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Espacios. Vol. 37 (Nº 28) Año 2016. Pág. 22

A incorporação de práticas socioambientais em pequenas, médias e grandes organizações: Um estudo sobre suas dissemelhanças

Incorporation of social and environmental practices in small, medium and large organizations: A study of dissimilarities

Léa Schmatz BACK 1; Flor Maria CALDERÓN 2; Jorge Lheureux de FREITAS 3; Cristiano Ramos MOREIRA 4; Osmar Tomaz de SOUZA 5

Recibido: 23/06/16 • Aprobado: 22/07/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Responsabilidade Social Corporativa (RSC)

3. Práticas socioambientais nas grandes organizações

4. Práticas socioambientais em pequenas e médias empresas (PME’s)

5. Análise das dissemelhanças

6. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

No início deste século XXI, a demanda por uma reformulação da postura empresarial decorreu da percepção da sociedade acerca do impacto das organizações, alterando, inclusive, os valores e interesses norteadores das empresas, até então voltados quase de forma exclusiva para a obtenção de lucros. A exigência social dessa mudança decorre da consolidação da ideia de desenvolvimento sustentável, um conceito voltado para resolver os problemas ambientais causados pelo crescimento econômico (BANERJEE, 2003).

Em decorrência das mudanças na visão da sociedade e do papel da empresa nesse contexto, a nova visão de negócio altera o paradigma da busca pela lucratividade descolada das preocupações socioambientais, para outro cenário em que as empresas buscam a sustentabilidade no sentido mais amplo. O estímulo à preocupação com o entorno social e ambiental passa a ser presente, convivendo com o econômico. Apesar da aparente mudança de atitude, Schaltegger e Wagner (2011, p. 222) apresentam argumentos dissonantes ao afirmarem que “as empresas são consideradas por muitos como sendo os principais agentes que criam problemas sociais e ambientais e também como sendo fonte da carência da sustentabilidade na sociedade”. Apesar das posições contrárias, é possível observar que as organizações estão começando a se preocupar com tema, a partir de uma visão mais holística dos custos e benefícios associados a projetos sociais e ambientais (CARTER e ROGERS, 2008). Nesse sentido, cabe entender: de que forma se dá a internalização dos preceitos de sustentabilidade e a incorporação de práticas socioambientais nas empresas? Quais são os fatores que determinam tal incorporação nos diferentes estratos empresariais?

Com base nesse processo de rearranjo que surgiu no relacionamento entre empresa e sociedade, o objetivo do presente estudo é analisar a incorporação de práticas socioambientais e suas dissemelhanças entre pequenas, médias e grandes organizações. Para tanto, baseou-se em dados secundários como revisão de estudos acadêmicos, relatórios de diversas entidades, estudos de casos e sites voltados para o tema, tanto no âmbito nacional quanto internacional.

A fim de atender ao objetivo proposto, o artigo está estruturado em cinco partes, além desta Introdução. O item 2 trata de Responsabilidade Social Corporativa (RSC); o item 3 trata das grandes empresas e respectivos modelos de gestão. Em sequência, no item 4, discute-se as práticas ambientais em médias e pequenas empresas, passando. Em seguida, são analisadas as dissemelhanças nos diferentes estratos de empresas. Por fim, são feitas as considerações finais.

2. Responsabilidade Social Corporativa (RSC)

A questão da responsabilidade socioambiental empresarial, que surgiu em função da percepção da necessidade de diversos setores atuarem em prol do desenvolvimento sustentável (PEREIRA, et al. 2009), fez emergir o conceito de Responsabilidade Social Corporativa (RSC). Entre os estudiosos do tema não existe consenso sobre como caracterizar a RSC de forma única e precisa (CURADO, 2003). Segundo Raynard e Forstarter (2002), a definição depende da visão e do próprio viés dos estudos acadêmicos e das instituições que se preocupam e tratam do assunto. Através do Quadro 1 é possível visualizar os conceitos de cinco instituições internacionais acerca de RSC.

Quadro 1 - Diferentes Enfoques do conceito de RSC
Fonte: elaboração própria a partir de Instituto Ethos (http://www3.ethos.org.br/, 2014);
Raynard e Forstarter (2002); Banco Mundial (2002); Comissão Europeia (2001);
Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômicos – OCDE (2000).

