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Espacios. Vol. 37 (Nº 25) Año 2016. Pág. 23

Inovação e desenvolvimento de novos produtos na indústria moveleira: Um estudo em empresas de médio porte

Innovation and new product development in the furniture industry: A study in mid-sized enterprises

Delcio PEREIRA 1; Sieglinde Kindl da CUNHA 2; João Carlos da CUNHA 3; Liandra PEREIRA 4

Recibido: 23/04/16 • Aprobado: 28/05/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)

3. Inovação

4. Aspectos do Polo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro

5. Metodologia

6. Resultados da Pesquisa

7. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

As atividades industriais relacionadas ao Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) representam importantes vetores para a competitividade e sustentabilidade empresarial. Também constituem relevantes fontes de inovação para as organizações, uma vez que sua atribuição está diretamente relacionada com competências criativas para a geração de soluções pretensas à diferenciação e participação mercadológica (CHENG, 2000; KOTLER, 2000).

Neste sentido, com o processo de diversificação e intensificação da oferta de novos produtos e sua obsolescência programada, o design tem recebido particular atenção na definição dos portfólios, uma vez que expressa um oportuno mecanismo de valoração dos itens desenvolvidos. A inovação é essencial neste contexto e representa as novas configurações assumidas pelos produtos, sinalizando elementos perceptíveis de reprogramação conceitual e funcional, entendidos como novidade pelos potenciais usuários (KRISHNAN; ULRICH, 2001; MOZOTA, 2003).

Sob esta ênfase, o planejamento e articulação do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos estabelece diretrizes para o ordenamento e elegibilidade de proposições voltadas ao credenciamento junto ao mercado. A ponte entre o ambiente industrial e mercadológico é realizada pelo marketing, numa integração com a pesquisa e comunicação de valor superior dos produtos e serviços juntos aos públicos de interesse (MATAR; SANTOS, 2003; KOTLER, 2000).

É nesse contexto que a gestão da inovação pode participar da seleção e aperfeiçoamento das ideias das equipes de desenvolvimento, pela progressão de trajetórias tecnológicas que conciliem o lançamento eficaz de novos produtos, com a assimilação de habilidades necessárias às funções gerenciais e à construção do conhecimento aplicado à industrialização e demais operações para o provimento organizacional. Assim, a inovação é movida pela capacidade de estabelecer relações, identificar oportunidades e obter ganhos a partir delas (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; TROT, 2012).

Partindo destes pressupostos, este trabalho procura investigar como os procedimentos e decisões no mote de DNP, aplicados no segmento moveleiro, podem se alinhados com a demanda de inovação associada à sua oferta. Para esta finalidade, foram observadas três empresas de médio porte localizadas no Polo do Alto Vale do Rio Negro (SC), um dos mais importantes do Brasil, focalizando sua conduta inovadora no estabelecimento de novas ofertas para o mercado.

2. Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)

Entende-se como DNP, o processo experimental que muda as características dos produtos em prospecção às necessidades dos clientes. Dessa forma procura determinar os principais requisitos a serem contemplados na construção de uma nova oferta, no intuito de contemplar as necessidades dos mercados atendidos pela empresa. Sob esta orientação, vale-se de informações técnicas e de pesquisa mercadológica, planificadas e ponderadas num contexto histórico; para atender às motivações e apelos dos pretensos segmentos de consumo (JURAN, 1992).

No entorno da definição de novo produto pode-se conduzir à sua categorização em cinco níveis de projeção (CRAWFORD, 1997). O primeiro deles trata dos produtos inéditos para o mercado, as inovações. A segunda ordem referência os entrantes em novas categorias, que designam os itens que colocam uma empresa num novo segmento, mas que não constitui ineditismo no mercado. A terceira modalidade representa as adições nas linhas de produtos, através das extensões e complementação de portfólio de soluções da empresa. Na quarta relação, figuram as melhorias de produtos, mediante incremento técnico-construtivo e aperfeiçoamentos. Por fim, o último nível indica os reposicionamentos, caracterizados pelos produtos direcionados para uma nova aplicação ou as reduções de portfólio.

Todas essas atribuições, essencialmente, revelam a ligação do conceito de novo produto com a compatibilização da empresa com as especificidades do mercado, através de novas propostas de valor.

