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Espacios. Vol. 37 (Nº 25) Año 2016. Pág. E-2

Crise financeira em uma Instituição de Ensino Superior

Financial crisis in a Higher Education Institution

Marina Ariente ANGELOCCI 1; Joanna FUSTAINO 2; Graziela Oste Graziano CREMONEZI 2; Leandro Carvalho BASSOTTO 3; Thamiris Lentz de Almeida COELHO 3; Wanessa Tavares Campos CORSINI 3

Recibido: 22/04/16 • Aprobado: 29/05/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Estudo de caso

4. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

As atuais mudanças ocorridas nas organizações estão sendo vistas como geradoras de inúmeras transformações nas práticas administrativas. Como forma de adaptação das exigências da economia global, as organizações têm se modificado com muita rapidez, já que muitas estão passando por situações turbulentas no ambiente administrativo.

A crise financeira mundial é assunto diário de diversos canais de comunicação e preocupa as organizações, uma vez que não há como saber com precisão o que poderá acontecer no dia seguinte, especialmente nas áreas administrativas. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo discutir as repercussões da atual crise mundial por meio de uma análise do clima e cultura organizacional de determinada instituição. Como escolha, optou-se por um estudo de caso em uma Instituição de Ensino Superior (IES).  O foco é conhecer os elementos que compõem o clima organizacional de uma instituição e a influência destes elementos no desempenho profissional dos docentes.

O estudo sobre clima organizacional é fundamental para todos os procedimentos e processos de gestão de pessoas numa organização, especialmente em uma Instituição de Ensino Superior, que pode ser vista como um ambiente de trabalho em que as relações pessoais são intensas, já que as pessoas passam boa parte do tempo juntas em atividades de ensino-aprendizagem, que acabam sendo conflitivas, já que envolvem mudanças comportamentais. Os níveis de stress aumentam para professores e alunos em situações de dificuldade para implementar rotinas que amenizem problemas.

O universo da instituição dos tipos de pessoas que uma organização atrai, de seus processos de trabalho e layout físico, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema é refletido no clima organizacional (Gomes, 2002), que também pode ser visto como o meio ambiente psicológico da organização.

Dessa forma, a problemática do estudo é analisar a seguinte questão: como o clima e a cultura organizacional podem interferir no desempenho dos professores?

Para responder a essa questão, o estudo focou nas entrevistas com o corpo docente da Instituição de Ensino Superior selecionada para analisar o clima e a cultura organizacional e seus determinantes em tempos de crises financeiras. Também foi realizada uma entrevista com o diretor da instituição para analisar a situação financeira da empresa.

2. Referencial teórico

Para Souza (1978), o clima organizacional é um fenômeno da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia; e decorre dos efeitos de cada um desses elementos culturais, além de valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também é resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.

A interação das pessoas, clientes, fornecedores e grau de satisfação podem ser refletidos pelo clima organizacional, que influencia o comportamento, a motivação, a produtividade do trabalho e a satisfação das pessoas envolvidas com a organização (Chiavenato, 2004). Complementando as ideias do autor, o clima organizacional pode ser visto como uma qualidade do ambiente interno da organização, sendo ela percebida pelos seus membros, com influência de comportamento e descrita em termos de valores de um conjunto de características da organização (COELHO, 2004).

O clima organizacional pode ser definido como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento de seus membros, e serve como uma base para interpretar a situação, agindo também, como uma fonte de pressão direcionando atividades (ABBEY, DICKSON, 1983).

Para Chiavenato (1994), o clima organizacional se refere as propriedades motivacionais do ambiente de trabalho, dependendo das condições econômicas da organização, sua estrutura organizacional, oportunidades de participação, significado do trabalho, do estilo de liderança, do tipo de avaliação e remuneração da equipe.  A motivação pessoal é influenciada por esses fatores, proporcionando níveis de estímulos, de satisfação, motivação e produtividade. Estas variáveis consideradas dependentes constituem o clima organizacional, tendo como resultado final a eficácia e a eficiência, como aponta o quadro 1.

Quadro 1 – Fatores determinantes do clima organizacional

Fonte: Chiavenato (1994).

