e práticas que promovam e incentivem a motivação dos servidores.
Sobre Planejamento e Flexibilidade, as afirmativas “Procuro me envolver nos processos de planejamento e avaliação e demais ações que promovem a integração da comunidade acadêmica” e “Os procedimentos são mais importantes do que os resultados”, foram avaliadas mais positivamente que negativamente. Por outro lado, notou-se um alto percentual dos respondentes, 75,3%, que discorda de que os problemas na UFT são pensados com antecedência, o que leva a inferência de que existe um desalinhamento entre planejamento e prática. Na mesma linha, 68,4% das pessoas discordam de que os projetos são sempre implementados na data planejada.
Em vista disso, o último Relatório de Avaliação Institucional-2014 indica a carência em se realizar mudanças, a fim de otimizar e valorizar os indivíduos, compartilhando e envolvendo todos nas ações da universidade: “faz-se necessário explicitar para todos os atores institucionais que constituem a UFT (discentes, docentes e técnico-administrativos) a sua missão, valores, visão, as metas e objetivos pretendidos, a fim de que tenham o entendimento da parte que lhes cabe” como corresponsáveis pela execução do que foi planejado (Universidade Federal do Tocantins, 2015, p. 160).
No quarto eixo Estrutura Hierárquica de Poder, os respondentes, em sua maioria, concordam que na UFT “Manda quem pode, obedece quem tem juízo” e que “É muito difícil fazer carreira dentro da organização” – 46% e 51,1%, respectivamente. Tais afirmações retratam organizações baseadas nos princípios de poder e autoridade centralizada e nas relações superior-subordinado, que dificultam o reconhecimento do elemento humano (Morgan, 2010). Portanto, deve-se analisar e observar a correlação entre o sistema hierárquico – com o envolvimento dos gestores e de práticas essencialmente políticas – e a dificuldade de fazer carreira na organização – indicada anteriormente, na questão que trata da ascensão profissional em decorrência de questões políticas ou indicações pessoais –, a fim de manter o jogo favorável para todos os membros da organização, visando a preservação das relações e a correção dos problemas que desfavorecem o desenvolvimento humano e a prestação de serviços de qualidade.
Além do elemento poder, a Comunicação também interfere em demasia na cultura organizacional e vice-versa. Nessa linha, o quinto eixo demonstra que 71,8% dos servidores técnico-administrativos concordam que em seus setores a comunicação é aberta. Por outro lado, no que se refere aos canais de comunicação, os dados mostram um equilíbrio entre os respondentes que concordam que as informações importantes chegam mais pelos canais formais (41,4%), do que pelos canais informais (42%), e um percentual maior, 48,3% dos pesquisados, que discordam da afirmação “Quando preciso de informações ou serviços, não enfrento entraves burocráticos e não tenho dificuldades em ser atendido”.
Esses dados indicam que há falhas na comunicação. Reforçando essas informações, a pesquisa de Ribeiro, que trata sobre comunicação organizacional na UFT, concluiu que
[...] a UFT padece tanto de problemas de comunicação no nível instrumental/básico, quanto nos níveis mais avançados, de uma consciência comunicativa ou de uma cultura de comunicação pouco efetiva, a qual prescinde de uma cultura organizacional que favoreça o engajamento do público interno e de uma política institucional estratégica nesse quesito (2015, p. 119).
O eixo Sistema Organizativo, apresenta algumas características organizacionais que definem a estrutura e moldam o comportamento das pessoas. Os resultados das afirmativas “Existem normativas e procedimentos que devem ser seguidos” e “Preservamos usos e costumes”, apontam que tais elementos norteiam o funcionamento da UFT. De acordo com Coelho Júnior (2003), a formalização de normas e procedimentos, serve como uma forma de predizer e controlar o comportamento das pessoas.
O ponto crítico do eixo é a concordância dos técnicos-administrativos com a afirmação de que os “Novos servidores são deixados ‘por sua conta’”, num total de 43,1% dos respondentes. Essa negligência da organização prejudica a socialização destes novos membros, na medida em que, é justamente nesse momento que são transmitidos e internalizados por eles, os valores, os usos e costumes, as normas e os procedimentos, ou seja, tudo que os orienta em suas ações e que permite uma melhor adaptação e integração (Fleury, 2009; Schein, 2009).
O sétimo eixo, apresenta a percepção dos servidores técnico-administrativos em relação às Práticas de Integração. Um total de 44,8% dos pesquisados concorda que “As práticas administrativas são coerentes com a missão, visão e valores e fazem da UFT uma organização de credibilidade”. Averiguou-se também, que com uma pequena diferença (menor que 5 pontos percentuais), a maioria dos respondentes concordaram que “As reuniões costumam ser produtivas, dialógicas e eficazes”; e que “As mudanças importantes são objeto de discussão e consulta”, o que assinala a necessidade de favorecer mais o diálogo, instigando a reflexão, a inovação e a criatividade, tanto nas reuniões como nos processos de mudança.