Nesse quadro, merece destaque a organização World Business Council for Sustainable Development, de abrangência mundial, e que, incorporando sustentabilidade ao negócio empresarial, busca soluções para os desafios ambientais decorrentes dos impactos das diversas atividades econômicas, inclusive estabelecendo parcerias com entidades internacionais como o Banco Mundial e Organização das Nações Unidas. No plano nacional, cabe ressaltar o papel exercido pelo Instituto Ethos, organização não-governamental que foca a sensibilização, disseminação e aplicação das práticas de responsabilidade social e, por conseguinte, de sustentabilidade na estratégia organizacional das empresas brasileiras. Por fim, o Banco Mundial, que por meio de financiamento, suporte e acompanhamento técnico a projetos espalhados por todo o plano, atua como a grande agência global fomentadora de soluções para problemas como desigualdade social e promoção de um crescimento equitativo e sustentável.

Como se pode notar, a abrangência da Responsabilidade Social Corporativa é ampla e pode ser considerada como sinônimo de obrigação legal; dever fiduciário; prática, papel ou função social; associada a uma contribuição benéfica; e/ou vinculada com comportamento eticamente responsável. Por outro lado, ainda que existam várias definições de RSC, há alguns aspectos comuns. Segundo Fernandez e Quiota (2011), o principal deles é o que argumenta de que a empresa deve aprimorar seu modelo de gestão no sentido de atingir múltiplos objetivos, não apenas financeiros, mas também os não financeiros. As autoras comentam que, na adoção de um modelo de gestão inspirado nos conceitos e valores mostrados no Quadro 1, o maior desafio reside na tomada das decisões estratégicas, de maneira que se consiga conciliar as estratégias dos stakeholders (partes interessadas) com uma gestão alinhada com as expectativas dos shareholders (acionistas), que buscam a maximização do retorno financeiro.

A Comissão Europeia (2012) define a Responsabilidade Social Corporativa como “a integração voluntária, por parte das empresas, de objetivos sociais e ambientais nas suas operações e nas suas relações com os agentes envolvidos”. Essa abordagem se alinha com o conceito do Triple Bottom Line (TBL), que defende a integração das dimensões sociais, econômicas e ambientais, propugnando que o sucesso organizacional é medido não apenas pelo lucro gerado pelo negócio, mas também pela integração do desempenho nas três dimensões mencionadas (ELKINGTON, 2001).

A dimensão econômica é conceituada por sua eficácia em termos macroeconômicos e não apenas na lucratividade empresarial. É a capacidade de incorporar atributos de sustentabilidade aos resultados financeiros da organização. A dimensão social observa o respeito aos direitos humanos, não se limitando ao cumprimento legal. Aplica-se a todos os relacionamentos da empresa. É o estabelecimento de políticas e mecanismos que favoreçam o respeito e previnam qualquer tipo de violação a esses direitos. A dimensão ambiental diz respeito à preservação dos recursos naturais e produção de recursos renováveis. Dá-se pela limitação do uso dos recursos não renováveis e prejudiciais ambientalmente, reduzindo o volume dos resíduos e da poluição por meio de conservação, reciclagem e utilização de tecnologias limpas.

A Responsabilidade Social Corporativa pode representar impactos nos objetivos, nas estratégias e no próprio significado da empresa. Portanto, se faz necessário o entendimento dos modelos e práticas usualmente adotados para sua incorporação, determinando, assim, o real sucesso da organização na implementação dessas ações.

3. Práticas socioambientais nas grandes organizações

O impacto do desenvolvimento sustentável, voltado para uma política de convivência harmônica entre processo produtivo e meio ambiente, tem repercutido de forma significativa nas organizações, em especial nas grandes corporações e multinacionais (HART, 1995). Assim, entende-se que o conceito de sustentabilidade influencia o comportamento das organizações, dado que em todo o mundo elas estão enfrentando problemas não só de âmbito econômico, mas também sociais e ambientais (OLIVEIRA, et al. 2008). Dessa forma, em última análise, é mais simples, mais fácil e também é mais barato para um negócio operar com transparência em relação às questões econômicas, sociais e ambientais.