As variáveis de entrada dependem dos aspectos da organização e seu ambiente externo, como condições econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional. Entretanto, parte destas variáveis estão correlacionadas as ações do gestor em relação ao estilo de liderança, condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho e avaliação da equipe.

No ambiente educacional, há quatro tipos de clima, sendo dois abertos (consultivo e participativo) e dois fechados (autoritário e paternalista). O quadro 2 explica sobre as tipologias do clima em uma instituição de ensino.

Quadro 2 – Tipologia do Clima de Escola

Fonte: Adaptado de Nóvoa (1990).

O Clima Organizacional é variável, ou seja, pode ser favorável e saudável bem como desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos há um ponto intermediário, o clima neutro, conforme demonstra o quadro 3.

Quadro 3 – Aspectos do Clima Organizacional

Fonte: Chiavenato (1994).

Na organização, é importante que os gestores construam um clima organizacional favorável, ou seja, positivo, com variáveis de aceitação, calor humano, comprometimento profissional, receptividade e satisfação pessoal e profissional. Em uma Instituição de Ensino Superior é importante que o corpo docente apresente aspectos positivos principalmente na atuação direta com os discentes.

Caso a instituição educacional aponte diagnóstico desfavorável de clima organizacional, os docentes apresentarão comportamentos negativos que poderão ser visualizados pelo corpo discente. Neste caso é importante que a organização construa um clima favorável que envolva todos.

Para Bispo (2006), o clima organizacional em situação desfavorável identifica comportamentos negativos, havendo desmotivação, sentimento de frustação, falta de integração de funcionários, pouca credibilidade entre a instituição e sua equipe, improdutividade e pouca dedicação. Há também um baixo comprometimento com a qualidade, clientes insatisfeitos, pouco aproveitamento, já que falta envolvimento com metas institucionais, proporcionando insucesso no desempenho institucional.

Já a operação em diversas situações de uma organização é interferida pela cultura organizacional, que reconhece que os valores influenciam as decisões e os comportamentos das pessoas (WU; ZHANG; SCHROEDER, 2011). Nota-se que o interesse pelo estudo da cultura organizacional ocorre devido a importância de fatores culturais nas práticas de gestão.

De acordo com Schein (1984), a cultura organizacional pode ser definida com um padrão de pressupostos básicos inventados ou descobertos no processo de aprendizagem para gerenciar conflitos de adaptação e que funcionam para ensinar novos membros de um grupo sobre a forma correta para perceber, pensar, e sentir em relação a esses problemas.

Ao longo do tempo, as organizações desenvolvem uma cultura organizacional que cria tanto a estabilidade para reforçar a continuidade da organização como a adaptabilidade para fornecer diretrizes em relação a novas circunstâncias.

A cultura organizacional nas organizações é uma forma de beneficiar o resultado do trabalho com mudança e melhorias de comportamentos das pessoas, como: conflito, desempenho, personalidade, motivação (UGURLU, 2009).

No ambiente de uma Instituição de Ensino, Brito (2009) define a cultura organizacional como um conjunto de fenômenos decorrentes da interação entre diretores, coordenadores pedagógicos, professores, funcionários e alunos. No dia a dia, a Instituição cria traços culturais, formando crenças, valores, modos de agir e práticas, se tornando um fenômeno em grupo resultante da coletividade.

Libâneo (2004) complementa ao afirmar que a cultura organizacional possibilita compreender tudo o que se passa num ambiente de ensino com adaptações das próprias pessoas envolvidas neste ambiente, respondendo aos propósitos da direção, da coordenação pedagógica e do corpo docente. De acordo com o autor, a cultura organizacional pode ser construída com base em princípios sócio pedagógicos discutidos e formulados cooperativamente. Vale ressaltar que conflitos existem já que uma instituição é formada por grupos de pessoas com diversas culturas, sendo, portanto, um desafio num trabalho de clima e cultura organizacional.

Não é a eliminação de conflitos que é esperada na implantação de um projeto sobre clima e cultura organizacional, mas sim a busca de uma nova forma de organizar e gerir uma instituição reflexiva, participativa e efetiva.  

