HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 28) Año 2016. Pág. 7

A Cadeia de Suprimentos para produtos inovadores da Indústria Eletrônica

The Supply Chain for innovative products in the Electronic Industry

Jaime Andrés CARDONA Arias 1; Carlos Manuel Taboada RODRIGUEZ 2; Antônio Galvão Naclério NOVAES 3

Recibido: 18/05/16 • Aprobado: 22/06/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Metodologia

3. Tipos de produtos

4. Estratégias para o gerenciamento da cadeia de suprimentos a partir do tipo de produto

5. A cadeia de suprimentos da Indústria Eletrônica

6. Construindo uma Cadeia de Suprimentos para produtos inovadores da indústria eletrônica

7. Conclusão

Referências

1. Introdução

As constantes inovações e mudanças nas forças do mercado têm transformado a indústria eletrônica num dos negócios mais competitivos e lucrativos do mundo econômico, segundo o informe de The U.S. Consumer Electronics Sales and Forecasts 2010-2015, a receita desta indústria no ano 2014 foi de $211.3 bilhões de dólares. A cadeia de suprimentos da indústria eletrônica é muito ampla e complexa, devido a que inclui uma alta variedade de participantes e mercados finais que vai desde os fornecedores de silício até os clientes dos fabricantes dos produtos finais. Nenhuma outra indústria no mundo deve enfrentar tantos desafios juntos, como a customização em massa, ciclos de vida curtos dos produtos, rápida depreciação do inventario, desalinhamento da demanda e o fornecimento e clientes com expectativas altas (Birhanu et al., 2014).

A partir das companhias como Apple, Microsoft, Google e outras que lideram o ranking das marcas mais valorizadas do mundo em 2015 da revista Forbes, se pode afirmar que algumas das empresas líder em sua respetiva indústria e com a maior valorização no mercado, se caracterizam por ter um alto e constante grau de inovação nos produtos e serviços que oferece ao mercado, especialmente aquelas da indústria da tecnologia.  Entender as características dos produtos é essencial para que as companhias possam gerenciar e construir uma cadeia de suprimentos que satisfaça as expectativas dos clientes.

As longas filas nas Apple Stores ou nas lojas da Sony quando uma nova versão do iPhone ou do Play Station são lançados ao mercado respetivamente, refletem o desejo dos clientes que demandam produtos inovadores de adquirir o mais rápido possível este tipo de artefatos. Isto representa para as cadeias de suprimentos destas companhias grandes desafios, devido a que atuam num mercado altamente dinâmico e onde constantemente estão desejando novas e melhores versões dos seus dispositivos eletrônicos. Neste sentido, é necessário definir uma estratégia para o gerenciamento da cadeia de suprimentos de produtos inovadores que permita fornecer este tipo de artigos ao mercado rapidamente e se adapte à dinâmica deste tipo de demanda.

Segundo Vonderembse et al. (2006), existem três tipos de produtos: standard, inovadores e híbridos, os quais requerem de diferentes estratégias para suas respetivas cadeias de suprimentos. Os produtos standard são aqueles que se utilizam para cobrir necessidades básicas como, por exemplo, canetas, farinha de trigo, pasta de dentes e outros. Os produtos inovadores estão na etapa de introdução e crescimento do ciclo de vida do produto como, por exemplo, os smartphones que são uma tecnologia emergente de comunicação.  Este tipo de produtos são novidades ou melhoras dos já existentes (atualizações, maior processamento, capacidade e etc.) e estão direcionados para novos clientes e mercados, além de estar projetados para adaptarem-se às exigências dos usuários. Por outra parte, os produtos híbridos são aqueles que têm uma mistura de artefatos standard e inovadores. Por exemplo, automóveis e outros produtos complexos que requerem de montagem pertencem a esta família (Vonderembse et al., 2006).

O objetivo deste documento é determinar a configuração, caraterísticas e atributos de uma cadeia de suprimentos de produtos inovadores. Inicialmente, são identificados os tipos de produtos e as suas respetivas caraterísticas. Também, se exploram as diferentes estratégias para gerenciar a cadeia de suprimentos e a partir desta exploração é proposta a configuração da Cadeia de Suprimentos certa para produtos inovadores.

2. Metodologia

Para o desenvolvimento deste artigo foi feito uma analise de conteúdo de diferentes publicações referentes à área de interesse, por tanto, este estudo é considerado teórico-conceitual. Para fazer a revisão bibliográfica e selecionar aquelas publicações alinhadas com a pesquisa se adoptou a metodologia proposta por Marasco (2008), a qual se considerou como adequada para o desenvolvimento desta pesquisa. Esta metodologia esta composta por varias fases.

Na primeira fase, foram definidas como palavras chaves: “Agile Supply Chain” AND “Innovative Products" e “Electronic Industry Supply Chain". Estas palavras foram pesquisadas em três bases de dados. Os resultados são apresentados na tabela 1.

Tabela 1. Busca nas bases de dados. Elaborada pelos autores

As palavras chaves foram pesquisadas nas bases de dados Science Direct, Scopus e Web of Science obtendo por resultado um total de 106 publicações. A segunda fase consistiu em selecionar aquelas publicações que estivessem alinhadas com os objetivos da pesquisa baseando-se no titulo dos artigos encontrados nas bases. Após de selecionar os artigos, estes foram exportados ao software ENDNOTE com o fim de organizar e gerenciar eles eficientemente. Como resultado, se exportaram unicamente 32 artigos.