Assim, levando em conta o atual nível de ofertas e incremento da concorrência, a velocidade no DNP é fator preponderante para a competitividade. No entanto, ela é resultado do encadeamento de uma série de variáveis de gestão, que permitem a adaptação, adequação, direcionamento, avaliação e organização das atividades que contemplam a formatação de produtos de sucesso (CLARK; WHEELRIGHT, 1993; LOFTHOUSE, 2004).

Como qualquer atividade estruturada, o processo de DNP é composto por várias etapas, gerando novos conhecimentos e operando no alinhamento entre o empreendimento e mercado. Necessita para esta finalidade, de equipes multidisciplinares, com habilidades tanto nas áreas e processos de fabricação, quanto nas relacionadas ao marketing e comportamento do consumidor. A integração estratégica desses elementos, com clareza nas delegações e necessidades a serem atendidas, é um precedente favorável à implementação de propostas compatíveis às demandas, reduzindo a margem de risco sobre o empreendimento (GRIFFIN; PAGE, 1996; ROZENFELD et al, 2006).

2.1. O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

A partir da análise bibliográfica (BAXTER, 2000; BEST, 2006; CRAWFORD, 1997; KOTLER, 2000; PARASURAMAN; COLBY, 2002) observou-se que um processo estruturado de DNP propicia a adequada implementação de um novo produto, no intuito de alcançar melhores resultados.

Considerando os modelos apresentados pelos autores em epígrafe, observa-se que um processo de gerenciamento de novas ofertas pode ser estabelecido com base em sete etapas, conforme mostra a figura 1.

Figura 1 – Etapas do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP).

Fonte: Adaptado de Baxter (2000), Best (2006), Crawford (1997), Kotler (2000) Parasuraman e Colby (2002).

Cada uma dessas etapas possui particularidades e fatores a serem observados e gerenciados. Pode haver variações na sua aplicação nas empresas, mas sintetizam as principais frentes a serem atacadas e planejadas na construção de novas ofertas.

Partindo da fase de Geração de Ideias, pretende-se explorar as múltiplas formas de responder a um problema vinculado a uma necessidade de mercado. Esta relação também deve considerar a estrutura disponível e habilidades factíveis ao empreendimento. O pensamento criativo é elemento de fomento destas demandas, e deve ser suportado por um clima organizacional que o propicie.

Na etapa seguinte, a Seleção de Ideias, parte-se para um processo de convergência das soluções preliminarmente estabelecidas. As ideias necessitam de uma cuidadosa análise, verificando sua sinergia com a conduta estratégica da organização, a fim criar condições de competição no seu segmento de inserção. É neste ponto que se discute questões como a compatibilidade da ideia com as situações de uso, facilidade de demonstração e comunicação das suas funções, estágio de ciclo de vida, tecnologia aplicada e perfil da concorrência (CRAWFORD, 1997).

Seguindo para a elaboração do Conceito e Posicionamento do Produto, dimensiona-se, a partir da seleção anterior, o conjunto de características e atributos que configuram o diferencial que o item apresenta para seus potenciais usuários, frente aos concorrentes. Um conceito determina as regras gerais de ação da empresa e as posições a serem ocupadas no mercado, através do desenvolvimento da imagem da empresa ou do produto (KOTLER, 2000).

Após o produto ter sido posicionado no mercado, entra-se na fase de Análise Comercial, onde será feita a avaliação da atratividade da oferta, mediante a estimativa de vendas, dos custos e dos lucros. Estas atividades de DNP permitem aos gestores a projeção de resultados de curto, médio e longo prazo; que prospectarão as decisões sobre viabilidade e factibilidade de projetos.

Atendidas as condições deste bloco inicial de etapas, parte-se para o Desenvolvimento do Produto propriamente dito, que consiste na transformação do conceito em configuração tangível (BAXTER, 2000). Neste mote, os profissionais da área de marketing necessitam socializar com os designers e projetistas as informações sobre quais características e atributos são mais valorizados pelos consumidores e sua cognição.

