HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 26) Año 2016. Pág. 27
Guilherme dos Reis OLIVEIRA 1; Ricardo Daher OLIVEIRA 2; José Samuel de Miranda MELO Jr. 3; Carlos César RONCHI 4
Recibido: 25/03/16 • Aprobado: 28/07/2016
2. A Influência do Estilo de Liderança nos Processos de Gestão Do Conhecimento
4. Análise dos Resultados do Estudo de Campo
RESUMO: O presente artigo demonstra a forma pela qual o estilo de liderança influencia a gestão do conhecimento nas organizações. Procura-se ao longo deste estudo, demonstrar que para haver a gestão do conhecimento de maneira eficaz, será necessário que a liderança saiba claramente sua responsabilidade em proporcionar um ambiente favorável a aprendizagem e a difusão do conhecimento adquirido. Para melhor fundamentar este estudo, analisa-se a literatura que trata dos conceitos de líder e liderança, gerenciamento, estilos de liderança, conhecimento, tipos de conhecimento e gestão do conhecimento. Em seguida, através de um questionário construído a partir da fundamentação teórica, são avaliados líderes e suas práticas na organização que, facilitam e/ou estimulam os processos de geração e gestão do conhecimento nas organizações. Entre as avaliações analisadas, encontram-se: o estilo de liderança usado, tipo de conhecimento mais valorizado, comunicação, aperfeiçoamento e capacitação, relacionamento entre os colaboradores, conhecimento necessário ao negócio e o processo de aprendizagem na organização. Em sua conclusão o trabalho sugere que, as práticas da liderança, que foram relacionadas com uma eficaz gestão do conhecimento e, portanto, ao incentivo ao aprendizado, necessitam de pro - atividade para gerir a grande quantidade de informações existentes e, transformá-las em conhecimento de valor para a organização. Assim como gerenciá-lo de maneira eficaz entre os colaboradores. |
ABSTRACT: This article demonstrates the way in which the leadership style influences the management of knowledge in organizations. Wanted throughout this study demonstrates that there is the management of knowledge effectively will require leadership clearly know their responsibility to provide an environment conducive to learning and dissemination of the knowledge acquired. For further information regarding this study, we analyze the literature on leadership concepts and leadership, management, leadership styles, knowledge, types of knowledge and knowledge management. Then, through a questionnaire constructed from the theoretical basis, they are valued leaders and their practices in the organization that facilitates and / or stimulate the generation of processes and knowledge management in organizations. Among the assessments examined, are: the leadership style used, most valued type of knowledge, communication, development and training, relationship among employees, knowledge required for business and the learning process in the organization. In its conclusion the work suggests that the leadership practices which were related to the effective management of knowledge and therefore the incentive to learning, require pro - activity to manage the large amount of existing information and turn them into value of knowledge to the organization. So how to manage it effectively among employees. |
A importância das atitudes tomadas pelo estilo de liderança escolhido por uma determinada organização refletem diretamente no seu desenvolvimento e, em sua capacidade de gerir o conhecimento. Todavia, tal fato convida a pensar sobre as teorias dadas à liderança. A idéia desenvolvida por Covey (2005, p.112) que a liderança não pode ser considerada como posição, porém uma intenção proativa de afirmar o valor e o potencial daqueles que estão em torno dos líderes e uni-los como uma equipe complementar, num esforço de aumentar a influência e o impacto da organização e das causas importantes de que fazem parte. Esta concepção propõe o perfil desejado do líder pelas organizações. Conforme Maximiano (2007, p.305), as teorias sobre liderança evoluem juntamente com as concepções da administração das organizações. No entanto, torna-se essencial estar atento, para as constantes mudanças nos cenários políticos, econômico e social.
Todavia, os desafios que as lideranças enfrentam com estas mudanças, geram conhecimentos que, segundo Davenport & Prusak (1998, p.20) podem propiciar uma vantagem sustentável. O desafio é encontrar, identificar, desenvolver e implementar os conhecimentos necessários para o desenvolvimento pessoal e organizacional, colocando em prática a gestão do conhecimento. Contudo, ao abordar a gestão do conhecimento, Figueiredo (2005, p.359) descreve que, sua essência é construída a partir de muita coerência entre as ações, visão compartilhada, liderança, comprometimento com os stakeholders e com o programa em si, planejamento e alinhamento estratégico em torno do conhecimento, atitudes, confiança nos pares e na empresa, atuação e posturas disseminadas em todos os níveis da organização.