Na terceira fase, foi utilizada uma ferramenta do ENDNOTE que permite excluir aquelas duplicidades encontradas nas publicações selecionadas. Só 4 publicações estevem repetidas, por tanto foi necessário exclui-la. Neste sentido, 28 publicações passaram a seguinte fase para fazer a analises dos seus resumos e determinar quais destes seriam utilizados como referencia para o artigo. Graças ao uso desta metodologia foram selecionados14 artigos que serviram para o desenvolvimento desta pesquisa. Como 14 artigos são considerados poucos, outras  publicações foram selecionadas a partir das referências das publicações encontradas. A última fase consistiu em analisar integral e criticamente os artigos e abstrair tudo aquele conhecimento que servi para suportar o que vai ser proposto. Na figura 1, se ilustram as etapas da metodologia utilizada para fazer a revisão bibliográfica.

Figura 1. Fases da pesquisa bibliográfica. Elaborada pelos autores

3. Tipos de produtos

Os produtos standard têm pouco grau de diferenciação e valor agregado, por tanto as companhias que os fabricam visam reduzir os custos de produção para oferecer preços atrativos ao mercado, além de que sempre devem estar disponíveis nos pontos de venda porque com a falta destes o consumidor vai satisfazer a sua necessidade com artigos da concorrência. A demanda deste tipo de produtos está conformada por consumidores, os quais não desenvolvem alguma relação ou fidelidade com uma marca especifica e só precisam que o produto que supre a sua necessidade este na gondola no momento certo. O mercado para estes artigos tende a ser estável e a sua demanda pode ser prevista através de algoritmos (Fisher, 1997). O ciclo de vida para estes artefatos é longo e o seu projeto muda gradualmente, o que assegura que os processos de manufatura dos produtos sejam previsíveis. Neste sentido, os fabricantes visam estabelecer relações de longo prazo com fornecedores as quais são uteis para ambos e permite alcançar alta qualidade nas matérias primas, entregas JIT e economia de escala pela aquisição de grandes quantidades de materiais (Vonderembse et al., 2006). Devido à estabilidade da demanda mais companhias vão concorrer por esse tipo de mercado, a pesar de que as margens de contribuição dos produtos standard sejam baixas, mas com o fim de aumentar este margem, as companhias introduzem inovações nos produtos standard para atrair um maior numero de compradores.

Por outra parte, os produtos inovadores devem evoluir rápida e continuamente. Para que estes se adaptem às exigências do mercado é requerido um contato constante e próximo entre a companhia e os clientes com o fim de conhecer as suas verdadeiras necessidades (Mason-Jones et al., 2000). A demanda de produtos inovadores é muito imprevisível, porque satisfazem as necessidades de um mercado que está emergindo e o seu ciclo de vida é mais curto do que o ciclo dos produtos standard. A margem de contribuição dos artigos inovadores é alta e à medida que o tempo passa e a demanda e a concorrência aumentam os produtos inovadores tornam-se standard, já que passam à etapa de maduração e declive (Vonderembse et al., 2006). Por isso, aquelas companhias líder em inovação dentro da sua respetiva indústria, devem fortalecer a suas equipes multidisciplinares de pesquisa e desenvolvimento de produtos para gerar novas ideias que forneçam o mercado constantemente de novos e melhores produtos. Um dos pilares das empresas que desenvolvem inovações são os departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), departamentos nos quais as companhias fazem grandes investimentos. Por exemplo, o portal, Bussines Korea reporto que Samsung no ano 2014 investiu $13.8 bilhões de dólares em P&D com o fim de alcançar o seu concorrente Apple. Isto, mais uma vez demonstra o importante que é atualmente para este tipo de companhias os departamentos de P&D.

Finalmente, a estratégia adotada por uma companhia para gerenciar a CS depende muito do tipo de produto que fornece ao mercado e da volatilidade da demanda. Por isso, na tabela 2 que foi adaptada de Fisher (1997), são apresentadas algumas das diferencias e caraterísticas particulares dos tipos de produtos.

Tabela 2. Produtos inovadores e standard. Adaptada de “What is the right Supply
Chain for your Product?”, por Fisher, M. L., 1997, Harvard Bussines Review, 75.

Segundo a tabela 2, os leads times para os produtos inovadores são muito curtos, e isto representa um grande desafio para as cadeias por onde flui este tipo de artigos, devido a que os desfases na previsão do tempo de produção, a taça media de falta de estoque e a variedade de produtos dentro da cadeia são maiores comparada com a cadeia de suprimentos de produtos standard. Neste sentido, na seguinte sessão se exploram as estratégias para o gerenciamento das cadeias de suprimentos dependendo das caraterísticas do produto que flui nesta.

4. Estratégias para o gerenciamento da cadeia de suprimentos a partir do tipo de produto

Com o fim de aumentar o desempenho da CS, a estratégia desta ultima determina-se dependendo da fase do ciclo de vida do produto inovador. A partir da tabela 3, que foi adaptada de Vonderembse et al. (2006) se determina que na fase de introdução e crescimento devem-se adotar CS ágeis, e na fase de maturidade e declínio CS lean.

Tabela 3. Estratégia da CS e ciclo de vida do produto. Adaptada de “Designing supply chains:
Towards theory development”, por Vonderembse, M.A., Uppal, M., Huang, S. e Dismukes,
J.P., 2006, Internacional Journal of Production Economics, 100.

