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Espacios. Vol. 37 (Nº 24) Año 2016. Pág. 28

Proposta de um método para identificar fatores críticos de sucesso em projetos colaborativos universidade-empresa

Proposal of a method to identify critical success factors in University-industry collaborative projects

Catarina Erika SAITO 1; Álvaro Guillermo Rojas LEZANA 2

Recibido: 11/03/16 • Aprobado: 22/04/2016

Conteúdo

1. Introdução

2 Significado de sucesso em projetos

3 Fatores críticos de sucesso

4 Fatores críticos de sucesso na colaboração U-E

5 Método

6 Conclusão

Referências

Anexo 1. Tabela de distribuição qui-quadrado

1. Introdução

Para enfrentar os desafios impostos pelas mudanças tecnológicas e demandas de qualidades no atual ambiente de negócios, as empresas intensificaram a exploração de fontes externas de conhecimento para melhorar a sua capacidade de inovação (Bellucci, Pennacchio, 2015).  De acordo com Reame Júnior e Amaral (2012), uma das principais alternativas das empresas para se enfrentar o desafio da inovação tecnológica é colaborar com clientes, fornecedores, institutos de pesquisa e universidades para o desenvolvimento de novos produtos. Além disso, em um contexto de crescente concorrência internacional, os governos estão encorajando ativamente a colaboração entre universidades e empresas como um meio de melhorar a eficiência da inovação, aumentando a criação de riqueza (Barnes et al., 2006) e o nível de competitividade dos países (Mora-Valentin et al., 2004).

Para Sugandhavanija et al. (2011) as universidades desempenham um papel importante no desenvolvimento de tecnologia e da base de conhecimento que sustenta o processo de desenvolvimento econômico, seja em países desenvolvidos como em desenvolvimento.  O envolvimento das universidades com a indústria tem aumentado e o apoio político por parte do governo tem sido implementado para promover a colaboração universidade-empresa (U-E), particularmente sob a forma de pesquisa conjunta (Sugandhavanija et al., 2011). Isso pode ser percebido em países como Austrália (Schartinger et al. 2002), Espanha (Mora-Valentin et al. 2004); Reino Unido (D'este, Patel, 2007; Barnes et al. 2006), China (Jie-Yi, Jian-Ting, 2010), Brasil (Albertin, Amaral, 2010; Closs et. al. 2012); Noruega (Thune, 2011), Malásia (Othman, Omar, 2012); entre outros.

A colaboração entre universidade e empresa é vista como uma abordagem estratégica de melhorar a economia, facilitando o fluxo e utilização de conhecimentos e experiências relacionados com tecnologia em todos os setores (Ankrah, Al-Tabbaa, 2015).  Closs et al. (2012) afirmam que esforços conjuntos das universidades, governo e empresas criam um ambiente favorável à inovação e à geração e disseminação do conhecimento, essencial para o desenvolvimento da sociedade. Para esse fim, as universidades com seu papel tradicional de geração e disseminação de informações, devem aumentar a capacidade de promover a inovação através da transferência de conhecimento e tecnologia. O conhecimento obtido a partir de pesquisa acadêmica permite às empresas fabricarem produtos inovadores que possuem potencial comercial (Closs et al., 2012).

Existem algumas formas de transferência do conhecimento da universidade para as empresas, e uma delas é por meio de projetos colaborativos (Ankrah, Al-Tabbaa, 2015). Mas vale ressaltar que nem sempre essa transferência de conhecimento é bem sucedida conforme Barnes et al. (2006), que afirmam que o fracasso desses projetos tem impulsionado consideravelmente a pesquisa na gestão de fatores de sucesso, mas "muito pouco tem sido feito referente à forma como esse conhecimento pode ser aplicado na prática, para trazer melhorias na gestão da colaboração" (Barnes et al., 2006, p. 395). Assim, uma das formas de melhoria seria identificar os fatores críticos de sucesso dos projetos, pois de acordo com Lagzian et al.(2013), para implantar projetos com sucesso, as organizações de precisam conhecer os seus fatores críticos. Se esses fatores forem identificados, a probabilidade de sucesso pode ser melhor (Hwang, Lim, 2013).

De acordo com Young e Mustaffa (2012), fatores críticos de sucesso (FCSs) diferem de país para país, dependendo de seus respectivos ambientes operacionais, políticas e restrições legais. Além disso, estes mesmos autores afirmam que, muitas vezes, os FCSs não são um conjunto padrão de medições ou indicadores-chaves que podem ser aplicados a toda indústria, ou seja, FCSs são as áreas específicas de grande importância para uma indústria em particular, num ponto particular do tempo. Rashvand et al. (2014) concluem que FCSs indicam qualquer fator de sucesso ou critério que pode determinar o sucesso de um projeto. Segundo os autores citados, esta é a razão de não haver um padrão de FCSs e muitos pesquisadores continuarem a sublinhar a necessidade de estabelecer questões nesta área.