Compreender a relação entre a estrutura organizacional e o conhecimento, conforme Figueiredo (2005, p.25) é Identificar como a hierarquia, a divisão entre as áreas, a distribuição e o comportamento de poder, influenciam o processo de transferência de conhecimento, o aprendizado, o uso do conhecimento, e se estes inibem ou apóiam o aprendizado e as trocas espontâneas de informação e conhecimento. Propiciar este ambiente para se obter padrões elevados de desempenho, demonstra o grau de responsabilidade da liderança.
Dada a importância do tema abordado neste trabalho, o presente artigo tem como propósito responder o seguinte problema de pesquisa: como a gestão do conhecimento é influenciada pelo estilo de liderança? Contudo, para que o problema de pesquisa seja respondido, faz se necessário definir os caminhos nos quais esta pesquisa deverá trilhar para o alcance dos seus propósitos, desta forma, este artigo tem como objetivo geral: verificar como o estilo de liderança influência os processos de gestão do conhecimento.
Definidos os nortes a serem percorridos, o capítulo a seguir fará uma abordagem conceitual do tema proposto para alcance do objetivo descrito.
Os conceitos e princípios de liderança e conhecimento, que serão abordados neste capítulo, são importantes para compreender a importância da liderança como ferramenta para controlar e disseminar o conhecimento na organização. Diante disto, é oportuno analisar os estilos de liderança e sua influência com relação à gestão do conhecimento.
2.1. Liderança e Líder
A definição de liderança, segundo Maximiano (2007, p.289), consiste em uma relação de influência. E neste tipo de relação, a figura do líder é dominante, como se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá a algumas pessoas a capacidade de influenciar as outras. Kotter (2000, p.16) explica que o funcionamento da liderança se dá através das pessoas e da cultura, a exemplo disto, Maximiano (2007, p.291) comenta que o que liga o líder aos seguidores é uma tarefa ou missão. Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade. A palavra líder frequentemente tem sido empregada para descrever pessoas com posições de autoridade formal nas organizações, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre quer dizer que exerça liderança.
Como Work (1996, p.93) diz, pode haver alguma dificuldade para descobrir precisa e definitivamente os componentes da liderança e as relações de trabalho entre eles, parece realmente que achamos que conhecemos os líderes ao vê-los: são aquelas pessoas que, em suas maneiras inimitáveis, inspiram confiança, acabam com o desespero, lutam contra o medo, iniciam ações positivas e produtivas, acendem as velas, definem as metas e pintam brilhantes amanhãs.
Hunter (2004) defende que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas para que trabalhem de boa vontade ou com entusiasmo para atingir os objetivos em busca do bem comum, ou seja, o bem de todos. Enfatiza que a base da liderança é a autoridade conquistada com amor, dedicação e sacrifício, e não o poder como muitos imaginam. Líderes verdadeiros não são aqueles que usam da coação, da força ou da punição, isto é, do poder para influenciar as pessoas a fazer algo mesmo contra sua vontade, mas sim aqueles que as influenciam com autoridade em função de serem dotados de habilidades que permitem conduzir as pessoas para que façam algo de boa vontade. A liderança trata-se de um "processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas". (ROBBINS, 2000, p. 37)
2.1.1 Liderança Versus Gerenciamento
De acordo com Daft (2010, p.687) gerenciamento e liderança são importantes para as organizações. Gerentes eficazes precisam ser líderes também, porque as qualidades diferenciadas são associadas ao gerenciamento e à liderança, que fornecem diferentes forças para a organização. Contudo, ambos refletem dois conjuntos de qualidades e habilidades que com frequência se sobrepõem dentro de um único indivíduo. E com relação à diferença entre estes, Kotter (2000, p.11) explica que a liderança é a força básica por trás de toda mudança bem sucedida de alguma relevância é aquela, não esta. Sem liderança a probabilidade de ocorrer erros aumenta muito, e as chances de êxito diminuem na mesma proporção.