Brito (2009) complementa ao dizer que o binômio cultura-clima produz efeitos inegáveis sobre a produtividade organizacional, podendo entravar a eficiência de projetos transformadores e da organização escolar. Pode também promover eficiência favorecendo a projetos inovadores ou reorganizadores de mudanças. Para que existam mudanças é preciso que a instituição estabeleça condições de cultura e clima de mudança. No ambiente educacional, o gestor e sua equipe docente devem se tornar pesquisadores e questionadores da organização escolar. Espera-se, portanto, uma nova modalidade de organizar e gerenciar uma instituição educacional.

Ao abordar a cultura versus clima, Tamayo e Paz (1999) declaram que é possível usar os estudos de clima da organização como indicadores da adequação ou inadequação da cultura organizacional num momento determinado da história da organização.

Estudiosos como Stetzer, Morgeson e Anderson (1997) distinguem o clima ao dizer que se este se concentra em como as organizações funcionam, enquanto a cultura aborda porque funcionam de certa forma. Dessa forma, em relação a um ambiente organizacional educacional, é possível formar as próprias culturas.

A cultura educacional deve ter características exclusivas de uma escola, para que seus administradores criem formas de fazer uma instituição única. Já em relação ao clima é importante considerar o clima geral e climas específicos para investigar as medidas de eficácia organizacional (UGURLU, 2009).

Uma instituição educacional apresenta peculiaridades possibilitando a criação de um ambiente com clima e cultura diferente de outros tipos de organizações. Para Griffith (1999), o clima educacional proporciona interações sociais e individuais, satisfazendo a identidade dos membros e necessidades interpessoais, dividida em duas modalidades: ordem social e ação social. A ordem social refere-se a estrutura social nas escolas, como os objetivos da instituição, normas e valores, papéis definidos de funcionários e alunos e clima social. Já a ação social está relacionada às interações do dia a dia entre os alunos, funcionários da escola e os pais.

3. Estudo de caso

3.1. Metodologia

Uma revisão de literatura foi essencial para este estudo de caso exploratório sobre a Instituição de Ensino Superior. A revisão foi baseada especialmente nos conceitos de Chiavenato (1994, 2004), Coelho (2004) e Nóvoa (1990) sobre clima organizacional e seus determinantes e, nas considerações de Schein (1984), Wu et. al. (2011) e outros autores sobre cultura organizacional.

De acordo com Mattar (1997), a pesquisa exploratória possibilita ao pesquisador um conhecimento mais apurado sobre o tema de estudo, sendo adequada no início da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes. Malhorta (2001) complementa ao identificar a pesquisa exploratória com o objetivo principal de fornecer a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão.

Esse tipo de pesquisa é usado quando existe uma noção vaga sobre o assunto, sendo fundamental aprofundá-lo para constituir melhor o problema de pesquisa por meio da elaboração de questões para os fatos e fenômenos a serem estudados. Um método desse tipo de pesquisa é o estudo de casos selecionados, técnica para estimular a compreensão e sugerir hipóteses para a pesquisa, envolvendo exame de registros, observação da ocorrência do fato e entrevistas estruturadas.

Como o estudo de caso é exploratório, vale ressaltar que o seu objetivo é gerar hipóteses e não verificá-las, além de possibilitar a ampliação dos conhecimentos sobre o problema em estudo (MATTAR, 1997).

Esse estudo de caso exploratório foi realizado por meio de coleta de dados e entrevistas realizadas com sete docentes da Instituição de Ensino Superior escolhida. Utilizando procedimentos dos autores citados anteriormente, foram usadas as fontes de entrevistas, análise de documentação e observação direta. As entrevistas foram importantes e as pesquisadoras entrevistaram sete docentes da Instituição no dia 15 de fevereiro de 2016. A escolha dos entrevistados baseou-se na necessidade de buscar informações sobre clima e cultura organizacional e a aplicação destes conceitos no ambiente organizacional da instituição analisada. Além do corpo docente, o diretor acadêmico foi entrevistado como forma de diagnosticar a situação financeira da instituição e a influência desta condição com os fatores de clima e cultura organizacional. Em relação a análise de documentação, o diretor mostrou documentos que ilustram a situação financeira da instituição.