Na fase introdutória, uma nova necessidade no mercado é criada devido à aparição de um produto inovador, por enquanto as necessidades existentes são satisfeitas com artigos standard e a concorrência dos produtos inovadores vem de produtos substitutos. A fase de crescimento se caracteriza pela aceitação e a rápida expansão do mercado, em quanto na fase de maturidade a concorrência aumenta através da fabricação de imitações de baixo custo. Finalmente, os produtos iniciam a fase de declínio quando o numero de consumidores diminui e aumentam as quantidades de produtos obsoletos.

4.1. Cadeia de Suprimentos Lean

A cadeia de suprimentos Lean (CSL) usa a melhora continua dos processos focando-se na eliminação dos desperdícios e etapas que não agregam valor aos produtos e serviços. O lean thinking permite a produção econômica de pequenas quantidades, aumentando a flexibilidade, nível de resposta interno e a minimização de custos graças a redução do setup time. Neste tipo de cadeia, a customização em massa e a adaptação do sistema a futuros requerimentos do cliente não são possíveis. A CSL seleciona e desenvolve parcerias tradicionais com fornecedores, a sua rede física de abastecimento é formada por poucas empresas com entregas mais frequentes e de pequenas quantidades (Trent, 2008). Estes fornecedores devem garantir baixos custos e matéria prima de alta qualidade.

As caraterísticas da Cadeia de Suprimentos Lean se adaptam muito bem as necessidades dos produtos standard (Vonderembse et al., 2006). Naim et al. (1999) fizeram o mapeamento dos produtos da CS de construção de casas no Reino Unido e determinaram que aqueles artigos com baixa variedade e alta variabilidade se adaptam a estratégia lean. O principal objetivo da CSL é alcançar a flexibilidade e a eficiência em custos dos produtos que fornece ao mercado. A produção é puxada pela demanda. O segmento de mercado que atendem as CSL é constante, devido a que fornece produtos standard que não variam muito e não oferecem inovações ao publico, logrando assim manter a sua demanda estável e bem definida.

Com o fim de determinar uma estratégia apropriada para a CS Christopher e Towill (2000), desenvolveram os conceitos de market qualifiers (MQ)e market winners (MW) para referir-se a aqueles aspectos básicos de uma CS para ingressar a um mercado e aquelas capacidades para tornar-se o líder do mercado, respetivamente. Assim, os MQ de uma CSL são a qualidade, o lead-time e o nível de serviço. O market winner da estratégia lean é o custo (Mason-Jones et al., 2000).

A continuação na tabela 4, adaptada de Mason-Jones et al. (2000) se apresentam algumas das diferencias entre a CSL e a CSA.

Tabela 4. Comparação entre CSL e CSA. Adaptada de “Lean, agile, or leagile? Matching your supply
chain to the marketplace”, por Mason-Jones, R., Naylor, B. e Towill, D. R., 2000, International Journal of Production Research, 38.

4.2. A Cadeia de Suprimento Ágil

A definição de Cadeia de Suprimento Ágil se deriva e adapta do amplo e multidisciplinar conceito de agilidade organizacional (Swafford et al., 2006). O principal objetivo de uma CSA é responder rapidamente à demanda imprevisível com o fim de evitar o esgotamento dos estoques e que o inventario se torne obsoleto. A agilidade é a capacidade que tem a cadeia de suprimento de reagir às rápidas mudanças do mercado e adaptar as etapas de compra de matérias, manufatura, armazenamento e transporte para que possam atender as mudanças ou novas necessidades dos clientes. Por exemplo, mudanças como flutuações bruscas na demanda, mudanças no produto, fabricação de novas peças e etc. Por isso, as cadeias de suprimentos que atendem mercados altamente voláteis como se apresenta na tabela 4, devem configurar a sua cadeia em procura da agilidade.

A CSA tem a capacidade de compreender as necessidades reais dos clientes graças a sua estratégia de marketing que consiste em estar muito perto dos usuários e mediante ferramentas eletrônicas como o EDI (Electronic Data Interchange) monitorar em tempo real o comportamento da demanda. Esta estratégia era usada pela United Colors of Benetton. A cadeia de suprimentos ágil utiliza os sistemas de informação e a tecnologia para mover rapidamente a informação proveniente do mercado e tomar melhores decisões.

Outro fator relevante que faz possível a CSA é a aprendizagem externa, que consiste em a capacidade que tem uma companhia de adotar novos conhecimentos de outras organizações e integra-los dentro da sua própria inteligência. Aprender dos membros da cadeia de suprimentos ajuda à companhia a estar bem preparada com conhecimento atualizado dos sistemas, procedimentos, tecnologias e benchmarking para responder às mudanças do mercado rápida e eficientemente (Ngai et al., 2011).

Graças ao eficiente fluxo de informação as cadeias conseguem o atributo da agilidade. Na figura 2, que é adaptada de Harrison et al. (1999), se apresentam algumas das caraterísticas da informação dentro da CSA. O compartilhamento de informação entre os atores da cadeia só pode se dar quando os processos entre estes estão integrados. A integração de processos se da quando existe um trabalho colaborativo entre compradores e fornecedores, joint ventures e compatibilidade nos sistemas. O eficiente relacionamento com as demais entidades da cadeia é vital e imprescindível. A CSA é considerada uma rede de entidades que estão interligadas e procuram um objetivo comum. A sensibilidade ao mercado ocorre mediante a coleta de dados em tempo real nos pontos de venda dos produtos, assim a CSA pode reagir ante qualquer flutuação da demanda e o fato de utilizar tecnologia da informação para compartilhar informação entre comparadores e fornecedores cria o aspecto virtual da cadeia de suprimentos (Harrison et al.,1999).