Dentro de uma perspectiva de desenvolvimento baseada na preservação dos recursos naturais, Hart (1995) elaborou um modelo de estratégias, cujas práticas se voltam para enfrentar a questão ambiental e perseguir a sustentabilidade, a seguir, descrito no Quadro 2.

Quadro 2 - Modelo Conceitual da Perspectiva baseado em Recursos Naturais
Fonte: Hart (1995, p. 992).

Doze anos depois, em 2007, Siberhorn e Warren, numa pesquisa promovida junto a grandes empresas alemãs e britânicas, alertavam sobre a resistência das empresas em relação à RSC, destacando que as indústrias com maior impacto ambiental representaram o segmento que tomou a dianteira nesse processo, principalmente em decorrência das pressões externas no sentido da reação e prevenção dos danos causados. Esse argumento já havia sido apresentado por Esrock e Leichty (1998), onde destacaram que as indústrias de alto risco, por serem mais sensíveis, se tornam mais propensas à adoção de práticas de responsabilidade ambiental, numa tentativa de passar uma imagem de empresas que não geram prejuízo ao meio ambiente.

Essa mudança de comportamento vem se difundindo no ambiente empresarial. Como resposta à pressão social, a RSC passa a ser incorporada aos objetivos de longo prazo das organizações, inclusive coabitando e incrementando a lucratividade dentro dessa perspectiva (SIBERHORN e WARREN, 2007), uma vez que o lucro deixa de ser o único objetivo, a partir do reconhecimento de que a relação com as partes interessadas e as questões sociais e ambientais também passa a se tornar fator de sucesso da estratégia organizacional (RUSSO e PERRINI, 2010).

A importância dessa vinculação entre empresa e partes interessadas garante legitimação e prestígio à empresa na medida em que promove a integração entre seu negócio e a sociedade e reflete a indispensável atenção que a organização deve dirigir às partes interessadas (RUSSO e PERRINI, 2010), visto que a reputação é usada por muitas companhias para justificar iniciativas de RSC como fundamento da melhoria de sua imagem, fortalecimento da marca, inspiração moral e elevação do valor das ações. Com base nesses argumentos, os autores defendem que a RSC está focada no modelo da teoria dos stakeholders , de ampla aceitação, e que representa o modelo teórico que melhor sustenta a adoção de práticas voltadas para a RSC nas grandes corporações.

A adoção de estratégias específicas para as grandes corporações, direcionadas para proximidade de relacionamento com as partes interessadas (teoria dos stakeholders) decorre de características que lhe são peculiares, tais como a maior visibilidade, que reforça a necessidade e incremento dos investimentos em divulgação de medidas no âmbito da RSC (GRAAFLAND, et al. 2003). Dentro dessa premissa, a visibilidade das grandes corporações está vinculada à percepção das partes interessadas acerca da provável magnitude das consequências de atividades dessas empresas, deixando em segundo plano o impacto das pequenas e médias empresas, cujo dano potencial é percebido como de pequeno impacto (LEPROUTE e HEENE, 2006).

Russo e Perrini (2010) alinham características comuns às grandes corporações que favorecem o relacionamento com os diversos atores com os quais interagem: as empresas de porte, ao contrário das pequenas que se caracterizam pela independência e atuação isolada, inclinam-se por uma gestão compartilhada com as partes interessadas no que se refere à RSC; a rigidez de suas estruturas, que prejudica uma eventual flexibilidade da forma de atuação, permite, por outro lado, o estabelecimento de políticas firmemente moldadas para os diversos stakeholders, dentre eles os agentes das questões ambientais; e o grande potencial de investimentos na área ambiental e demais áreas de responsabilidade social nas áreas geográficas em que suas unidades estão instaladas.

Um conceito importante dentro da sustentabilidade é de competitividade ambiental, que pode ser traduzida como um desempenho ambiental de nível crescente e elevado, voltado para a melhoria contínua, para a prevenção da poluição, focado no relacionamento com fornecedores e clientes e apoiado por programas de sensibilização ambiental (BENDAVID-VAL e PERRINE, 2003). Segundo os autores, as empresas interagem com o meio ambiente por meio do consumo de recursos, consumo de energia, manejo dos resíduos e, na falta de manejo, produzindo poluição.