Nesse sentido, pode-se dizer que há uma necessidade contínua em reconhecer os FCSs de um projeto influenciada pelas mudanças constantes no ambiente de negócios. Enquanto há uma onda de pesquisas que relacionam fatores com o sucesso de um projeto, no ambiente da interação universidade-empresa ainda é muito insipiente. Além disso, os trabalhos existentes analisam os fatores sob aspectos pré-determinados como, por exemplo, Mora-Valentin et al., (2004), que consideram que o sucesso do projeto é determinado pela realização dos objetivos definidos nas fases iniciais do projeto, mesmo sendo conhecido que a literatura também mede o sucesso da colaboração por meio da estabilidade, continuidade, sobrevivência do relacionamento, evolução do relacionamento ao longo do tempo e pelo nível de satisfação do parceiro. Para Albertin e Amaral (2010), sucesso do projeto U-E é o cumprimento das metas previstas em seu início. Sugandhavanija et al. (2011) consideram sucesso da pesquisa colaborativa U-E, especificamente para a transferência de tecnologia fotovoltaica, o aumento do número de pesquisas na área, um melhor desempenho econômico e qualidade adquirida com a pesquisa colaborativa.  No estudo de Barnes et al. (2006), sugere-se que a chave do sucesso da colaboração encontra-se na forma em que estes são administrados. Ou seja, existem diversos significados de sucesso para projetos U-E e os pesquisadores analisam os fatores sob um parâmetro de sucesso já pré-determinado. Como o sucesso de projeto e a sua definição parecem ser muito subjetivos e a literatura não apresenta métodos objetivos e estruturados para explorar os fatores levando em consideração essa característica, o objetivo deste trabalho é propor um método para avaliar os fatores relacionando-os com os tipos de sucesso de projetos U-E.

2. Significado de sucesso em projetos

Ao analisar a literatura, parece não haver uma conclusão entre os pesquisadores em relação à definição de sucesso em projetos. Garg e Agarwal (2014) afirmam que o conceito de sucesso em projetos é nebuloso e muito subjetivo e para Rashvand et al. (2014) a definição conclusiva permanece um mistério. Conforme Heravi e Ilbeigi (2012) o sucesso do projeto é um conceito central do gerenciamento de projetos, mas sua definição permanece indefinida na literatura, pois não há qualquer interpretação coerente do termo "sucesso do projeto".

De acordo com Verzuh (2000), um projeto pode ser considerado de sucesso quando o produto é entregue no prazo, dentro do orçamento e com alta qualidade. Porém, Thune (2011, p. 36) esclarece que "não há uma definição única do que é o sucesso e como ele pode ser medido nas relações universidade-empresa". As razões apontadas incluem:

em parte porque colaborações e parcerias entre o setor privado e instituições de ensino superior são um fenômeno complexo e multifacetado que envolve uma multiplicidade de agentes, atividades e diferentes conjuntos de objetivos. Porque tais relações são criadas para promover muitas metas e atividades diferentes, eles provavelmente produzem muitos efeitos de curto e de longo prazo, e os fatores de sucesso precisam ser abordados à luz desta complexidade. Além disso, uma vez que as IES [Instituições de Ensino Superior] não são organizações homogêneas, as percepções de sucesso tendem a ser bastante diferentes entre diferentes grupos de stakeholders (Thune, 2011, p. 36).

Sudhakar (2012) chama atenção para a distinção entre o sucesso do projeto, que pode ser medido apenas após a conclusão do projeto e o sucesso do gerenciamento de projetos. O desempenho do projeto pode ser medido em qualquer fase do projeto. Há também a distinção entre os critérios de sucesso do projeto que é medida de acordo com o objetivo do projeto e fatores de sucesso do projeto que são entradas para o sistema de gerenciamento de projetos que levam diretamente ou indiretamente ao sucesso do projeto (Sudhakar, 2012). Este trabalho centra-se neste último.

Para Ejaz et al. (2013), a realização de um projeto depende do grau em que sejam alcançados os objetivos. Segundo os autores, existem dois principais componentes distintos de sucesso do projeto:

1. Sucesso do gerenciamento de projetos: refere-se principalmente a entrega do projeto dentro do prazo, custo, qualidade e satisfação das partes interessadas; e
2. Sucesso do produto: refere-se principalmente aos benefícios alcançados no resultado final do projeto e dos objetivos estratégicos.
3. Hwang e Lim (2013) apresentam algumas perspectivas sobre sucesso em projetos:
4. Prever os requisitos do projeto e ter recursos para satisfazer as necessidades em tempo hábil;
5. Elevado nível de satisfação da organização, da equipe de projeto e dos usuários finais no resultado global do projeto, sendo que esta ultima considera a percepção de satisfação como medida de sucesso;
6. Obtenção de resultados que foram melhores do que o esperado ou normalmente observada em termos de custo, cronograma, qualidade, segurança e satisfação dos participantes; e
7. Projeto concluído no prazo e dentro do orçamento com uma margem de lucro aceitável satisfazendo a expectativa do cliente e produzindo um projeto ou uma consultoria de alta qualidade ao mesmo tempo, limitando a responsabilidade profissional da empresa para níveis aceitáveis.