3.2. História da Instituição

A riqueza e o conhecimento são fatores essenciais na Instituição de Ensino Superior analisada, que abriu unidades educacionais especializadas em ensino
empreendedor, com didática inovadora e projeto pedagógico diferenciado.

Localizada no interior do estado de São Paulo, a instituição de administração familiar, teve início em 2006, e é considerada uma das únicas do país a oferecer cursos de graduação com foco no empreendedorismo. Mais do que formar simples empregados, a instituição conta com uma equipe de mestres e doutores pronta para formar empresários.

A infraestrutura tem capacidade para atender 1500 alunos, mas atualmente conta com 50 alunos matriculados. A instituição possui alguns diferenciais que atendem às expectativas do mercado.

De cunho humanitário e social, a Faculdade tem como objetivo principal oferecer cursos com mensalidades acessíveis. Na fase final da disciplina de Trabalhos de Conclusão de Curso, que aborda um estudo de um plano de negócios, o aluno tem a possibilidade de se tornar parceiro empresarial do mantenedor, ou seja, sócio, caso o plano de negócio do discente seja do interesse do mantenedor.

Em 2006, no início da Faculdade, cursos técnicos eram oferecidos a população. Existiam planos de ampliação, mas crises financeiras começaram a surgir no ano de 2009 por motivos de administração inadequada dos funcionários do setor financeiro. Portanto, os cursos técnicos foram encerrados.

A Faculdade atualmente conta com um diretor acadêmico, que também é docente com mestrado concluído, e mais sete docentes sendo quatro especialistas e três mestres. O quadro de funcionários é reduzido para atender a quantidade de alunos: uma secretária acadêmica, um auxiliar de biblioteca, uma bibliotecária, um técnico de informática, um coordenador acadêmico, dois funcionários da manutenção, dois seguranças, um porteiro e uma funcionária da cantina, que é terceirizada.

3.3. Análise da pesquisa

Foram entrevistados os sete docentes, sendo quatro do sexo masculino e três do sexo feminino, todos na faixa etária de 26 a 38 anos de idade. Dos quatro professores entrevistados, três são especialistas e um mestre. Duas professoras possuem mestrado concluído e uma é especialista.

Quadro 4 – Carga horária semanal dos docentes

Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras (2016).

Dos docentes entrevistados, cinco atuam somente na Instituição de Ensino Superior pesquisada, sendo que uma docente atua exclusivamente 8 horas na instituição, ou seja, depende da remuneração salarial da IES. Conforme aponta o quadro 4, dos sete professores, cinco exercem outra atividade em instituições não acadêmicas (setores empresariais). E dois destes professores que atuam em período integral em empresas, também trabalham em outras instituições acadêmicas.

De acordo com o diretor acadêmico, a Faculdade sempre dependeu de outros negócios do mantenedor para conseguir arcar com os custos mensais. No entanto, por conta da crise financeira iniciada no país em 2015, a mantenedora passou a apresentar dificuldade para cobrir os custos de manutenção, pagamentos de salários e outros recursos da instituição.

A direção comentou que os funcionários e o corpo docente estão alguns salários atrasados, mas atualmente existe um processo em andamento para a negociação e parcelamento das dívidas pendentes. A docente que depende exclusivamente da remuneração salarial da IES comentou que se sente bastante descontente com a falta de pagamentos, uma vez que essa é sua única fonte de renda. Sem receber os salários em dia, algumas responsabilidades financeiras não são pagas no prazo acordado. Todos os demais professores comentaram que se sentem desmotivados e desrespeitados, já que exercem suas atividades e não são remunerados adequadamente.  

Para o diretor acadêmico, o clima é de pouca confiança e desânimo. Os funcionários e o corpo docente não sentem confiança na instituição, afinal, alguns salários foram renegociados e não pagos nas datas acordadas. Nota-se que muitas vezes o comportamento da equipe é de desânimo, ou seja, os funcionários e os docentes comparecem na instituição apenas para cumprir horário, desenvolvendo suas atividades com pouco ânimo.