Como reforço ao conceito competitividade industrial, estudo voltado para o custo da incorporação de princípios de sustentabilidade em empresas brasileiras de capital aberto conclui que essa adesão “reduz o risco corporativo medido pelo risco sistemático , determinando assim a redução do custo de capital próprio, aumentando o valor econômico da empresa” (SILVA e QUELHAS, 2006, p. 393). No plano das grandes corporações, Bendavid-Val e Perrine (2003) sugerem a criação de clusters, que fomentam a inovação e auxiliam o desenvolvimento e a competitividade das empresas e criam condições que permitem à competitividade ambiental, podendo ser perseguida de forma mais efetiva.

Dentro do tema competitividade ambiental, a Bolsa de Valores de São Paulo, BOVESPA, lançou, no ano de 2005, o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), um indicador para ações de organizações voltadas para a sustentabilidade, responsabilidade social e práticas relevantes de governança corporativa e que reflete um importante dado que se agrega ao retorno financeiro, tornando-se atrativo adicional para a valorização dos ativos das empresas (ROSA et al. 2011). Um referencial mais voltado para o investidor, o ISE foi criado com base no Triple Bottom Line, avaliando os fatores ambientais, sociais e econômico-financeiros de forma integral, além de incluir indicadores referentes a governança corporativa, características gerais e natureza do produto (MACHADO, et al. 2009). O ISE tem como finalidade principal incentivar o retorno para ações de empresas socialmente responsáveis por meio da disponibilização de dados que atraiam investidores comprometidos com o tema e demonstrem o desempenho dessas organizações no mercado, de forma a aumentar a adesão das que ainda estão fora (SILVA e QUELHAS, 2006).

Referindo-se a um dos três integrantes do modelo do Triple Bottom Line, o social, Prahalad e Hart (2002) destacam o papel das empresas multinacionais também como protagonistas nesse campo, que inclusive repercute no plano institucional de estados nacionais. Os estudos indicam que essa abordagem tem demonstrado ser popular entre as grandes corporações e seu o impacto sobre as comunidades locais tem se mostrado evidente (BANERJEE, 2003). O autor comenta que as mesmas empresas estão no alvo de organizações não governamentais (ONGs) e comunidades indígenas, devido aos seus impactos negativos na sociedade e ambiente, por terem assumido o papel de serem os líderes na defesa dos princípios do Triple Bottom Line, se voltaram para o aspecto social de promoção do modelo. Resta saber se essa abordagem pode trazer benefícios reais para as comunidades ou se ela se torna uma forma mais sofisticada da lavagem verde.

3.1. Modelos de Gestão das Grandes Organizações

Os modelos de gestão mais reconhecidos na inclusão de iniciativas sustentáveis e mais usados nas grandes organizações com a finalidade de alcançar as exigências da RSC destacam-se: a Produção mais Limpa (P+L), Tecnologias Fim de Tubo, Eco-eficiência, Total Quality Environmental Management (TQEM) e Ecodesing, e serão apresentados seus conceitos de forma geral na continuação.

As empresas não podem descuidar de um problema sério como a poluição, pois no universo das grandes corporações, esse impacto é gerado em função do processo produtivo, que representa um dos grandes desafios para as organizações. Nessa linha, a posição estratégica adotada pelas organizações como resultado de ações para a prevenção da poluição busca a “redução de custos com materiais e energia, economia na disposição final dos resíduos, redução dos passivos ambientais, melhora geral das condições de trabalho e da imagem da empresa” (BARBIERI, 2006).

Dentre as abordagens mais completas para minimizar a poluição e as formas de desperdício em uma empresa, encontra-se uma iniciativa que, além de melhorar a qualidade de seus produtos, possibilita o aumento de sua competitividade: a Produção mais Limpa (P+L). Segundo Russell e Fryzuk (2005), a Produção mais Limpa melhora o equilíbrio econômico, aumentando a eficiência da produção e da produtividade, reduzindo os custos de eliminação de resíduos e diminuindo os riscos de responsabilidade social. Os autores citam que as estratégias inseridas na P+L que conseguem, de alguma maneira, ser responsáveis, visam às práticas sustentáveis inseridas pelo desenvolviment o dessas estratégias no modelo.