Para Heravi e Ilbeigi (2012), a definição de sucesso do projeto está diretamente relacionada com vários objetivos e benefícios dos stakeholders, que por vezes são divergentes. Então, para os autores supracitados, o primeiro passo para definir o sucesso do projeto é identificar o ponto de vista a ser considerado.

3. Fatores críticos de sucesso

Em uma análise da bibliografia possibilitou identificar o conceito de "fatores críticos de sucesso" (FCSs) não tem sofrido grandes alterações desde que foi estudada por Rockart (1979). Rockart (1979) analisou as dificuldades que administradores tinham para obter as informações que realmente necessitavam para tomada de decisão em sistemas de informações gerenciais e definiu FCSs como "o número limitado de áreas em que os resultados, se satisfatórios, irá garantir desempenho competitivo de sucesso para a organização. São poucas áreas-chave em que 'as coisas devem dar certo' para o negócio florescer" (Rockart, 1979, p.85).  Dos autores que apresentam definição de FCSs, a maioria recorre a Rockart (1979) como base conceitual (Carli et al. 2010; Gannon, Smith, 2011; Rahman et al. 2011; Reame Júnior, Amaral, 2012; Psychogios et al. 2012; Lagzian et al. 2013; Chileshe, Kikwasi, 2014; Low et al. 2014).  Outro trabalho de Rockart (1982) é utilizado nas pesquisas de Young e Mustaffa (2012), Hwang e Lim (2013) e Jefferies et al. (2014). Rockart (1982, p. 4) define FCSs como "aquelas poucas áreas-chave da atividade em que os resultados favoráveis são absolutamente necessários para um gerente atingir metas".

Para Barima e Rowlinson (2010), FCSs são variáveis críticas que podem melhorar a entrega de valor manifesto em projetos. E para Wickramasinghe e Gunawardena (2010), FCSs são fatores que conduzem às implementações bem-sucedidas de projetos. Lin et al. (2011) estão de acordo com a afirmação de Savido et al. (1992, p. 97) que dizem que: "fatores críticos de sucesso são definidos como aqueles fatores que predizem o sucesso nos projetos". FCSs são fatores que asseguram o êxito dos investimentos e implementações de projetos futuros (Angelopoulos et al. 2010) e que são necessários para reduzir as complexidades de gestão e tomada de decisão (Bai, Sarkis, 2013).

Os trabalhos sobre FCSs em projetos são motivados por falhas de implementação dos projetos (Hanafizadeh et al.2010; Wickramasinghe, Gunawardena, 2010; Dezdar, 2012), pela busca da superação dos problemas que ocorrem (Zouine, Fenies, 2014; Ram et al. 2014), pelo pouco estudo em relação à proposição de valor dos projetos (Feldman et al. 2014) e à falta de informações sobre FCSs em determinadas áreas de conhecimento (Reame Júnior, Amaral, 2012). A motivação também se dá pela busca de maior eficiência do processo de implementação de projetos, da vantagem competitiva, apoio na tomada de decisão (Kazemi, Allahyari, 2010), melhor desempenho do projeto (Ram et al. 2014), estratégia de investimento e de formulação de estratégias adequadas (Bai, Sarkis, 2013).

Com base no que foi apresentado, é possível interpretar que o conceito de FCSs é bem difundido entre os pesquisadores. Porém Nilashi et al. (2014) ressaltam que fatores de sucesso são vistos pela literatura como metas para cumprir, em vez de áreas de atividade. Alves et al. (2013), criticam o tom determinístico do conceito, ressaltando que a definição de Rockart (1979, 1982) assegura um resultado satisfatório, mas, se tratando de variáveis relacionadas ao ambiente externo da organização, essa definição pode encontrar obstáculos. Nesse sentido, para este trabalho, FCSs são quaisquer elementos que contribuam (não garantem) de forma crítica para obtenção de um resultado positivo que se fundamenta em um critério estabelecido.

4. Fatores críticos de sucesso na colaboração U-E

Apesar de existirem diversas pesquisas sobre fatores críticos de sucesso em projetos (e.g Vazifehdust et al. 2012; Jefferies et al. 2014;  Ram et al. 2014; Zouine, Fenies, 2014), foram identificados somente três trabalhos em relação a colaboração U-E.