Uma vez materializado o conceito, deve ser experimentado em condições normais de uso ou consumo, o que se denomina Teste de Mercado. Sua função é obter a melhor leitura possível dos potenciais comerciais do item, traduzindo-a em informações gerenciais para a programação produtiva e estratégica, evitando problemas no seu lançamento e inserção.

Por fim, cumprindo-se estas metas, o produto estará apto para a Comercialização em escala. Para tanto, requisita a total formalização de sua proposta de valor e processo de produção. É uma etapa que exige alto investimento e informações consolidadas, para a obtenção de resultados favoráveis.

A partir da análise destas sete etapas do processo de DNP, verificou-se a complexidade das ações que conduzem à implementação de um novo produto. Há uma frágil fronteira entre a condição de oportunidade ou de ameaça que pode representar sua aplicação.

Assim, pode-se sugerir que a utilização de um procedimento estruturado de DNP, que auxilie no processo decisório e apoio estratégico, oferece às empresas melhores condições para que um novo produto tenha sucesso, evitando discrepâncias nas diversas fases da gênese de valor no empreendimento.

3. Inovação

Inovar é mais do que simplesmente conceber uma nova ideia ou função; é o processo de desenvolver meios para seu uso prático. Independente da terminologia aplicada, uma inovação trata da necessidade de completar os aspectos do desenvolvimento e da exploração de novo conhecimento; não se restringindo à sua invenção (JONASH; SOMMERLATTE, 2001; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Dessa forma, instituir um processo de inovação compreende uma série de etapas, iniciando com a procura; que consiste na análise de cenários (internos e externos), processando sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades de mudanças. Também exige a seleção / decisão, levando em conta uma visão estratégica sobre quais desses sinais a empresa deve atuar. A etapa seguinte consiste na tradução do potencial de mudança em algo novo, que possa ser lançado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Neste processo, é importante versar sobre a aquisição de conhecimentos e competências que permitam a factibilidade da inovação; seja através de capacitação, transferência tecnológica ou alianças estratégicas, que sustentem a adoção e manutenção do processo de mudança.

A implantação de mecanismos facilitadores da inovação em empresas de menor porte, normalmente encontra vantagens; como agilidade e rapidez na tomada de decisão. No entanto, também se depara com algumas limitações, como escassez de recursos. Dessa forma, o desenvolvimento gerencial da inovação eficaz depende da geração de estruturas e comportamentos que se apliquem à configuração do negócio (MANÃS, 1993; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

A inovação não exige uma revolução interna, mas deve ser constituída em sólidos processos de gestão e uma organização capaz de transformar desenhos em fatos, fundamentando e aparelhando funções básicas da empresa. Enfim, mais do que criar um ambiente propício para ideias, fundamenta-se na qualificação de soluções adequadas e que possam ser implementadas (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007; MANÃS, 1993).

Categoricamente, a inovação pode ser ponderada na forma de matriz, numa relação entre modelo de negócio novo e semelhante ao vigente, e entre tecnologia em curso e substituta; conforme a Figura 2.

Fonte: Adaptado de Davila, Epstein e Shelton (2007).

A melhoria sobre a plataforma existente de tecnologia e negócios levará a inovações incrementais. Esta categoria reflete pequenos aprimoramentos de ordem contínua em produtos ou processos, mas não alterando expressivamente a forma e os meios. Na abordagem semi-radical são incorporadas grandes mudanças em um dos vetores de ação (tecnologia ou modelo de negócio), pode representar a capitalização dos produtos e serviços existentes por um novo modelo de negócio ou incorporação de novas tecnologias para promover avanços no modelo existente. Por fim, inovações radicais representam mudanças drásticas, em geral, trazendo consigo um novo paradigma ao segmento de valor (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

4. Aspectos do Polo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro

A indústria moveleira de Santa Catarina está concentrada no Vale do Rio Negro, mais especificamente nos municípios de São Bento do Sul, Rio Negrinho e Campo Alegre. O desenvolvimento da indústria moveleira da região ocorreu desde o início do século XX e foi estimulado pelos hábitos e ofícios tradicionais dos imigrantes que colonizaram a região (MAFRA, 1993).