Figura 2. A informação na Cadeia de Suprimentos Ágil. Adaptada de “Creating the agile supply chain”,
por A. Harrison, M. Christopher e R. Van Hoek, 1999, School of Management Working Paper, Cranfield University.

Outra capacidade deste tipo de cadeia é que consegue produzir em qualquer volumem e variedade e distribuir para diferentes nichos de mercado simultaneamente. Fornece produtos customizados com lead-times curtos e custos baixos. Enquanto a integração na CSL se da entre manufatura, qualidade, compras e fornecedores, na CSA a integração ocorre entre marketing, engenharia, distribuição e sistemas de informação.

Ao longo da cadeia são posicionados vários estoques para garantir o fornecimento dos componentes básicos que são necessários para fabricar os produtos inovadores de acordo às necessidades dos clientes (Vonderembse et al., 2006).

Segundo Birhanu et al. (2014), os principais desafios das CSA são a incerteza nos padrões da demanda, temporadas de vendas curtas, longos períodos de desenvolvimento de produtos e o alto risco corrido de paradas no fornecimento de matérias primas, mas através customização em massa, o postponement, VMI e outras estratégias podem se afrontar estes desafios.

Dentro da CSA, os MQ são a qualidade, o lead-time e os custos. O market winner da estratégia ágil é o nível de serviço (Mason-Jones et al., 2000).

5.  A cadeia de suprimentos da Indústria Eletrônica

A Cadeia de Suprimentos da Indústria Eletrônica se encarga de fornecer uma gama completa de produtos e serviços necessários para produzir e distribuir aparelhos eletrônicos ao mercado. Esta cadeia inclui fornecedores de metais, fabricantes de componentes, distribuidores de componentes e manufatureiros de eletrônicos. Esta cadeia inicia nas diversas minas de metais alocadas ao redor do mundo, das quais são extraídos cobalto, estanho, tântalo, silício, coltan e outros metais ou inicia, naqueles processos onde estes metais são reciclados. Fabricantes usam com frequência um alto grau de metais reciclados em lugar de metais “novos”. Metais a ser reciclados são processados antes da fusão, refinação e fundição e vêm de processos industriais ou do pós-consumo (Social and Environmental Responsibility in Metals Supply to the Electronic Industry, 2008). A continuação, na figura 3, se ilustra a cadeia de suprimentos da indústria eletrônica.

Figura 3. Cadeia de Suprimentos da Indústria Eletrônica. Elaborada pelos autores

Os metais são uns dos principais materiais utilizados na produção de eletrônicos, estes últimos incluem um amplo espectro de equipamentos e dispositivos, desde eletrodomésticos até dispositivos de automóveis, equipamentos médicos, TVs, celulares e computadores. Nesse sentido, a mineração e a reciclagem são consideradas os primeiros elos desta cadeia. A CS da indústria eletrônica é global, devido a que as minas, as instalações das fabricas de componentes e as montadoras estão dispersas ao redor do mundo. Por exemplo, China e Indonésia produzem o 37% e 31% de estanho do mundo, respetivamente, enquanto Canada, China, Etiópia e Moçambique são grandes produtores de tântalo (Social and Environmental Responsibility in Metals Supply to the Electronic Industry, 2008).

Depois de extrair da mina os metais, estes são comprados por companhias comerciais, que se encargam de comprar e vender os minerais. Posteriormente, estas companhias vendem os metais a processadoras. Dependendo do metal, este deve ser sometido a uma serie de processos, por exemplo, o estanho é fundido para obter estanho bruto que posteriormente é refinado num grau mais puro (a refinação frequentemente ocorre no mesmo país onde foi extraído o metal). Quando os minerais são produzidos em diferentes minas e países, estes são misturados. Nesse sentido, os metais precisam de uma serie de tratamentos para que possam ser utilizados na fabricação de componentes eletrônicos.

Manufatureiros usam o metal refinado para criar componentes como capacitores (de tântalo), solda (de estanho) e baterias (de cobalto). Estes componentes são ensamblados em produtos como discos duros, fontes de alimentação e outros. Estes produtos eletrônicos e eletromecânicos são distribuídos para as instalações das diferentes montadoras que estão dispersas ao redor do mundo, as quais realizam o ensamble final e vendem seus produtos a clientes finais. Dentro da cadeia de suprimentos dos segmentos da computação, telecomunicações, equipamentos médicos, automobilístico e outros, se encontram as montadoras tecnológicas, melhor conhecidas como Original Equipment Manufacturer – OEM. O termino OEM é frequentemente utilizado para descrever aquelas companhias que adquirem componentes de fornecedores fabricantes e ensamblam estes em produtos finais que são vendidos aos consumidores (Novaes et al., 2015). Algumas OEMs reconhecidas da indústria eletrônica são Apple, Dell, HP, Motorola, IBM, Sony, Philips, Intel e etc.