Kotter (2000, p.16) diz que, não se trata de que a liderança seja boa e o gerenciamento, ruim. Eles são apenas diferentes, e servem a diferentes fins. O objetivo principal do gerenciamento é manter em funcionamento o sistema vigente. O objetivo principal da liderança é gerar uma mudança útil, principalmente se for não-incremental. Pode-se carecer ou ter uma das duas em excesso. Uma liderança forte, sem gerenciamento, está arriscada ao caos; a empresa pode cair em um abismo. Gerenciamento forte sem liderança pode levar a empresa a entrincheirar-se em uma burocracia mortal. Bardwick (2000, p.145) continua propondo que por definição, os líderes conduzem mudanças, ou seja, quando tudo está em ordem, as pessoas não querem e não precisam de muita liderança. Pessoas satisfeitas não se encontram em um estado psicológico de necessidade que as conduza a adotar um líder e buscar mudanças.
Kotter (2000, p.58) afirma que, O Gerenciamento controla as pessoas empurrando-as na direção certa; a liderança motiva-as através da satisfação de necessidades humanas básicas. Daft (2010, p.687) explica que, liderança significa questionar o status quo para que normas ultrapassadas, improdutivas ou socialmente irresponsáveis possam ser substituídas para enfrentar novos desafios. Entretanto, a liderança não pode substituir o gerenciamento, esta deve somar. Pois, o bom gerenciamento é necessário para ajudar a organização a cumprir os seus atuais compromissos, enquanto a boa liderança é necessária para levar a organização para o futuro.
2.1.2 Estilos de Liderança e Abordagem Contingencial
Segundo Maximiano (2007, p.298) a eficácia do estilo de liderança pode ser avaliada pelo efeito que causa sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo é eficaz. Entretanto Daft (2010, p.694) comenta que, os vários modelos de liderança, que explicam a relação entre os estilos de liderança e situações específicas, são denominados abordagens contingenciais e inclui a teoria situacional de Hersey e Blanchard, o modelo de liderança desenvolvido por Fiedler e seus associados, a teoria path-goal (teoria do caminho para meta) apresentada por Evans e House, e o conceito de substitutos para liderança.
Para Maximiano (2007, p.297), o estilo de liderança, em sua essência, pode ser autocrático ou democrático, dependendo de como o líder se relaciona com os liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a Antiguidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade). Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa são os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder. Por outro lado, democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas, são os nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou em suas decisões.
Com relação à abordagem contingencial, Chiavenato (1999), citado por Moresi (2001, p.64) sugere que, uma organização seja um sistema composto de subsistemas e seja delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental. Todavia, a abordagem de Hersey e Blanchard, descrita por Daft (2010, p.694) explica que, esta foca uma grande parte de sua atenção sobre as características dos seguidores em determinar o comportamento apropriado para a liderança. O ponto de Hersey e Blanchard é que os subordinados variam em nível de prontidão para a tarefa, em razão da pouca habilidade ou do treinamento, ou mesmo insegurança, por isto, necessitam de um estilo de liderança diferente do que aquelas que possuem alta prontidão e boas capacidades, habilidades, confiança e desejo de trabalhar.
Por outro lado de acordo com Daft (2010, p.696) Fiedler e seus associados olhavam para diferentes elementos da situação organizacional para avaliar quando um estilo de liderança é mais eficaz do que o outro. O referido autor continua propondo que Fiedler considerou o estilo de liderança de uma pessoa como relativamente fixo e difícil de mudar, portanto, a idéia básica é compatibilizar o estilo do líder com a situação mais favorável para a eficácia dele ou dela. Maximiano (2007, p.301) comenta que, Fiedler e outros pesquisadores, chegaram às seguintes conclusões de que a liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder e, a liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.
Outra abordagem de contingência para a liderança segundo Daft (2010, p.698), é chamada de teoria do caminho-meta (path-goal theory), que considera de responsabilidade do líder aumentar a motivação e esclarecer o caminho para atingir as metas pessoais e organizacionais, e neste modelo inclui o comportamento do líder e o uso de recompensas para satisfazer as necessidades dos subordinados. Liderança transacional é como Maximiniano (2007, p.304) define esta abordagem. Explicando que os líderes apelam aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores, prometendo recompensas para conseguir que estes trabalhem para realizar suas metas.