Segundo Kaesemodel (1990), o aproveitamento dos resíduos da indústria extrativista e serrarias, principalmente da araucária (abundante na região) e imbuia, estimulou o aparecimento de marcenarias e carpintarias em forma de pequenas oficinas, subsistentes a partir daquelas serrarias, muitas vezes por iniciativas dos seus proprietários. A partir disso a atividade se expandiu na região, levando a um melhor aparato organizacional, conduzindo gradativamente a aplicação de valor agregado ao produto final, conformando os rumos da industrialização local.

O polo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes alemães, estando voltado inicialmente para produção de móveis coloniais de alto padrão. Nos anos 70, destacou-se na produção de móveis escolares e cadeiras de cinema.

Na década de 90, São Bento do Sul tornou-se o principal polo exportador do país, respondendo por metade das vendas de móveis brasileiros no exterior (GORINI, 2000).

Atualmente, a região de São Bento do Sul possui aproximadamente 400 empresas, que destinam cerca de 50% da produção para o mercado externo, composta quase exclusivamente por móveis residenciais de madeira de pinus e derivados (SINDUSMOBIL, 2015).

5. Metodologia

A presente pesquisa foi conduzida através de abordagem qualitativa, tendo por procedimento técnico o estudo de caso. Para sua realização procurou-se verificar a conduta das empresas observadas em relação ao processo de desenvolvimento de novos produtos e inovação.

A investigação de estudo de caso enfrenta situações tecnicamente únicas em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, "baseia-se em várias fontes de evidências, com dados precisando convergir num formato de triângulo e beneficiam-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados" (YIN, 2005, p.33).

Na descrição dos casos foi relatado como e por que as fabricantes articulam e tomam suas decisões sobre novos produtos e quais os fatores que consideram importantes numa nova oferta. Procurou-se também a visualizar como estas indústrias gerenciam o DNP e o processo de inovação, quais etapas designam em suas atividades e de que forma estão relacionadas com o ambiente organizacional. Finalmente, na fase de comparação, buscou-se interpolar as práticas empresariais observadas com as teorias estudadas, a fim de verificar as coincidências entre as indicações reais e científicas.

A aplicação da pesquisa no setor moveleiro, deve-se ao fato de representar uma das atividades econômicas mais relevantes na região do Alto Vale do Rio Negro (SC). A coleta dos dados junto as três empresas estudadas se deu mediante observação e entrevistas em profundidade utilizando um questionário semiestruturado desenvolvido a partir da revisão da literatura. As entrevistas foram feitas com mandatários das três empresas e com membros das equipes de DNP responsáveis pelo gerenciamento de novas ofertas.

6. Resultados da Pesquisa

As empresas consideradas na pesquisa foram identificadas por letras (A a C) tendo por critério de designação o número de funcionários (ordem crescente), conforme indicado na Tabela 1. Pode-se considerar que estas organizações são representantes de um estrato altamente competitivo dentro do Polo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, visto sua destacada atuação e articulação inovadora. São indústrias de médio porte, todas atendendo a um critério mínimo estipulado para a condução do estudo – faturamento anual acima de 10 milhões de dólares.

Tabela 1 – Característica gerais das empresas do estudadas.

Fonte: Produzidos pelos autores (2015).

As três organizações apresentam um considerável tempo de mercado e incorporam equipes próprias voltadas para o desenvolvimento de novos produtos. Este aspecto é fundamental para garantir sua inserção na dinâmica de mercado e monitorar as tendências no setor, seja de estilo ou tecnologias. A empresa A também faz uso de escritórios especializados em design para a apuração de novas soluções e potenciais inovações na configuração de suas peças.

Com base na análise do número de novos produtos lançados ao ano, observou-se uma grande alternância de itens desenvolvidos. Uma boa parte dessa condução é resultado da implementação de coleções, onde um mesmo conceito é desdobrado em uma série de produtos. Essa condição é assumida tanto no mercado interno, quanto no externo, explorando ao máximo o portfólio e a proposta de valor. A estratégia de priorizar as linhas de produtos também serve para a otimização do ciclo de desenvolvimento, uma vez que entre a disposição do conceito e a implementação para produção em escala são necessários entre 30 e 75 dias. Este período é o interstício médio observado, podendo ser maior (até 90 dias) ou menor (cerca de 30 dias); dependendo do canal de distribuição (direto ou intermediado), direcionamento (mercado interno ou exportação) e maturidade do ciclo de desenvolvimento.