Ásia, especificamente a China se tornou num centro global de manufatura de eletrônicos graças à ampla quantidade de recurso humano, aos custos baixos e à enorme demanda do mercado. Por exemplo, o iPhone é projetado nos Estados Unidos, mas é montado na China e segundo a pesquisa feita por Ruby Media Corporation, Apple tem na China 349 fornecedores e 139 no Japão, demonstrando assim que Ásia é pioneiro na produção de eletrônicos. O crescimento da indústria é um resultado direto da continua proliferação de produtos eletrônicos e da tendência a procurar um maior grau de terceirização e estratégias que otimizem o fornecimento. Nos últimos anos a indústria dos eletrônicos tem experimentado um rápido crescimento, especialmente em clusters tecnológicos localizados na China (Yang et al., 2013).

Depois de que os componentes são montados nas instalações das OEMs, estes são distribuídos através da sua cadeia de suprimentos global aos clientes finais. A configuração destas cadeias depende de cada companhia, por isso, a cadeia de suprimentos proposta na figura 3 não representa uma configuração completa e definitiva da cadeia da indústria eletrônica. Por exemplo, na figura 4 se apresenta a cadeia de suprimentos da Apple para a produção do iPhone.

Figura 4. Cadeia de suprimentos do iPhone. Adaptada de https://financesonline.com/how-iphone-is-made/

Finalizado o ciclo de vida dos produtos que pertencem à indústria eletrônica, estes devem ser descartados adequadamente. As companhias fabricantes devem promover estratégias mediante as quais se evite a contaminação ambiental por causa do descarte inadequado de eletrônicos em desuso que ainda podem recuperar seu valor ao serem reutilizados como matéria prima. Por isso, as cadeias de suprimentos da indústria eletrônica devem promover estratégias de logística reversa que permitam recuperar o maior número possível de eletrônicos em desuso. Assim, uma parte dos metais e outros materiais dos produtos em desuso retornam à cadeia de abastecimento da indústria eletrônica.

Além da configuração proposta da cadeia para a indústria eletrônica, esta precisa de uma serie de atributos para responder ás necessidades do mercado. Por exemplo, a agilidade dentro da cadeia de suprimentos do setor eletrônico é relevante devido às caraterísticas dos produtos que são fornecidos, além, porque estes produtos são complexos e requerem um amplo rango de componentes. Por outra parte, o incremento da individualização ou customização destes produtos tornou o tamanho dos lotes de materiais menor. Nesse sentido, a customização, a complexidade e a customização são um desafio para a cadeia de suprimentos desta indústria (Ying et al., 2016).

A dinâmica das cadeias de suprimentos da indústria eletrônica é diferente daquelas de setores onde os produtos são standard e não têm muito valor agregado. Por isso, os atributos podem variar de uma cadeia para outra. Por exemplo, a CS da indústria eletrônica deve ser ágil, flexível e agregar muito valor, enquanto a maioria das cadeias da indústria da alimentação não precisam ser ágeis ou muito flexíveis e sim ser eficientes. A agilidade esta relacionada com a flexibilidade do sistema de manufatura e sua habilidade para tratar as mudanças inesperadas, exemplo disto foi o que aconteceu semanas antes do lançamento do iPhone em 2007, segundo o portal Finances Online, Steve Jobs decidiu mudar o projeto da tela do iPhone semanas antes do lançamento ao mercado, os fabricantes americanos consideraram impossível isto devido ao prazo tão curto, mas as manufatureiras chineses conseguiram fazer esta mudança dentro do prazo devido a flexibilidade do sistema de manufatura e dos colaboradores, os quais trabalharam turnos de 12 horas e como resultado alcançaram uma produção de 10 mil unidades por dia. A agilidade da CS afeta a competitividade da companhia no nível estratégico, devido a que as firmas com CS ágeis podem responder a eventos imprevistos (Ying et al., 2016).

Mason et al. (2002) consideram a agilidade como um fator chave da cadeia de abastecimento para reduzir o inventario, se adaptar eficientemente às variações do mercado, responder à demanda dos consumidores rapidamente e permitir a integração com fornecedores eficientemente. O inventario se reduz nas cadeias da indústria eletrônica devido a que não são adotadas estratégias de produção MTS (make to stock) nas quais só se produz para estocar e depois vender, caso contrário desta indústria onde os produtos têm alto valor agregado e só são produzidos quando as necessidades dos clientes se conhecem. Outro fator que ajuda na redução de inventario é que os produtos se fabricam atendendo as necessidades imediatas do mercado e constantemente estão mudando, assim poucos ficam obsoletos.

O relacionamento entre a cadeia de abastecimentos da indústria eletrônica e os clientes é diferente à forma como se relacionam as cadeias de outras indústrias com seus respetivos clientes, porque devido às caraterísticas dos dispositivos eletrônicos e do valor que estes representam para o cliente, os diferentes fabricantes devem oferecer uma serie de serviços pós-venda, os quais estendem a relação com os usuários. Assim, a partir do momento no que o cliente adquire o produto se cria uma relação que termina só quando o produto chega ao final da sua vida útil e o cliente devolve para a companhia, a qual dá-lhe um destino final adequado ao dispositivo. Aqueles serviços de pós-venda que devem oferecer as companhias desta indústria são o suporte técnico e a garantia. Para isso, deve ser estabelecido dentro da cadeia de abastecimento quem e como será prestado o serviço de garantia e se vai se terceirizar o suporte técnico ou a mesma companhia vai prestar este serviço e aonde vão se instalar estas unidades.