No tocante à tomada de decisão, os técnicos, em sua maioria (56,9%), discordam de que “As decisões importantes são tomadas em grupo, considerando as diferentes opiniões da comunidade universitária”. Além disso, para 46,5% dos respondentes “As decisões são tomadas através de consenso dos gestores”, o que demonstra a falta de articulação e envolvimento dos segmentos que formam a cultura organizacional na universidade. A maior parte dos técnicos-administrativos indica que tem autonomia para propor ações e tomar decisões apenas na sua área de atuação.
Carvalho (2012, p. 188) demonstrou em seu estudo que, “a participação da comunidade universitária nas tomadas de decisão importantes do processo de gestão da UFT ainda está aquém do almejado na perspectiva de gestão democrático-participativa, especialmente no que se refere aos segmentos dos estudantes e a dos técnicos-administrativos em educação”. De acordo com o autor, existe uma desigualdade de participação entre os gestores e professores, que atuam de forma mais intensa, no âmbito dos Conselhos Superiores e nas decisões sobre políticas, diretrizes, planejamento e avaliação institucionais; em relação às demais categorias – alunos e técnicos-administrativos –, ficando estes últimos, mais voltados para a participação na execução das ações. Ainda, de acordo com a pesquisa do referido autor, os técnicos-administrativos queixam-se que faltam oportunidades para participar na gestão da UFT, há discriminação, clientelismo, autoritarismo e uma forte tendência de centralizar as decisões nos gestores e professores (Carvalho, 2012).
Com base nessas informações, é possível inferir que a UFT precisa avançar no sentido de vencer uma cultura organizacional eivada de preconceitos, individualismo e autoritarismo, efetivando a participação de todos os segmentos nos processos de tomada de decisão.
No que concerne às Práticas de Recompensa e Treinamento, mesmo alguns técnicos tendo apontado, anteriormente, que o trabalho não é valorizado, principalmente no que se refere à ascensão profissional, apurou-se mais concordâncias que discordâncias nas afirmativas “Os servidores que apresentam ideias inovadoras costumam ser valorizados e reconhecidos” e “Os servidores são reconhecidos quando apresentam um desempenho que se destaca dos demais”, 40,8% e 43,1%, respectivamente. Essas divergências chamam a atenção, e indicam que a universidade deve dar mais atenção ao tema.
Dejours (2007) analisa que a falta de reconhecimento do investimento (físico, psíquico e social) do sujeito no trabalho, pode prejudicar sua saúde e desenvolver sofrimento psíquico. Assim, além de integrar o reconhecimento à cultura organizacional e às políticas e práticas de gestão, a universidade deve frisar a responsabilidade dos gestores como interventores nas situações de mérito e reconhecimento, visto serem eles os controladores da maior parte dos instrumentos e meios de reconhecimento da organização.
Ainda nesse eixo, verificou-se que o maior número de respostas discorda que: “Os servidores recebem, constantemente, capacitações para desenvolver suas atividades”, “Há acompanhamento e avaliação contínuos das ações realizadas” e “Os servidores com desempenho baixo são advertidos”. O investimento em capacitação possibilita qualidade e competência técnica na execução dos serviços, potencializando o desempenho social e coletivo em direção ao desenvolvimento humano, profissional e institucional. Dantas (2015), em seu trabalho sobre a política de capacitação, qualificação e treinamento, afirma que a UFT tem feito esforços, assegurando anualmente a ampliação de recursos, a fim de capacitar e treinar seu quadro de servidores. Contudo, de acordo com a pesquisadora, alguns servidores fazem cursos apenas para progressão financeira, o que indica que a universidade pode não estar se desenvolvendo na mesma proporção dos investimentos.
Associado a isso, é imprescindível que se realize uma avaliação contínua do desempenho e eficiência da vida acadêmico-administrativa da Universidade, visto que a contribuição em não pressionar ou exigir mais dos indivíduos, favorece à acomodação. Nesse caso, os resultados apontam que as políticas de capacitação e avaliação dos servidores devem ser revistas e reformuladas, visto não estarem atendendo a contento os técnicos-administrativos.
Também foi importante analisar as respostas do eixo Relacionamento Interpessoal e verificar que, de modo geral, as afirmativas “Cultivo relações saudáveis com as pessoas com quem convivo, de modo que as relações sociais entre os servidores do meu setor extrapolam o ambiente de trabalho”, “Os familiares dos servidores costumam também participar de eventos e festas”, “Os servidores têm ampla liberdade de acesso aos gestores”, “Prevalece um grande espírito de união entre os servidores”, “É prática comum a comemoração dos aniversários no meu setor” e “As relações entre técnicos-administrativos e membros do alto escalão são cordiais e amigáveis”, tiveram uma avaliação positiva.