Além disso, a rapidez na aplicação do desenvolvimento também é sensível às condições da demanda, tendo em vista a veiculação dos produtos nas grandes feiras nacionais e internacionais do setor, disposição de lotes-piloto para mostruário ou atendimento aos ciclos de catálogos no varejo.

Neste sentido, a empresa A assume uma maior parcela de risco, ao trabalhar com conceitos mais abrangentes e incorporando os elementos criativos com maior autonomia. Essa indicação torna clara a importância do desenvolvimento de novos produtos como ferramenta gerencial para que a empresa alcance vantagem competitiva. Neste processo, conta ainda com a consultoria de empresas subcontratadas na área de design e inovação, que monitoram as principais tendências do setor moveleiro e apresentam estudos prospectivos de oportunidades cabíveis ao perfil da empresa.

Por sua vez, as fabricantes B e C incorporam essa dimensão de maneira mais comedida, utilizando dados e conceitos apresentados por representantes e intermediários comerciais com quem mantém negócios regulares. Neste sentido, exercem basicamente função de engenharia, na adaptação e otimização dos conceitos. Mas este benchmarking tem propiciado a incorporação de novos parâmetros para o desenvolvimento e aperfeiçoamento do portfólio.

Na análise do ambiente, observou-se que existe um senso comum em torno da oferta de itens com qualidade superior em relação aos padrões reconhecidos dentro do segmento moveleiro. Verificou-se que as fabricantes A e B também apresentam preocupação com a customização dos lotes e adaptação às inclinações do consumidor. Neste sentido, constatou-se que para atender estas prerrogativas, todas as empresas participantes do estudo empenham esforços para progressão tecnológica de seus parques fabris, de forma a evidenciarem sua excelência técnica.

As representantes A e B esforçam-se na mesma proporção em flexibilizar suas estruturas a fim de atender volumes menos atrativos de itens, mas que possam agregar maior valor final entregue. A indústria C, por sua vez concentra-se no rigoroso prazo de entrega, argumentando que esta é uma discrepância comumente observada entre os fabricantes da região, constituindo um aspecto reputacional relevante no seu posicionamento negocial.

Outra observação interessante está relacionada à construção de protótipos, onde as três empresas da pesquisa apresentam oficinas próprias para esta finalidade. São instalações com profissionais e equipamentos voltados exclusivamente à construção de modelos preliminares. Eles são utilizados desde a submissão aos intermediários comerciais, testes laboratoriais, estúdio fotográfico, mostruário nas feiras e eventos do setor, além de comporem o sistema de informação para a produção no primeiro lote fabril.

Todas as fabricantes defendem a ideia de manter esta estrutura dedicada à construção de protótipos e, mesmo com volumes sazonais e opções de terceirização especializada, acreditam que esta estratégia lhes garante vantagens competitivas.

Considerando a Tabela 2, observou-se que a maioria das etapas do processo de DNP presentes na literatura podem ser identificadas nas empresas analisadas de maneira mais ou menos estruturada. Cada fase, em cada uma das organizações, apresenta peculiaridades. A utilização ou não de uma fase específica e seu desdobramento, são inerentes a cada tipo de projeto, da estrutura organizacional da empresa e nível de inovação incorporado a um novo produto.

Tabela 2 – Característica dos processos de DNP e inovação nas empresas do estudadas.

Fonte: Produzidos pelos autores (2015).

Identificou-se que existem duas grandes dificuldades comuns às empresas estudadas. A primeira delas está relacionada com a instabilidade econômica e política cambial, que repercute diretamente na margem de atratividade e contribuição dos negócios, principalmente na distribuição para exportação. Assim, repercute em toda a cadeia de decisões das organizações e nas projeções de médio e longo prazo.

Por fim, verificou-se que o gerenciamento do processo de DNP, nas três organizações estudadas, se evidencia de forma não estanque. Isto orienta a uma natureza multifuncional, que permite a realização simultânea de vários projetos e etapas, sem a dependência de término do produto ou etapa anterior.