Aos sábados eram oferecidos os projetos como Empresa Jr, Iniciação Científica e eventos acadêmicos, no entanto, todos foram interrompidos por falta de recursos.

Em relação ao clima organizacional da IES, um docente especialista (38 anos) e uma docente com mestrado (36 anos) responderam que o clima é aberto e consultivo. Conforme aponta Nóvoa (1990), neste tipo de clima existe uma repartição de poderes e uma auscultação permanente dos diferentes membros da comunidade educativa, com decisões de ordem geral concentradas na direção acadêmica. Já para os outros cinco

docentes entrevistados, o clima é aberto e participativo, com a implicação de todos os membros da comunidade envolvidos nas decisões acadêmicas, cabendo à direção apenas um papel de coordenação e regulação.

De acordo com o diretor acadêmico, é necessário um investimento em recursos, assim como a regularização de pagamentos de salários, a oferta de novos cursos e uma divulgação de comunicação e marketing da instituição para que o clima organizacional comece a tender para o positivo, com a motivação do corpo docente.

Um docente entrevistado (36 anos) e duas docentes (26 e 38 anos) comentaram que os alunos já perguntaram sobre a crise financeira da instituição. As respostas foram de que eles argumentam a respeito, sem entrar em muitos detalhes. Os outros quatro professores, quando questionados sobre a crise financeira, alegaram que não comentam sobre o assunto para não interferir no desenvolvimento pedagógico da aula. Eles sugerem que os discentes procurem à direção para a obtenção de informações.

Quatro docentes (um professor de 33 anos e as três professoras entrevistadas) compreendem a situação financeira da instituição e procuram agir de forma compreensiva com a direção, afinal, entendem que todos, inclusive o diretor acadêmico, não recebem os salários em dia. Esse comportamento confirma a teoria de Chiavenato (1994), que define esse tipo de clima de receptividade com a direção e comprometimento com a organização. Os outros três professores procuram manter suas atividades acadêmicas com certa desmotivação e sempre questionando sobre as pendências financeiras. Visualizam um clima desfavorável e agem com certo distanciamento social com a diretoria, também comprovando o pensamento de Chiavenato (1994).

Em novembro de 2015, todos os professores aderiram à greve por cerca de 30 dias, uma vez que os salários estavam bem atrasados. O clima era desfavorável com funcionários e professores frustrados e desmotivados. As aulas foram interrompidas até que a mantenedora renegociou os pagamentos de salários com a proposta de parcelamento das dívidas.

A remuneração é uma variável de entrada do clima organizacional (Chiavenato, 1994). Na pesquisa realizada com os docentes, todos declararam que se sentem mal remunerados, especialmente pelo fato dos salários serem pagos com atrasos, sem adição dos juros por dia de atraso salarial. Outra variável é o significado do trabalho. Todos os docentes afirmaram que a atividade que executam na IES é de fundamental importância para o sucesso da organização, ou seja, os salários deveriam ser pagos em dia para que todos pudessem trabalhar motivados, valorizando a instituição para a sociedade.

A Instituição de Ensino Superior, por meio dos princípios da mantenedora, possui algumas características na cultura organizacional diferenciadas de outras instituições de ensino. De acordo com o diretor acadêmico, quase todos os discentes possuem bolsa integral, ou seja, não arcam com valores de mensalidades. A mantenedora sempre teve a intenção de oferecer um curso de graduação gratuito a comunidade, especialmente aqueles que possuem baixa renda.

Outro traço cultural é o foco no empreendedorismo. Os docentes procuram transmitir conhecimentos na área de empreender para que os discentes tenham a oportunidade de elaborar e planejar planos de negócios rentáveis. Projetos de negócios bem preparados podem contar com um apoio da mantenedora. Nota-se, então, uma integração entre os docentes e discentes com características exclusivas de uma instituição de ensino, com uma administração docente que cria um modelo de instituição única, comprovando as ideias de Ugurlu (2009) que fala que a cultura educacional deve ter características exclusivas de uma escola, para que seus administradores criem formas de fazer uma instituição única.