Com o objetivo de tornar a cadeia de suprimentos da indústria eletrônica ágil, na seguinte sessão são propostos alguns critérios, estratégias e caraterísticas que devem adotar as companhias que pertencem a esta indústria.  

6. Construindo uma Cadeia de Suprimentos para produtos inovadores da indústria eletrônica

As cadeias de suprimentos que fornecem produtos inovadores ao mercado devem superar alguns desafios bem exigentes, como ciclos de vida de produtos e lead time curtos, alta variedade de produtos, demanda volátil, fluxo de informação eficiente e clientes com expectativas muito altas. Quando não se superam estes desafios problemas de falta de estoque e desfase nas previsões da demanda aumentam, entre outros problemas que podem surgir. Neste sentido e com o fim de superar estes desafios são propostos alguns critérios ou estratégias para que uma cadeia de suprimentos consiga fornecer produtos inovadores ao mercado dentro do marco da competitividade e a eficiência.  Por exemplo, uma estratégia pode ser a utilização do Big Data e tecnologias avançadas, assim a cadeia de suprimento ganha mais visibilidade do que antes graças a que se permite o compartilhamento de dados e colaboração entre os atores, construindo assim, cadeias mais inteligentes que são mais flexíveis e eficientes, o qual seria ideal para a cadeia de suprimentos da indústria eletrônica.     

Algumas das ferramentas ou estratégias para construir este tipo de cadeias são o postponement, a customização em massa, a modularidade, terceirização, as organizações virtuais entre outras. A continuação, cada um destes tópicos serão relacionados com a cadeia de suprimentos para produtos inovadores da indústria eletrônica e a maneira como através dessas estratégias se pode melhorar o desempenho da cadeia.

6.1. Postponement

A estratégia do postponement indica que algumas das atividades da cadeia de suprimento (produção, montagem, distribuição ou etc.) não são realizadas até que são conhecidas as necessidades dos clientes, com o fim de oferecer produtos customizados e antecipar-se a futuras demandadas (Van Hoek, 2001). Nas etapas inicias da CS se produzem componentes standard básicos que são montados nas ultimas etapas com o fim de criar e oferecer uma grande variedade de produtos personalizados. O postponement de forma, que consiste em adiar as alterações físicas no produto está mais relacionado que o postponement de tempo com a CS para produtos inovadores devido a que quando se trabalha com este tipo de produtos a sua manufatura deve ter a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado. Enquanto no postponement de tempo os produtos já customizados são armazenados e não se fabrica a partir da ordem do cliente, só se distribuem a partir desta.

O postponement é uma estratégia necessária para alcançar a agilidade na CS de produtos inovadores. No inicio da cadeia, os granes quantidades de componentes ou matérias primas são estocados sem nenhuma diferenciação e depois de recebida a ordem dos clientes, estes componentes são montados, formando assim um produto inovador. Os grandes estoques no inicio da CS garantem a fabricação dos artigos inovadores. O suprimento de artigos inovadores requer de lead-times muito curtos, assim que com o uso do postponement pode-se oferecer tempos de entrega relativamente curtos.

Devido ao alto grau de incerteza dos mercados de artefatos inovadores, o postponement aparece como uma ferramenta para o gerenciamento de demandas voláteis. A postergação pode oferecer o grau de flexibilidade que requere a cadeia de suprimentos devido a que nas etapas introdutória e de crescimento do produto o projeto deste pode mudar, obrigando a que o processo de manufatura seja ajustado e assim no futuro à fabricação de artigos inovadores não vai requerer de muitos ajustes nos processos.      

6.2. Customização em massa

Hoje, os consumidores demandam da indústria eletrônica produtos altamente customizados com lead times curtos e custos baixos, por isso, as cadeias de abastecimento para a indústria eletrônica devem ser sensíveis e custo-efetivas. A customização em massa é o projeto de serviços e produtos ajustados às necessidades de cada cliente com custos baixos (Pillar, 2004). A customização em massa ajudaria a tornar-se mais competitiva e ágil a CS da indústria eletrônica mediante as estratégias de postponement nos processos de manufatura, neste sentido, os produtos finais são fabricados a partir de processos de pós-montagem e depois de conhecer as necessidades reais do mercado.

As CS de produtos inovadores consegue responder às necessidades dos clientes inovando nas caraterísticas de produtos existentes com o fim de capturar um segmento de mercado maior. A customização em massa considera a instabilidade do mercado como uma oportunidade para a criação de novos produtos (Hart, 1995).  Graças a esta estratégia muitas companhias podem criar a partir de um só produto toda uma família, na indústria dos smartphones isto é muito comum. Por exemplo, a Samsung a partir do smartphone Galaxy ofereceu ao mercado um grande numero de versões (Galaxy Grand, Galaxy S1 e etc.) que se adaptavam a diferentes necessidades.   

A customização em massa permite que as cadeias de suprimentos possam chegar a produzir artefatos inovadores com preços atrativos para o publico.  

6.3. Modularidade

Com o fim de alcançar o grau de agilidade e flexibilidade que requer uma cadeia de suprimentos para produtos inovadores é necessário implementar a modularidade nos processos e na arquitetura dos produtos. A modularidade na arquitetura dos produtos consiste em utilizar módulos ou blocos com poucas interações bem definidas entre eles e onde cada um tem uma função definida. A modularidade na manufatura se refere ao processo de produção com o fim de conseguir fabricar produtos complexos através do desenho e desenvolvimento de módulos alocados em diferentes pontos e que juntos formam um sistema (Baldwin e Clark, 1997). Neste sentido, o processo de produção fica conformado por sub processos que podem ser executados em sequencias diferentes que dependem do tipo de produto.