A Produção mais Limpa (P+L), para Mello e Nascimento (2002), foi o primeiro conceito proposto pela organização ambientalista não governamental Greenpeace, em 1990. Sobre o tema, ao autor preconiza que o Greenpeace criou o modelo com a seguinte finalidade:

“...para representar um sistema de produção industrial que levasse em conta: a auto-sustentabilidade de fontes renováveis de matérias-primas; a redução do consumo de água e energia; a prevenção de geração de resíduos tóxicos e perigosos na fonte de produção; a reutilização e o reaproveitamento de materiais por reciclagem de maneira atóxica e com energia-eficiente (consumo energético eficiente e eficaz); a geração de produtos de vida útil longa, seguros e atóxicos para o homem e o meio ambiente, cujos restos (inclusive as embalagens), tenham reaproveitamento atóxico e energia-eficiente; e a reciclagem (na planta industrial ou fora dela), de maneira atóxica e eficiente, como substitutivo para as opções de manejo ambiental representadas por incineração e despejos em aterros” (MELLO e NASCIMENTO, 2002, p. 2).

Outra opção pode ser o modelo das Tecnologias Fim de Tubo (End-of-Pipe Technologies), que são tecnologias utilizadas para o tratamento e minimização de resíduos, efluentes e emissões (MELLO e NASCIMENTO, 2002). Enquanto a Produção mais Limpa atua na prevenção da poluição, as Tecnologias Fim de Tubo prometem remediar os efeitos da produção, ou seja, concentram-se em eliminar a poluição que é gerada depois do processo produtivo.

No rol das estratégias, cabe mencionar a Eco-eficiência, um modelo de gestão introduzido em 1992 pelo Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), entidade que a define como a oferta de bens e serviços que aliem preços competitivos, satisfação das necessidades humanas, aumento da qualidade de vida e redução progressiva do impacto ecológico, permitindo a compatibilização deste dano com a capacidade de sustentação estimada do planeta.

Outro importante modelo a ser apresentado, o Total Quality Environmental Management (TQEM), nas palavras de Romm (1996), é considerado como “Administração enxuta e limpa”, convertendo-se em uma das abordagens mais completas na redução da poluição e no desperdício do processo produtivo da empresa, além de em um agente da melhora da qualidade de seus produtos, possibilitando o aumento na competitividade da firma. O autor afirma que:

“No caso da produção enxuta e da qualidade total, o desperdício é tempo perdido, e as medidas de ineficiência são grandes estoques, defeitos e reclamações de clientes. Na produção limpa, a medida de eficiência é a poluição do ar, da água e de refugos sólidos. Se uma empresa melhorou sua qualidade e reduziu o desperdício de tempo com sucesso, a administração enxuta e limpa é a próxima etapa no processo contínuo de aumento dos lucros e da produtividade” (ROMM, 1996, p. 22).

Segundo Kruglianskas (1997), esse sistema de gestão consiste na satisfação do consumidor, por meio do envolvimento de todos os membros da empresa no processo, atingindo, assim, a melhora dos processos, produtos e da cultura de trabalho.

Por final temos o importante Ecodesing, que Barbieri (2006) entende como um projeto de gestão que envolve todos os aspectos ambientais ao longo do processo de desenvolvimento do produto, na procura da redução do impacto ambiental durante seu ciclo de vida. O autor enfatiza que o ciclo de vida do produto passa a ser levado em consideração antes de o produto ser concebido, com o objetivo de considerar os problemas ambientais na fase da criação do projeto. Dessa forma, podem ser projetados produtos eficientes ou eco-eficientes, que gerem ganhos em termos ambientais e econômicos em seu processo produtivo, pois as dificuldades e os custos para efetuar modificações crescem à medida que se consolida o processo da inovação.

4. Práticas socioambientais em pequenas e médias empresas (PME’s)

O desenvolvimento empresarial deve envolver um conjunto de atividades que estimule o empreendedorismo, assim como, ações que favoreçam a criação de novas empresas e a sobrevivência daquelas já existentes. Segundo Santos e Silva (2010), as PME’s são fortes geradoras de emprego e renda, sendo consideradas o motor do desenvolvimento econômico, pois estimulam a competência e, consequentemente, produzem trocas com os participantes do mercado e na política de preços. Atuam, da mesma forma, como fontes de inovação, pois necessitam descobrir e desenvolver novas oportunidades para que obtenham condições de se manterem competitivas no mercado.