Todavia a concepção de liderança contingencial, como tem sido considerada até agora, com foco no estilo do líder, a natureza dos subordinados e as características da situação remete conforme Daft (2010, p.700) a abordagem contingencial final. Esta sugere que as variáveis situacionais podem ser tão poderosas que substituem ou neutralizam a necessidade de liderança. Essa abordagem delineia os cenários organizacionais em que o estilo de liderança não é tão importante nem necessário. Porém maximiano (2007, p.306) diz que, para isto ocorrer é necessário que certas condições estejam presentes. As pessoas precisam ter as competências necessárias para executar suas tarefas e avançar, aceitando novos desafios; em seguida precisam conhecer e praticar os mecanismos da autogestão; a organização precisa ter suas tarefas estruturadas e ser capaz de se ajustar a novas circunstâncias, por meio da participação de seus integrantes e, por fim, favorecer a autonomia, a autogestão e o aprendizado contínuo.
2.2. Definição e Construção do Conhecimento
Hessen (2000, p.21) define conhecimento como uma determinação do sujeito pelo objeto. Não é, porém o sujeito que é pura e simplesmente determinado, mas apenas a imagem, nele, do objeto. A imagem é objetiva na medida em que carrega consigo as características do objeto. Diferente do objeto, ela está, de certo modo, entre o sujeito e o objeto. Ela é o meio com o qual a consciência cognoscente apreende seu objeto. Para Jean Piaget, citado por Figueiredo (2005, p.43), o conhecimento resulta das ações e interações das pessoas com o ambiente em que vive. Para ele, todo o conhecimento é construído e elaborado desde a infância, através de interações do sujeito com os objetos que procuram conhecer, sejam eles do mundo físico ou do cultural.
Dizer que o conhecimento é uma determinação do sujeito pelo objeto é dizer que o sujeito comporta-se receptivamente com respeito ao objeto. Essa receptividade, contudo não significa passividade. Pelo contrário, pode-se falar de uma atividade e de uma espontaneidade do sujeito no conhecimento. Certamente, a espontaneidade não está relacionada ao objeto, mas à imagem do objeto, na qual a consciência pode muito bem ter uma participação criadora. Receptividade com respeito ao objeto e espontaneidade com respeito à imagem do objeto no sujeito podem perfeitamente coexistir (HASSEN, 2000, p.21). Probst, Raub e Romhardt (2002, p.30) definem conhecimento como o conjunto total que inclui cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. O conhecimento se baseia em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas.
Segundo Mussak (2003, p.62) possuir informação não é mais uma vantagem competitiva; ter o conhecimento sim. Modificar os fatos encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande vantagem competitiva da era que leva o seu nome. E que ainda Cita autores como Jean Piaget e Lev Semenovich Vigotsky, para dizer que não podemos transferir conhecimento, mas podemos construí-lo. De acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002, p.30) a base de conhecimento de uma organização consiste em ativos de conhecimentos individuais e coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas atividades.
2.2.2 Tipos de Conhecimento
Dada a importância de se compreender, segundo Figueiredo (2005, p.47), a disposição dos diferentes tipos de conhecimento na empresa e, avaliá-los no contexto da competitividade e dos objetivos de negócios, auxiliam sensivelmente a adoção, direção e condução estratégica das práticas de gestão do conhecimento. Visto que a relevância dos tipos de conhecimento, em primeiro lugar pode-se falar sobre o conhecimento tácito, que Figueiredo (2005, p.48) define como o conhecimento contido na cabeça das pessoas, o mais genuíno. O conhecimento tácito é o mais importante da empresa. Porém, não é propriedade dela. Isto por si só, seria suficiente para fundamentar qualquer estratégia ou atuação em gestão do conhecimento. O conhecimento tácito é criado e compartilhado em torno das relações, e interações entre os humanos e o mundo a sua volta.
Conforme Figueiredo (2005, p.48), em segundo lugar encontra-se o conhecimento explícito, que é resultante do conhecimento tácito. De acordo com o referido autor, ele pode ser a materialização ou a representação do conhecimento de alguém para que seja transferido, transmitido, comunicado, visualizado, armazenado, preservado, compreendido e assimilado por outros. Para que o conhecimento explícito seja gerado é necessário que seu dono contribua no processo de explicitação do conhecimento e esteja de acordo que este seja transmitido para outro. Mussak (2003, p.63) contribui dizendo que, normas, procedimentos, condutas, rotinas, fórmulas, receitas, nomenclaturas, gráficos, datas são exemplos de conhecimento explícito. Como a internet tornou a passagem do conhecimento explícito algo rotineiro e imensamente abrangente, raros são os temas que não podem ser acessados através da rede mundial de computadores e, a todos se dá o rótulo de conhecimento explícito.