No extrato de todas as ações observa-se, sobretudo, a prevalência de inovações incrementais, a partir da progressiva incorporação de novos conceitos, padrões e processos no aparato existente nestas empresas. Caracteriza-se semi-radical somente pela retomada na distribuição para o mercado nacional, que operou mudanças significativas no modelo de negócios, principalmente para as empresas B e C que eram intensivas na exportação. As prerrogativas do mercado internacional, especialmente no tocante ao volume de vendas por negociação e garantias na operação comercial, não encontram a mesma atratividade no mercado interno -  exceto nos contratos com grandes redes do varejo.

Nos três casos também foi observada a adesão ao programa regional de ecoinovação, formalizado através de um selo de certificação ambiental denominado Biomóvel. A partir desse fórum e do regramento associado à sua implementação, estas fabricantes instituíram uma nova metodologia interventiva no processo de desenvolvimento e produção industrial, que envolve todas as fases do ciclo de vida dos produtos.

Assim, através das equipes de DNP e de membros dos demais departamentos da empresa (compras, comercial, planejamento e controle, produção, direção) consolidou-se núcleos de inovação. Mesmo que formalmente não seja tratado sob esta denominação e observe-se pequenas variações na estrutura de ação; o exercício de gestão e decisão destes grupos remete diretamente à aplicação funcional da inovação. Isto se justifica pelo claro encadeamento de tarefas como: análise de cenários, visando descrever as ameaças e oportunidades; seleção das melhores condições apuradas, de forma a ponderar seus impactos de curto, médio e longo prazo; e implementação das propostas, atribuindo responsabilidades a cada um dos núcleos envolvidos, de forma a viabilizar as aquisições, aprendizados e condições de execução.

7. Considerações Finais

A pesquisa de que trata este trabalho buscou reunir diferentes contribuições teóricas sobre os processos de inovação e desenvolvimento de novos produtos, observando sua aplicabilidade em três empresas de médio porte do segmento de móveis de madeira. Verificou-se, ao longo dos casos analisados, que os processos de DNP e inovação apresentam variações entre uma organização e outra, uma vez que repercutem em diferentes graus de profissionalização, especialidades, estratégia e cultura organizacional.

Não há um padrão de aplicação do processo de DNP e inovação formalmente estruturado, e seu nível de planejamento repercute em função do grau de complexidade e risco sobre o produto, mercados e estratos de valor explorados. Quanto maior a incerteza sobre o resultado, maior é a aplicação de um processo planejado, desdobrando-se na ampliação da pesquisa e análise em cada etapa.

Durante a avaliação dos resultados do estudo, foram suscitadas algumas questões em busca de um possível enquadramento favorável para o processo de gestão de DNP e inovação. O principal desafio apontado trata da criação e manutenção de um procedimento suficientemente flexível à natureza das demandas pretendidas. Além disso, que contemple as etapas adequadas à estrutura e perfil da empresa, para obter o melhor de seu desempenho e criatividade na elaboração das soluções.

As possíveis respostas emergentes destes questionamentos podem contribuir na construção da gestão estratégica de produtos e processos, de forma a trazer melhores resultados frente ao modelo de negócio.

Neste sentido, a comparação da teoria com as práticas observadas nas empresas pesquisadas permitiu a ponderação de que a implementação de processos de DNP e inovação não podem ser na forma de modelos fechados, padronizados. Este tipo de conduta tende a tirar a flexibilidade, criatividade e crítica necessária por parte das equipes envolvidas, influenciando na agilidade e segurança na tomada de decisão por parte desses agentes.

Enfim, o sucesso de uma nova oferta depende de outros fatores além do grau de planejamento e complexidade do processo de inovação e DNP. Tão importante quanto a estrutura organizacional e aplicação de procedimentos de gestão, está a postura da empresa e sua pré-disposição à manutenção e investimento neste comportamento. Somente assim será possível atuar nas fragilidades e edificar um processo permanente de adaptação ao mercado e suas demandas.

Referências

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1. Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) – delcio.pereira@udesc.br
2. Universidade Positivo (PMDA-UP) – skcunha21@gmail.com
3. Universidade Positivo (PMDA-UP) – jccunhisat@gmail.com

4. Universidade da Região de Joinville (UNIVILLE) – liandra.pereira@hotmail.com