Por outro lado, os respondentes, em sua maioria, discordaram da afirmação “As necessidades pessoais dos servidores são analisadas caso a caso, havendo programas ou políticas gerais para esse atendimento”, reforçando a avaliação negativa da afirmação “As necessidades pessoais e o bem-estar dos servidores constituem uma preocupação constante na organização”, discutida anteriormente. Com uma pequena diferença, houve mais discordância do que concordância na afirmação “Os servidores se relacionam como se fossem uma grande família”.
Como reiterou-se ao longo desse estudo, as relações sociais são a essência da cultura organizacional, por esse motivo, quando elas são boas e sadias orientam positivamente a cultura organizacional e favorecem o desenvolvimento da instituição como um todo. Portanto, apesar da maioria dos tópicos deste eixo ter mensurado as interações de forma positiva, não se pode omitir os problemas enumerados até aqui; o que evidencia que a UFT precisa ter um olhar mais crítico, e buscar soluções para que os indivíduos se sintam mais motivados, reconhecidos e contribuam com os resultados da instituição.
Por fim, o eixo Orientação para Mudança, apresenta dados preocupantes, visto que grande parte dos técnicos discordou das assertivas: “Os colaboradores se ajustam fácil às mudanças dos gestores” e “Com as mudanças de gestores há uma continuidade aos projetos planejados e que já vinham sendo realizados”. As respostam demonstram que há uma tendência em se abolir o novo, a partir do entendimento de que as mudanças no contexto organizacional influenciam, diretamente, os objetivos e a estrutura de todo o sistema e, indiretamente, a cultura da organização. Nesta lógica, a imposição de mudanças e a ruptura com o que já estava posto, desfavorece a vivência institucional, implicando negativamente nos resultados da organização. Os gestores devem administrar as mudanças, estabelecendo um planejamento participativo, implementando ações em conjunto, reforçando a necessidade das transformações e avaliando constantemente as ações para detectar se as modificações tem efeito positivo ou não.
Apesar de existirem dificuldades, impostas, sobretudo, pela complexidade e pelo dinamismo do meio organizacional, o presente estudo de caso, com base na discussão teórica e no debate acerca dos resultados, buscou-se identificar a percepção dos técnicos-administrativos sobre a “cultura organizacional da UFT”; e conhecer os pontos críticos da cultura organizacional na UFT a serem priorizados pela gestão.
A percepção da cultura organizacional e de seus elementos constituintes pelos atores sociais, é fundamental para uma melhor gestão das organizações com alto grau de complexidade, como é o caso da UFT – com todas as idiossincrasias que a caracterizam como instituição pública, plural, destinada à promoção do ensino superior, da pesquisa e da extensão, com uma forma distinta de organização em uma estrutura multicâmpus.
Segundo os técnicos- administrativos, existem falhas na organização (nas definições de papéis e de hierarquias, nas metas, visões e objetivos compartilhados) que impactam negativamente na cultura organizacional. Indicando que a UFT tem como desafios administrar conflitos, favorecer o diálogo, conquistar a colaboração e buscar equilibrar interesses individuais e objetivos organizacionais que confluam, em um mesmo intuito, para o cumprimento de sua missão social. Para tanto, a institucionalização de uma política orientada pela cultura organizacional, promoverá o aperfeiçoamento nas práticas de gestão, norteando as regras do jogo para os atores sociais e a mediação entre a necessidade de mudança e a resistência à mudança.
Embora isso não seja simples, no atual contexto, e apesar das limitações e do entendimento de que a atual pesquisa trouxe mais interrogações do que respostas, por acreditar que o trabalho não se trata de uma discussão filosófica ou utópica, espera-se oportunizar uma reflexão sobre a cultura organizacional na UFT, e que os resultados sejam úteis para uma gestão mais humana, que medie a resolução dos conflitos, recorrendo-se à práticas democráticas, que prezem pelo respeito às diferenças, que favoreçam o know-how para tratar as diversidades e contradições, a pactuação de decisões e a administração da complexidade que permeia o ambiente.
Aktouf, O. (1994). O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. En J.F. Chanlat (org.). O indivíduo na organização – dimensões esquecidas. (v.2). São Paulo: Atlas.
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1. Pós-Doutorando em Jornalismo e Sociedade (FAC-UnB). Doutor em Comunicação (UFBA) e professor do Programa de Pós-graduação em Comunicação e Sociedade da Universidade Federal do Tocantins – UFT. E-mail: gilsonporto@uft.edu.br
2. Graduada em Administração pela Universidade Federal do Tocantins, Especialista em Gestão Pública, Mestre em Gestão de Políticas Públicas pela Universidade Federal do Tocantins. E-mail: miriamlsp@uft.edu.br