Seguidamente, Figueiredo (2005, p.58) comenta sobre um terceiro tipo de conhecimento ainda pouco reconhecido por autores e estudiosos do conhecimento, no entanto é bastante relevante às empresas e aos programas de gestão do conhecimento, saber sobre esta nova categoria que é o conhecimento potencial. Este tipo de conhecimento vem sendo potencializado pela recente evolução da tecnologia da informação e da ampliação da capacidade de manipulação e processamento de dados dos computadores atuais. Está frequentemente relacionado ao conhecimento que se pode obter e extrair a partir da análise em grandes volumes de dados.
2.2.3 Ambiente Favorável Para a Aprendizagem e o Conhecimento
Assim como a importância de se conhecer e entender os diferentes tipos de conhecimento, Figueiredo (2005, p.60) propõe que, a empresa que deseja tirar proveito da gestão do conhecimento deve refletir e compreender o valor para cada tipo diferente que o conhecimento pode assumir na empresa de acordo com cada estratégia ou iniciativa específica. Senge (1990, p.3) comenta que as organizações devem ser os lugares onde elas possam expandir continuamente sua capacidade de criar os resultados desejados, o lugar onde as novas e expansivas maneiras de pensar sejam encorajadas, onde a aspiração coletiva seja livre e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente. O ambiente de conhecimento em que as empresas devem operar atualmente, de acordo com Probst, Raub e Romhardt (2002, p.14), é estruturalmente muito mais complexo do que aquele que existia há vários séculos.
A idéia de que, é cada vez mais importante o aprendizado na organização, pode ser confirmada por Figueiredo (2005, p.36) quando diz que, as pessoas precisam assumir naturalmente alternâncias de papéis e funções, atuando tanto como produtor, organizador, consumidor, quanto vendedor e entregador do conhecimento. Nas empresas de sucesso, todos assumem estes papéis com desenvoltura e competência. Todos são alunos e professores. De acordo com Mussak (2003, p.66) colaboradores aprendem e desenvolvem competências embasadas nas mesmas premissas. Qualquer pessoa aprende quando percebe o significado do objeto do aprendizado e, obedecendo à mesma lógica, qualquer pessoa desempenha melhor seu trabalho quando consegue perceber o significado dele, seu valor e sua importância.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p.34) comentam que, o desenvolvimento do conhecimento complementa a aquisição do conhecimento. O desenvolvimento do conhecimento deve incluir todos os esforços administrativos conscientemente direcionados para produzir capacidades que ainda não se encontram presentes na organização, ou que ainda não existam dentro nem fora delas. Segundo Nonaka (cit. In Helgesen, 2009, p.107), à medida que as empresas se tornarem mais qualificadas na criação do conhecimento, elas conduzirão consumidores, fornecedores, concorrentes, parceiros educacionais e comunidades a esse processo. Ao mesmo tempo, os líderes corporativos devem decidir que grau de autonomia será dado aos funcionários, equilibrando as necessidades de flexibilidade e de controle.
2.2.4 Gestão do Conhecimento na Organização
De acordo com Bukowitz (apud Kukla e Kruglianskas, 2003, p.149) o conceito de gestão do conhecimento é definido como um campo em rápida evolução, que foi criado pela coligação de diversos outros – recursos humanos, desenvolvimento organizacional, gestão da mudança, tecnologia da informação, gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação de desempenho. Todos os dias são geradas novas compreensões, conforme as organizações tem experiências, aprendem descartam, retem, adaptam-se e avançam. Outra importante definição de gestão do conhecimento é a de Beckman (cit. In Stollenwerk, 2001, p.144), a qual explica que, este é a formalização das experiências, conhecimentos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta possa criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor para seus clientes.