Em relação a cultura organizacional os docentes sempre tiveram liberdade para opinar, propor sugestões, mudanças e melhorias. Também são envolvidos em todos os eventos e atividades acadêmicas, podendo também sugerir, colaborar nas organizações e propor outras atividades. O quadro 5 aponta as sugestões dos docentes para melhorar a situação financeira da instituição.

Quadro 5 – Sugestões para melhoria da situação financeira da IES

Fonte: Pesquisa realizada pelas autoras (2016).

O docente de 36 anos também sugeriu o loteamento de parte do terreno da IES para a criação de um condomínio industrial e empresarial, com o intuito de gerar renda para a instituição. Outra sugestão foi do professor de 33 anos que considera que se a Faculdade fosse transferida para um prédio menor, os custos de manutenção seriam reduzidos, gerando maior rentabilidade para a organização.

O quadro 5 apontou que quatro docentes são favoráveis a oferta de novos cursos, cinco aderiram a oferta de cursos técnicos e uma docente se mostrou a favor da abertura de cursos de pós-graduação para melhorar a situação financeira da instituição. Três professores optaram pela oferta de cursos livres e gratuitos de forma a divulgar a IES; quatro escolheram as campanhas de marketing e comunicação em jornais, rádios e outros veículos de comunicação e cinco professores aderiram as parcerias com empresas para proporcionar descontos aos funcionários e atrair novos alunos para a IES.

Sobre a satisfação e motivação no trabalho, aspectos do clima organizacional citados por Chiavenato (1994), todos os docentes entrevistados comentaram que são parcialmente comprometidos com o trabalho, realizando suas atividades, independentemente da situação financeira da instituição e também responderam que nem sempre são motivados pelo coordenador a realizar suas atividades com prazer. Isso se deve ao fato do coordenador também não receber os salários em dia, ficando desmotivado com a situação e sem ânimo para motivar sua equipe.

Três docentes (dois professores de 33 e 35 anos, respectivamente, e uma professora de 38 anos) não comentaram a respeito das sugestões levantadas por eles serem levadas em consideração. Os outros quatro docentes, quando entrevistados, declararam que as sugestões levantadas por eles são avaliadas e algumas consideradas. Isso demostra que as propostas de mudanças aceitas pela IES estabelecem condições adequadas de cultura e clima de mudança favorável a todos. As ideias de Brito (2009) comprovam esse resultado positivo ao afirmar que o binômio cultura-clima produz efeitos inegáveis sobre a produtividade organizacional, podendo entravar a eficiência de projetos transformadores, inovadores ou reorganizadores de mudanças.

Em relação a satisfação no trabalho na instituição pesquisada, dois docentes (a professora de 26 anos e o professor de 36 anos) comentaram que estão satisfeitos com o trabalho que executam. Os demais afirmaram que estão insatisfeitos com as atividades realizadas durante esse período de crise financeira. Bispo (2006) aponta que o clima organizacional em situação desfavorável identifica comportamentos negativos, havendo desmotivação, sentimento de frustação, falta de integração de funcionários, pouca credibilidade entre a instituição e sua equipe, improdutividade e pouca dedicação. Esses traços foram claramente identificados nas respostas dos cinco docentes insatisfeitos.

Dois professores (35 e 38 anos) comentaram que não se sentem à vontade com a equipe de trabalho, enquanto todos os demais afirmaram que existe uma cooperação no trabalho em equipe.

Em relação a cultura organizacional, quatro docentes (dois professores de 35 e 36 anos, respectivamente, e, duas professoras de 26 e 38 anos) tiveram a mesma opinião quando questionados sobre o assunto. Eles declararam que estão alinhados e concordam com a cultura organizacional da Faculdade, bem como podem sugerir mudanças sobre os aspectos da cultura. Dois professores (33 e 38 anos) responderam que concordaram parcialmente com a cultura organizacional bem como com as sugestões de mudanças. Somente a docente de 36 anos, discordou totalmente dos aspectos da cultura organizacional. Para ela, não há alinhamento nem incentivos de sugestões para propor melhorias nos aspectos culturais da IES.