Segundo Bos-Brouwers (2010), as PME’s se destacam pelas seguintes características: papel dominante do empreendedor/proprietário; pobreza de recursos (capital, tempo, conhecimento e pessoal qualificado); capacidade de organização flexível; concentram-se no curto prazo; forte foco local/regional; orientação para as necessidades dos clientes; e baixo grau de formalização. Na outra ponta, as grandes organizações, em função dos recursos, tamanho, complexidade e estrutura, se organizam por meio de: controle de gestão delegada entre conselho de administração e acionistas; economia de escala e abundância de recursos; rigidez burocrática com elevado grau de formalização; concentram-se em médio e longo prazo; forte foco nacional e internacional; e laços mais frouxos com clientes.

Além dessas características, Santos e Silva (2010) complementam que as PME’s usualmente apresentam baixa capacidade competitiva, pois, não raro, suas políticas de treinamento se mostram ineficientes e inadequadas. Outros fatores determinantes do problema são expressos pela inexistência de um sistema de custos; o atraso e deficiência tecnológica; falta de orientação para o mercado; escassez de recursos econômicos; pouca participação nos mercados internacionais e poucos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Tendo em vista a crescente importância que o tema da sustentabilidade vem conquistando, o SEBRAE realizou um estudo em 2012 que apontou que empresários de pequenos negócios no Brasil, embora pratiquem ações sustentáveis, ainda não as associam a oportunidades de ganhos ou mesmo a falta dessas ações como sendo uma ameaça. O estudo apontou que a discussão do papel das PME’s no campo da Responsabilidade Socioambiental pode fazer com que, a partir de uma postura ambiental, a atuação dessas empresas seja mais efetiva no sentido de melhorar seus mecanismos de produtividade, eficiência e excelência organizacional, gerando, por consequência, em apoio maior ganho no desenvolvimento da sociedade.

Para que ocorra uma real sensibilização acerca do comportamento que as organizações deveriam assumir diante do ambiente e da sociedade é preciso que haja uma complexa rede de forças de apoio. Santos e Silva (2010) dividem esse engajamento em interesses e convicções, em que muitos empresários são influenciados pelas pressões externas, ou por um “espírito empresarial responsável”, que no pequeno empreendimento somente serão realizadas desde que haja conformidade com a visão do empresário e/ou fundador da empresa (ROXAS e COETZER, 2012; SLOAN et al., 2013).

De acordo com Melo Neto e Froes (2002), uma das razões que podem explicar a dificuldade de implementar questões relacionadas à Responsabilidade Socioambiental é que no Brasil a falta de integração interempresarial, a burocratização e a ausência de redes (sociais ou empresariais) efetivas impedem uma maior cooperação entre as empresas. Santos e Silva (2010) relatam que em países europeus o aumento de Responsabilidade Social Corporativa (RSC) entre as pequenas e médias empresas ocorre, principalmente, por conta da oportunidade de fazer novas parcerias, sobretudo, com empresas de grande porte.

A grande maioria dos pequenos negócios adota boas práticas sustentáveis ao relacioná-las com redução de custos (SINGH et al., 2013; WILLIAMS e SCHAEFER, 2013). É possível perceber a dificuldade de incluí-las simplesmente pela preservação ambiental. O desenvolvimento empresarial deve envolver um conjunto de atividades que auxilie as empresas na criação de novos métodos mais ecoeficientes, inclusive pelo fato de que práticas sustentáveis e responsáveis incorporadas na gestão de PME’s podem significar maior acesso como fornecedores de grandes empresas.

Outro problema que dificulta práticas sustentáveis em pequenas e médias empresas pode ser explicado pela falta de conhecimento sobre o real dano ambiental que o seu negócio gera. É mais fácil ver, medir, interpretar e avaliar o impacto das grandes empresas. Pequenos empreendimentos têm ações menores sobre o ambiente, todavia a geração de resíduos e os níveis de consumo de energia nessas empresas também ocasionam impactos significativos sobre o meio ambiente (LAURINKEVICIUT e STASISKIEN, 2011). Partindo dessa ideia, Lewis et al. (2014) afirmam que há pouca pressão externa por modificações nas condutas e atividades de Responsabilidade Socioambiental no contexto das pequenas e médias empresas. As preocupações, reclamações e boicotes a empresas que não praticam ações de sustentabilidade acontecem, na grande maioria das vezes, com as grandes organizações.