Stollenwerk (2001, p.148), apresenta os sete processos básicos e os quatro fatores facilitadores que compõe de gestão do conhecimento. Os processos se dividem em: identificação, captura, seleção e validação, organização e armazenagem, compartilhamento (acesso e distribuição), aplicação e criação de conhecimento. E os fatores facilitadores são: liderança, cultura organizacional, medição/avaliação e tecnologia de informação. Dada a responsabilidade da gestão do conhecimento Stewart (2002, p.122) diz que o conhecimento assim como seus ativos exigem o mesmo pensamento rigoroso que é imprescindível em outras áreas da organização e, toda avaliação estratégica deve incluir o exame dos ativos do conhecimento.
A possibilidade de ocorrer uma gestão do conhecimento eficaz segundo Davenport & Prusak (1998), somente acontecerá com a ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. E ressalta que é importante ter em mente as limitações de qualquer programa de gestão do conhecimento. Do ponto de vista de Probst, Raub e Romhardt (2002, p.14), os administradores precisam analisar como a importância crescente do conhecimento pode afetar a posição competitiva de sua empresa. Portanto, devem compreender a dinâmica básica de nossa sociedade orientada para o conhecimento.
Stollenwerk (2001, p.155) ressalta que, o papel da liderança dentro do processo de gestão do conhecimento é indiscutível. Sem o aval, o compromisso e o direcionamento por parte da liderança corporativa, a eficácia da gestão do conhecimento fica altamente prejudicada. Esta importância é reforçada por Nonaka (cit. In Helgesen, 2009, p.106) quando diz que, as empresas e líderes que tratam a gestão do conhecimento como um braço da tecnologia da informação não compreendem como as pessoas aprendem e criam. Diferentemente do que ocorre com a terra, o capital, a energia, o trabalho e a tecnologia, o conhecimento é auto-renovável por natureza. É produzido e consumido simultaneamente. Segundo Figueiredo (2005, p.36) a liderança precisa ter consciência sobre a importância do papel que a comunicação eficaz desempenha na empresa do conhecimento. Peter Drucker citado por Stewart (1998, p.98) afirma que somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes.
Stewart (1998, p.98) uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos, esses são os motivos para se gerenciar o capital intelectual. Esta idéia é reforçada por Figueiredo (2005, p.45) quando diz que a gestão do conhecimento existe para ajudar a sedimentar a memória da empresa, criar instrumentos de prontidão às respostas (interna e externas), fortalecer processos produtivos, melhorar serviços e produtos oferecidos, tornar o compartilhamento de informações e conhecimento mais dinâmicos, na velocidade que a empresa necessita, alavancar a inovação e a gestão competitiva, operar de modo otimizado, encurtar o tempo de desenvolvimento de produtos e de respostas aos clientes e mercado em geral.
Bob Buckmam citado por Stewart (1998, p.114) comenta: não conheço nenhuma empresa onde os funcionários não observam seu chefe. Se deixar claro que valoriza o compartilhamento do conhecimento da empresa, ele será compartilhado. Se você promover os indivíduos que fazem o melhor trabalho de compartilhamento, não precisará de nenhum outro incentivo. A gestão do conhecimento conforme Figueiredo (2005, p.46) pode também, habilitar os gestores e executivos a realizar uma série de coisas interessantes no mundo empresarial, como sentir melhor as mudanças que cercam a empresa na tentativa de antecipar-se a elas, entender e apoiar a inovação, extrair e preservar a aprendizagem das experiências diárias, obterem conhecimento externo fazendo benchmarking como forma de aprender rapidamente, um clima organizacional que alimente e motive a criatividade de todas as pessoas, monitorarem o conhecimento dos funcionários e encontrar suas lacunas, pontos fortes e fracos, promover o Just in time learning, aperfeiçoar a produção, uso e entrega do conhecimento e muito mais.
Num primeiro momento, o presente artigo concentrou-se na pesquisa bibliográfica como pré requisito para a sustentação teórica do tema proposto. A pesquisa bibliográfica habilitou-nos à construção de um questionário que fosse capaz de captar a aplicabilidade dos temas propostos no âmbito das organizações, uma vez que este trabalho tenha optado por uma pesquisa de campo. Pois para Marconi (1990, p75), citado por Andrade (2006, p27), pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
No que diz respeito ao questionário (ver anexo), Andrade (2006, p.149) orienta que para a elaboração deste é indispensável levar em conta que o informante não poderá contar com explicações adicionais do pesquisador. Por este motivo, as perguntas devem ser muito claras e objetivas. A preferência deve recair sobre o emprego de perguntas fechadas, ou seja, as que pedem respostas curtas e previsíveis. Por isto, o mesmo foi desenvolvido com um total de 8 (oito) perguntas que, com respostas fechadas, possibilitou a mensuração das mesmas com a utilização do aplicativo Excel, da Microsoft®.