De acordo com Brito (2009), a cultura organizacional de uma Instituição de Ensino Superior é um conjunto de fenômenos decorrentes da interação entre diretores, coordenadores pedagógicos, professores, funcionários e alunos. Dessa forma, existe a criação de crenças, valores, modos de agir e traços culturais concebidos pela comunidade acadêmica. Portanto, é importante existir um alinhamento e concordância da cultura organizacional para todos os docentes da IES, especialmente para a docente de 36 anos.

4. Considerações finais

As empresas estão passando por uma série de desafios relativos à adaptação em virtude da crise econômica global. Nenhuma área empresarial está imune aos tempos difíceis. Embora a crise seja uma ameaça à estabilidade das empresas, também oferece uma oportunidade de crescimento.

A Instituição de Ensino Superior que está passando por um momento de crise, pode aproveitar a oportunidade para tentar aumentar a rentabilidade oferecendo, por exemplo, novos cursos gratuitos para possibilitar que outras pessoas conheçam a instituição, sua estrutura física, corpo docente, cursos oferecidos, entre outros. Também podem ser oferecidos cursos pagos de baixo custo e de valores acessíveis para todas as condições sociais de forma a gerar maior rentabilidade à empresa.

Outra forma de aumentar a rentabilidade é mudar seus processos produtivos como rever as ações de marketing e comunicação, sugestão de quatro docentes da IES.

É importante que as empresas visualizem na crise uma oportunidade, usando-a em seu próprio benefício. Aproveitar esse momento para revisar, ratificar seus objetivos de curto, médio e longo prazo, confrontando-os com as perspectivas que os atuais resultados estão projetando. O corpo docente da instituição transmitiu ideias que podem ser utilizadas de modo a melhorar a situação financeira como: oferta de cursos de graduação, técnicos e de pós-graduação; cursos livres e gratuitos e parcerias de descontos para funcionários de empresas.

É preciso ouvir a intuição e ser ágil, sem receio de realizar ações ousadas. Deve-se acreditar que é possível atingir as metas, desde que exista um trabalho bem executado. Uma parte da equipe da Instituição de Ensino Superior se mostrou interessada em atuar de modo a colaborar para melhorar a situação financeira da empresa. O diretor acadêmico e alguns funcionários visitaram, nos meses de janeiro e fevereiro de 2016, empresas para divulgar a Faculdade. Também usaram as redes sociais para divulgar o Curso de Administração.

Já os docentes, por causa da atual situação financeira, continuaram passivos, críticos e desmotivados, sugerindo melhorias, mas sem manifestações de colaborações.

Ao invés de lidar com a mudança, o diretor da instituição deve concentrar-se em orientar a mudança, perceber que a mudança é uma realidade constante na vida organizacional, seja por meio da redução de custos e outros fatores. O argumento de um professor foi para que a instituição fosse transferida para um prédio menor. Já que somente 50 alunos estudam na Faculdade, não há necessidade de a instalação permanecer em um local que suporta 1500 alunos. Além disso, o atual prédio poderia ser alugado gerando receita para a Instituição de Ensino. Essa verba colaboraria para os pagamentos de contas atrasadas.

A gestão da crise deve contemplar a adoção de ações temporárias que assegurem eficácia para a retomada do crescimento. O sucesso de uma empresa em crise está no resultado de um esforço coletivo, que envolve toda a organização. O descontentamento da equipe gera baixo comprometimento com a qualidade, clientes insatisfeitos, pouco aproveitamento, uma vez que não há envolvimento com metas institucionais. Ocorre um insucesso no desempenho institucional que deve ser revertido com a criação de estratégias para que todos se mantenham motivados na execução de suas atividades.

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1. UNIFENAS - Univ José do Rosário Vellano, Faculdade de Agronomia, Alfenas – M.G Email: msarient@hotmail.com
2. UNIMEP - Universidade Metodista de Piracicaba, Taquaral – SP
3. UNIFENAS - Univ José do Rosário Vellano, Faculdade de Agronomia, Alfenas – M.G