Graças à modularidade se pode obter economia de escala na fabricação de artefatos inovadores, além de que atualizações que são muito constantes neste tipo de CS são feitas com maior facilidade porque quando se muda algo num produto modular somente se afeta o modulo a atualizar.

6.4. Estratégia de Produção: build-to-order

Um dos grandes desafios é como postergar a fabricação de produtos finalizados até que uma ordem seja recebida. Devido à natureza dinâmica do mercado que atende a CS da indústria eletrônica estratégias de produção como make-to-stock (produzir para estocar) não são adequadas, por tanto aquelas estratégias que permitem uma maior flexibilidade na produção se adaptam melhor a este tipo de mercado, por isso mediante o build-to-order pode ser possível a customização em massa de dispositivos eletrônicos com baixo custo e lead time curtos. Exemplo disto é a Dell, a qual posterga a configuração ou montagem dos computadores até que a ordem de um cliente é recebida pela internet.  

6.5. Planejamento Colaborativo

O planejamento colaborativo dentro da cadeia de suprimentos implica melhorar a coordenação e o compartilhamento de informação entre todas as atividades de dentro e fora das fronteiras da companhia. Devido á amplitude e ao grande numero de participantes das CS da indústria eletrônica estas se tornam muito complexas, por tanto, mediante o planejamento colaborativo todos os participantes podem ter acesso à informação real e de boa qualidade. Neste sentido, os elos da cadeia que estão mais perto do mercado vão compartilhar informação com os fornecedores da montante e assim esses fornecedores podem ter uma visão mais precisa da futura demanda. Como resultado, o lead time e os níveis de inventario diminuem e o nível de resposta melhora.

Além, se evita o efeito chicote e a probabilidade de que muitos produtos se tornem obsoletos. Este último é um dos grandes problemas das cadeias de suprimentos de produtos inovadores da indústria eletrônica, devido a que os seus ciclos de vida (etapa de introdução e crescimento) são muito curtos e podem ficar obsoletos rapidamente.

6.6. Gerenciamento da Demanda

O mercado da indústria eletrônica é muito exigente e se caracteriza por ter expectativas muito altas com relação aos novos produtos, por isso e pela mesma dinâmica do mercado as companhias estão lançando e introduzindo constantemente novos produtos, mas para conseguir conhecer as mudanças e o que realmente querem as pessoas é necessário um efetivo gerenciamento da demanda. As companhias que produzem eletrônicos fazem muito ênfases no gerenciamento dos produtos e dos consumidores, uma forma de fazer isto é mediante o monitoramento direto das vendas onde se pode conhecer a demanda real. Assim, as companhias podem conhecer as caraterísticas de cada cliente, a demanda de cada produto e também obter uma retroalimentação para o desenvolvimento de novos produtos. Com dados em tempo real do comportamento da demanda é possível reagir melhor às  mudanças, deixando de um lado planos de demanda que se baseiam em previsões.    

6.7. Terceirização

Alguns dos produtos inovadores são muito complexos e estão conformados por milhões de módulos ou peças básicas. A CS para produtos inovadores deve terceirizar a produção de aqueles componentes básicos e a logística em geral. Quando se implementa a modularidade no projeto dos produtos se tende a terceirizar a fabricação destes módulos básicos que conformam o produto. A fabricação dos componentes standard deve ser terceirizada e a manufatura daqueles componentes onde um alto grau de inovação e valor vai ser agregado deve ser feita pela mesma companhia. Assim, os terceiros fabricam os componentes e estocam grandes quantidades destes para fornecer os outros atores e para que a empresa líder da CS só se encargue do seu core businnes. A terceirização permite que as manufatureiras-OEM se concentrem no projeto e no marketing de novos produtos, isto acontece com o iPhone da Apple, que é projetado na Califórnia pela mesma companhia e é montado na China por terceiros.

Algumas das motivações para terceirizar processos dentro da CS da indústria eletrônica é a velocidade, flexibilidade, agilidade e focalização que podem oferecer as companhias terceirizadas. Um fator chave para o fornecimento de produtos inovadores são os lead times curtos, os quais são uma vantagem competitiva e podem ser alcançados mediante a terceirização.  

A existência de sofisticados sistemas de informação têm permitido que as OEM possam estar conectadas eletronicamente com seus fornecedores, obtendo informação operacional detalhada dos processos dos fabricantes.

6.8. Organizações virtuais

Dentro da estrutura de uma CS que fornece produtos inovadores ao mercado se podem criar relações temporais com outras companhias para manufaturar artigos inovadores ou oferecer novos serviços. Assim, são criadas organizações virtuais que têm objetivos específicos e são dissolutas após alcançar estes. Um exemplo de organizações virtuais são as joint ventures que se dão entre companhias, como o caso da extinta Sony-Ericsson, formada pela companhia japonesa que produz artefatos eletrônicos Sony e a empresa sueca de telecomunicações Ericsson e que juntas produziam telefones celulares.