O questionário foi aplicado no sul do estado do Espírito Santo, no período de 26/10 a 30/10/2009, para um grupo de empresas de setores diferenciados, cujos respondentes possuem cargos de liderança. Os resultados encontrados na pesquisa realizada serão apresentados e comentados no tópico a seguir.
A partir deste tópico o presente artigo apresentará os resultados obtidos com a aplicação dos questionários nas empresas selecionadas pela pesquisa.
A primeira pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar a atuação da liderança na organização. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 1: Liderança e Gerenciamento
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 1, 67% dos entrevistados utilizam o gerenciamento na organização, o que nos conduz a idéia de que ficam limitadas com relação às mudanças, pois segundo Kotter (2000, p.11) a liderança é a força básica por trás de toda mudança bem sucedida.
A segunda pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar qual o estilo de liderança mais utilizado nas empresas. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 2: Estilo de Liderança
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 2, 43% dos entrevistados utilizam a liderança participativa em suas organizações, o que demonstra um alto grau de democracia na liderança das empresas, pois, conforme Maximiano (2007, p.297) quanto mais às decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é o comportamento do líder.
A terceira pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar o tipo de conhecimento mais valorizado nas organizações. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 3: Tipos de Conhecimento
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 3, 50% dos entrevistados valorizam o conhecimento explícito, pois, Conforme Figueiredo (2005, p.48) ele pode ser a materialização ou a representação do conhecimento de alguém para que seja transferido, transmitido, comunicado, visualizado, armazenado, preservado, compreendido e assimilado por outros.
A quarta pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar como é realizada a comunicação dos líderes com seus liderados nas organizações. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 4: Comunicação
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 4, 100% dos entrevistados optam por comunicarem-se pessoalmente com seus liderados, o que nos conduz a idéia de que a organização estimula a geração de conhecimento, pois conforme Jean Piaget, citado por Figueiredo (2005, p.43), o conhecimento resulta das ações e interações das pessoas com o ambiente em que vive.
A quinta pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar se as organizações promovem o aperfeiçoamento e a capacitação dos colaboradores. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 5: Aperfeiçoamento e Capacitação
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 5, 72% dos entrevistados promovem a capacitação e o aperfeiçoamento dos colaboradores, o que nos conduz a idéia de que a organização é uma ambiente favorável a aprendizagem. Pois, segundo Probst, Raub e Romhardt (2002, p.34) comentam, o desenvolvimento do conhecimento deve incluir todos os esforços administrativos conscientemente direcionados para produzir capacidades que ainda não se encontram presentes na organização, ou que ainda não existam dentro nem fora delas.
A sexta pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar como é visto o relacionamento entre os colaboradores pela organização. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 6: Relacionamento entre colaboradores
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 6, 72% dos entrevistados acreditam que existe um potencial de aprendizagem e transferência de conhecimentos entre eles. Este resultado nos remete a idéia de uma ambiente de conhecimento na organização, pois segundo Senge (1990, p.3) comenta que as organizações devem ser os lugares onde elas possam expandir continuamente sua capacidade de criar os resultados desejados, o lugar onde as novas e expansivas maneiras de pensar sejam encorajadas, onde a aspiração coletiva seja livre e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.
A sétima pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar como as organizações, com relação ao conhecimento necessário ao negócio, se comparam com os concorrentes. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 7: Conhecimento necessário ao negócio
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 7, 55% dos entrevistados acreditam que suas organizações possuem conhecimentos superiores aos de seus concorrentes, o que nos leva a crer que utilizam os conhecimentos adquiridos a seu favor, pois, Segundo Mussak (2003, p.62) possuir informação não é mais uma vantagem competitiva; ter o conhecimento sim. Modificar os fatos encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza. Conhecimento é a grande vantagem competitiva da era que leva o seu nome.