Algumas das explicações pela falta de conhecimento dos prejuízos gerados pelas pequenas e médias empresas no ambiente podem ser constatadas na afirmação de Dalla et al. (2009), em que os autores descrevem que os gestores de PME’s possuem restrições e simplificações da tomada de decisão em razão da escassez de recursos, expertise e tempo para planejar suas estratégias, resultando, assim, em ausência de análises mais apuradas. Pequenas e médias empresas frequentemente possuem conhecimento inadequado sobre o impacto ambiental que ocasionam. Laurinkeviciut e Stasiskien (2011) acrescentam que essa área não tem familiaridade com a legislação e as obrigações ambientais, fato que corrobora, na grande maioria das vezes, na inexistência de prática de redução do seu impacto gerado no ambiente. Os gerentes dessas organizações centralizam a tomada de decisão em si mesmos e nos seus sócios, de forma a compreender e construir soluções baseadas e desenvolvidas a partir dos conhecimentos adquiridos ao longo do tempo. Sendo que essa sabedoria decorre, na maioria das vezes de processos menos analíticos e mais intuitivos (DALLA et al., 2009).

O pouco incentivo do governo é outro fator que distancia o envolvimento das PME’s em relação às mudanças ambientais (BRAMMER et al., 2012). Wilson et al. (2012) expõem, como exemplo, a falta de apoio do governo em empresas de Hong Kong como uma das razões para a má absorção de princípios de gestão socioambiental.

Pequenas e médias empresas possuem especificidades próprias que as distinguem das empresas de grande porte e embora haja reflexões e ações observadas em diversas empresas, existem poucos estudos sobre a prática de Responsabilidade Socioambiental em PME’s.

5. Análise das dissemelhanças

Através da literatura revisitada, em que foi possível constatar a forma de atuação de grandes organizações e a maneira como as pequenas e médias empresas se aproximam ou não de práticas socioambientais, foi realizada uma compilação da teoria e criação de um quadro de análise. Por meio do Quadro 4 são traduzidos e simplificados os dados trazidos, disponibilizando, assim, uma comparação das grandes organizações com as pequenas e médias empresas no que diz respeito às questões de sustentabilidade.

Quadro 4 – Análise das dissemelhanças entre grandes organizações e PME’s em relação à sustentabilidade.
Fonte: elaboração dos autores.         

O Quadro 4 aponta as diferenças entre as organizações de grande porte e as de pequeno e médio porte. As características apresentadas guardam relação de causalidade entre si, a partir de evidências como visão macro e hierárquica dentro de grandes organizações e visão do próprio proprietário nos pequenos empreendimentos, as pressões externas sofridas por uma e pela outra a inexistência de pressão, a disparidade de recursos que impacta diretamente na aquisição de conhecimento e expertise, da mesma forma que os incentivos governamentais repercutem no capital da organização. Quanto maior recurso, maior especialização, processos mais refinados, maior rede de parceiras, maior interação com o ambiente e definição mais clara de relacionamento com os stakeholders. No entanto, ambas possuem vantagens comportamentais. Enquanto que as grandes organizações são beneficiadas por possuírem melhores mecanismos para gerar inovação, devido à sua capacidade de P&D, as pequenas e médias empresas se destacam pela maior flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças do mercado. Normalmente possuem atividades diversificadas e estruturas flexíveis que favorecem respostas rápidas. Considerando que as PME´s têm tipicamente falta de recursos, as empresas que são mais inovadoras têm encontrado formas de compensar as deficiências de recursos (BOS-BROUWERS, 2010).

Todos esses elementos, atuando de forma conjunta, aliados a uma estrutura de governança mais profissional e menos personalista, criam condições favoráveis ao estabelecimento de estratégias voltadas para a sustentabilidade, inclusive pela visão da questão ambiental como ativo da organização e fonte de retorno financeiro para a organização. Por outro lado, a falta de conhecimento de processos e técnicas para inserir as pequenas e médias empresas na questão, a falta de recursos para adquirir o know-how necessário e a própria fragilidade da estrutura da organização, desfavorecem a ocorrência de maiores investimentos e ousadias por parte do gestor. A tendência, portanto, é no sentido da cristalização de um comportamento refratário à inovação, percebida apenas como risco, que dificulta sobremaneira a inserção da sustentabilidade como estratégia da gestão das pequenas e médias empresas.