Outro aspecto importante das organizações virtuais é que permitem o fluxo da informação proveniente do mercado através de tecnologias da comunicação e informação agregando assim, maior agilidade e competitividade à CS de produtos inovadores.  

7. Conclusão

Neste artigo foram estudadas a partir da analise de conteúdo as cadeias lean e ágil, a cadeia de suprimentos da indústria eletrônica e os tipos de produtos que fornece uma cadeia de suprimentos com o fim de determinar aqueles atributos, ferramentas e estratégias que deve adotar uma cadeia que abastece o mercado com dispositivos que têm certo grau de inovação e pertencem à indústria eletrônica. A partir do estudo, se ratificou que um dos principais atributos das CS desta indústria é a agilidade e a flexibilidade, porque graças a estes as cadeias desta indústria se podem adaptar às mudanças do mercado rapidamente, responder ás necessidades dos clientes e oferecer lead times curtos. Alguns dos desafios que enfrentam as companhias que pertencem a este setor são os ciclos de vida curtos, a alta variedade de produtos, demanda volátil, constante inovação, altos níveis de serviço, usuários com altas expectativas e entre outros. Como resultado deste artigo foram propostas algumas estratégias e ferramentas para que a cadeia de suprimentos de produtos inovadores da indústria eletrônica aumente a agilidade e supere os desafios que enfrenta. Nesse sentido, para que a CS da indústria eletrônica aumente sua agilidade e flexibilidade deve implementar o postponement, a customização em massa, a modularidade na arquitetura dos seus produtos e processos produtivos, terceirizar aqueles processos que sejam necessários para ganhar flexibilidade e agilidade, fazer uso das tecnologias da informação e comunicação para gerenciar a demanda, planejar em colaboração os outros atores da cadeia e implementar estratégias de produção do tipo build-to-order. 

Referências

Baldwin, C. e Clark, K. (1997). Managing in an age of modularity. Harvard Business Review, 75(5), 84-93.

Birhanu, D., Lanka, A. e Rao, N. (2014). A survey of classifications in supply chain strategies. Procedia Engineering, 97, 2289-2297.

Christopher, M. e Towill, D. (2000). Supply chain migration from lean and functional to agile and customized. Supply Chain Management: An International Journal, 5(4), 206-213.

Fisher, M. L. (1997). What is the right Supply Chain for your Product? Harvard Bussines Review, 75, 105-116.

Harrison, A., Christopher, M. e Van Hoek, R. (1999). Creating the agile supply chain. School of Management Working Paper, Cranfield University.

Hart, C. (1995). Mass customization: Conceptual underpinnings, opportunities and limits. International Journal of Service Industry Management, 6(2), 36-45.

Mason-Jones, R., Naylor, B. e Towill, D. R. (2000).Lean, agile, or leagile? Matching your supply chain to the marketplace. International Journal of Production Research, 38, 4061-4070.

Naim, M., Naylor, B. e Barlow, J. (1999). Developing lean and agile supply chains in the UK house building industry. IGLC-7, 59- 170.

Mason, S., Cole, M., Ulrey, B. e Yan, L. (2002). Improving electronics manufacturing supply chain agility through outsourcing. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 32(7), 610-620.

Ngai, E., Chau, D. e Chan, T. (2011). Information technology, operational, and management competencies for supply chain agility: findings from case studies. Journal of Strategic Information Systems, 20(3), 232-249.

Novaes, A., Bez, E., Burin, P. e Aragão Jr, D. (2015). Dynamic milk-run OEM operations in over-congested traffic conditions. Computers & Industrial Engineering, 88, 326-340.

Pillar, F. (2004). Mass Customization: Reflections on the State of the Concept. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 16, 313-334.

Electronic Industry Citizenship Coalition e Global e-Sustainability Initiative. (2008). Social and environmental responsibility in metals supply to The Electronic Industry. Consultado de  http://gesi.org/files/Reports/Social%20and%20Environmental%20Responsibility%20in%20Metals%20Supply%20to%20the%20Electronic%20Industry.pdf>.

Swafford, P., Ghosh, S. e Murthy, N. (2006). A framework for assessing value chain agility. International Journal of Operations and Production Management, 26(2), 118–140.

Trent, R. J. (2008). End-to-End Lean Management: A Guide to Complete Supply Chain Improvement. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing.

Van Hoek, R.I. (2001). The Rediscovery of Postponement: a Literature Review and Directions for Research. Journal of Operations Management, 19, 161–184.

Vonderembse, M.A., Uppal, M., Huang, S. e Dismukes, J.P. (2006). Designing supply chains: Towards theory development. Internacional Journal of Production Economics, 100, 223-238.

Yang, C., Lin, H. e Li, H. (2013). Influences of production and R&D agglomeration on productivity: evidence from Chinese electronics firms. China EconomicReview, 27(1), 162-178.

 Ying, T., Minhao Z., Akhtar, P. e Macbryde , J. (2016). Embracing supply chain agility: an investigation in the electronics industry. Supply Chain Management: An International Journal, 21(1), 140-156.

1. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Campus Universitário, Florianópolis, SC , CEP: 88040-900; e-mail: jaime.and.20@hotmail.com
2. Laboratório de Desempenho Logístico, Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Campus Universitário, Florianópolis, SC , CEP: 88040-900; e-mail: tabcarlos@gmail.com
3. Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Campus Universitário, Florianópolis, SC , CEP: 88040-900; e-mail: antonio.novaes@ufsc.br