A oitava pergunta feita aos entrevistados teve como propósito, verificar se as organizações possuem um programa de transferência de conhecimento entre os colaboradores. As respostas obtidas são apresentadas no gráfico a seguir:
Gráfico 8: Processo de transferência de conhecimento
Fonte: os autores
Conforme se observa no gráfico 8, 17% dos entrevistados possuem um programa específico com esta finalidade, o que nos conduz a idéia de que as organizações perdem no tempo e na qualidade de transferência dos conhecimentos entre os colaboradores, pois conforme Stewart (1998, p.98) comenta uma rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos, são os motivos para se gerenciar o capital intelectual da organização.
O objetivo principal do presente estudo consistiu em verificar como o estilo de liderança influencia os processos de gestão do conhecimento. No decorrer deste, foi possível verificar a relação existente entre a liderança e a gestão do conhecimento. Pois, com base na pesquisa realizada, criada a partir do referencial teórico construído, chegou-se a conclusão que para uma gestão do conhecimento que, seja eficiente e eficaz para uma organização, o estilo de liderança utilizado, é que vai determinar como o conhecimento vai ser gerenciado dentro desta.
Contudo, os resultados obtidos com a aplicação do questionário, permitiu-se concluir que o processo de gestão do conhecimento, que se desenvolve dentro das organizações, apresenta-se em desenvolvimento. As mudanças são inevitáveis, a necessidade de pró-atividade da liderança na gestão do conhecimento é evidente. As organizações devem estar preparadas para competir globalmente, desenvolvendo processos para gerenciar as informações que estão chegando de maneira rápida e em grande quantidade. Tal como se indicou na teoria, a liderança e o conhecimento possuem grande importância para estas tornarem-se competitivas.
Enfim, conforme Figueiredo (2005, p.373) comenta, seja lá qual for o produto ou serviço final da empresa, o conhecimento e sua gestão serão os segredos para permanecer por longos anos no mercado. Isso porque produtos ou serviços, resultantes da materialização do conhecimento das pessoas, terão cada vez mais experiências de valor e saber agregados.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução a metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação, 7 ed. São Paulo: atlas, 2006, p.27-149.
BARDWICK, Judith M. Gerência em tempo de paz e liderança em tempo de guerra. In.: O Líder do futuro: visões estratégias e práticas para uma nova era. The Peter Drucker Foudation (org.). São Paulo: Futura, 1996, p.145.
COVEY, Stephen R. O 8º Hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p.12 - 214.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cencage Learning, 2010, p. 687-700.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.20.
FIGUEIREDO, Saulo Pofírio. Gestão do conhecimento: estratégias competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, p.25-359.
HELGESEN, Sally. Alta gerência: a sabedoria de Ikujiro Nonaka. HSM Management, São Paulo, v.4, n.75, p.106-109, jul./ago. 2009.
HESSEN, Joannes. Teoria do conhecimento. São Paulo: Martins Fontes,1999, p.21.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KOTTER, John P., Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder da estratégia. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p.16-58.
KUKLA, Alciomara. KRUGLIANSKAS, Isak. Gestão do conhecimento para pequenas e médias empresas de consultoria: estudo de caso na Walar. In.: Gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003, p.149.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2007, p.92-306.
MORESI, Eduardo A. D. O contexto organizacional. In.: Inteligência organizacional e competitiva. Kira Tarapanoff (org). Brasília: Universidade de Brasília, 2001, p.64
MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Gente, 2003, p.62-66.
PROBST, Gilbert. RAUB, Steffen. ROMAHARD, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002, p.14-34.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000, p.37.
SENGE, Peter. A quinta disciplina: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000, p.3.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.15 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1988, p.93-122.
STOLLENWERK, Maria F. L. Gestão do conhecimento: conceitos e modelos. In.: Inteligência organizacional e competitiva. Kira Tarapanoff (org). Brasília: Universidade de Brasília, 2001, p.144-155.
WORK, John W. Dirigindo uma força de trabalho diversificada. In.:O Líder do futuro: visões estratégias e práticas para uma nova era. The Peter Drucker Foudation (org.). São Paulo: Futura, 1996, p.93.
1. Centro Universitário São Camilo
2. Universidade CEUMA. Email: ricardo.daher@hotmail.com
3. Universidade Ceuma; UEMA