6. Considerações finais

O desenvolvimento sustentável tem-se convertido num desafio para o mundo dos negócios. A permissividade da sociedade diminuiu e a opinião pública tem reagido ao desmedido uso dos recursos naturais, cobrando das organizações o passivo dos impactos que resultam das suas atividades. Para o caso das grandes organizações, em função da amplitude da atuação, a pressão é maior, razão pela qual a esse nicho tomou a dianteira do processo. Além disso, as políticas públicas, privadas e a opinião da sociedade influenciam na sua estratégia de negócio, com a finalidade de regulamentar os processos e atender às suas demandas. Importante contestação apurada no desenvolvimento deste trabalho, a participação das grandes organizações na implantação de estratégias focadas na preservação do meio ambiente e na melhoria das condições sociais da população está diretamente relacionada ao poder de pressão exercido pela sociedade, ou seja, os diversos segmentos de stakeholders representam elementos determinantes no jogo de influências.

Da mesma forma, evidenciou-se que os pontos que determinam a forma de incorporação de ações de sustentabilidade, ou até mesmo sua institucionalização ou não dentro da organização, decorrem do tamanho da empresa e, por conseguinte, dos recursos financeiros disponíveis, do grau de internacionalização, da posição na cadeia de valor, das atitudes gerenciais, motivacionais e estratégicas, do impacto geral no ambiente onde está inserida e a área geográfica atingida. Verificou-se que, enquanto as grandes empresas se valem de diversos tipos de modelos e ferramentas de gestão para minimizar o seu impacto ambiental, a situação das pequenas e médias empresas mostra uma realidade bastante diferente. Usualmente são geridas por uma administração que atua de forma personalista, sem dispor de renda e know-how para adoção de uma gestão sustentável. A falta de qualificação no quesito sustentabilidade, que se estende a toda a organização, da direção ao corpo funcional, vai do desconhecimento das estratégias, práticas e ferramentas à falta de noção da extensão e tipo de impacto por elas causado.

Evidências importantes apuradas na elaboração do presente estudo permitem concluir que gestão e postura sustentável devem estar alinhadas e estrategicamente conectadas e integradas, de forma que não haja dispersão de esforços e de ganhos e que as vantagens decorrentes do novo posicionamento organizacional sejam perceptíveis dentro da empresa e para a sociedade.

Observa-se que a legitimação das grandes organizações junto ao mercado e à população, quesito de sobrevivência e perenidade de qualquer organização, necessariamente passa por uma efetiva integração entre o negócio desta e sociedade, em que a postura sustentável representa condição sine qua non para sua efetivação. A adoção desse comportamento organizacional resulta em uma imagem positiva da empresa junto à comunidade, destacando sua marca e agregando outras formas de ativo ao patrimônio. Ademais, este posicionamento estratégico, pelas vantagens referidas, vem ao encontro de outra forma de sustentabilidade, a econômica.

Referências bibliográficas

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1. Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd/PUCRS). Lea_back@hotmail.com
2. Mestre em Administração (PPGAd/PUCRS). flormacalu@gmail.com
3. Assessor de Planejamento do Tribunal Regional Eleitoral do RS, mestre e doutorando em Administração da Informação (PPGAd/PUCRS). jorge.freitas@acad.pucrs.br

4. Analista de Sistemas na Emater/RS, Mestrando em Administração (PPGAd/PUCRS. Cristiano.r.moreira@gmail.com

5. Professor do Programa de Pós-Graduação em Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul – PPGE/PUCRS. Osmar.souza@pucrs.br

6. Segundo a teoria dos stakeholders, a tomada de decisão pelos gestores deveria considerar os pontos de vista e interesses de todas as partes interessadas que, de uma forma ou de outra, podem ser afetados ou afetar a organização, incluindo uma série de grupos de interesses, dentre eles os ambientais (JENSEN, 2001).

7. Risco sistemático ou não diversificável, que é decorrente de fatores que afetam todas as empresas e é determinado por fatores conjunturais e de mercado. Esse risco permanece numa carteira mesmo depois da diversificação, sendo comum a todo investidor (SILVA e QUELHAS, 2006, p. 389)