Mora-Valentin et al. (2004) analisaram o impacto de uma série de fatores contextuais e organizacionais sobre o sucesso de acordos de cooperação entre empresas e instituições de pesquisas na Espanha. Consideram que o sucesso do projeto é determinado pela realização dos objetivos definidos nas fases iniciais do projeto.

Barnes et al. (2006) desenvolveram um modelo que compreende a gestão de colaboração com um foco específico em pesquisas envolvendo universidade e empresas e é composta por diversos fatores. O quadro elaborado com fatores de sucesso em projetos U-E visa conscientizar os gerentes sobre as questões fundamentais que afetam o sucesso.

Albertin e Amaral (2010) realizaram um estudo buscando avaliar quais os fatores eram presentes e influentes para o sucesso em dois projetos colaborativos que envolviam universidade e empresa. Para esses autores, sucesso do projeto U-E é o cumprimento das metas previstas em seu início.

Os fatores de sucesso analisados pelos autores (Mora-Valentin et al. 2004; Barnes et al. 2006; Albertin, Amaral, 2010) são resumidos no Quadro 1.

Quadro1 – Quadro de fatores de sucesso de projetos universidade-empresa

Fonte: elaborado pelos autores

Apesar dos estudos fornecerem uma base para analisar o gerenciamento de projetos U-E, não está claro como os fatores estão associados aos diferentes tipos de sucesso ou resultados do projeto. Portanto, medir essa associação entre fatores e o significado do sucesso pareceu relevante levando em consideração os diferentes contextos industriais e ambientais nos quais os projetos poderão ocorrer.

5. Método

De acordo com as características que permeiam o objetivo de propor um método para avaliar a importância/criticidade de determinados fatores para o sucesso de projetos colaborativos U-E, este trabalho é descritivo, que "tem a finalidade de descrever o objeto de estudo, as suas características e os problemas relacionados, apresentando com a máxima exatidão possível os fatos e fenômenos" (Almeida, 2011, p. 31). Em relação aos procedimentos, foi adotado a pesquisa bibliográfica que, de acordo com Almeida (2011), tem a finalidade de buscar relações entre conceitos, características e ideias.

Em um primeiro momento buscou-se identificar como os pesquisadores têm determinado e identificado os fatores críticos de sucesso em projetos em diversas áreas de conhecimento. Em um estudo exploratório, que envolveu uma revisão de artigos completos publicados em periódicos entre 2010 a 2014 e disponíveis integralmente em consulta web, identificou-se que o método mais utilizado é o survey (ou levantamento) de abordagem quantitativa. Esses artigos foram selecionados com o critério de que todos apresentavam o método de determinação e identificação de fatores críticos de sucesso em projetos de diversas áreas de conhecimento (tecnologia e sistemas de informação, construção civil, projetos de inovação, entre outros). O período foi determinado pela preferência em pesquisas recentes para averiguação do atual panorama sobre o tema "fatores críticos de sucesso em projetos". No total de 58 artigos, 21 (36,2%) eram survey, 15 (25,9%) modelagem, nove (15,5%) estudos de casos, quatro (6,9%) estudos multicasos e teórico-conceituais e apenas um trabalho (1,7%) em cada um dos seguintes métodos: estudo de campo, pesquisa-ação, triangulado, misto e simulação. Desta forma, definiu-se, então, que o survey seria o método mais adequado para explorar os fatores relacionados aos projetos U-E e o método proposto foi inspirado para ser aplicado nesse contexto.

O método foi estruturado da seguinte forma: (i) identificar método adequado para determinar FCSs em projetos; (ii) definir das variáveis a serem analisadas, por meio da análise da literatura; (iii) estabelecer a relação entre variáveis; (iv) desenvolver a ferramenta de coleta de dados; e (v) estabelecer a estatística para a análise  dos dados.

5.1. Proposta do método de FCSs em projetos U-E

Propõe-se uma ferramenta para um estudo de larga escala, por meio de um levantamento (survey) por amostragem para analisar os efeitos de diversos fatores para os sucessos de um projeto colaborativo U-E. Por meio desse método será possível estimar a importância de determinado fator para os tipos de sucesso de projeto U-E.

A elaboração do método levou em consideração o caráter subjetivo do significado de sucesso em um projeto, então, é primordial que na primeira etapa da pesquisa o sucesso seja definido pelo próprio participante da pesquisa. Isto deverá ser feito por meio de uma questão aberta na etapa da coleta de dados, por meio de um questionário. Só após a definição do sucesso, os fatores poderão ser analisados. A definição de sucesso passará por uma análise de conteúdo e poderá ser categorizada de acordo com as perspectivas apresentadas por Hwang e Lim (2013).

Os fatores apresentados no Quadro 1 foram definidos como as variáveis independentes que deverão ser analisadas em função da sua relevância para o sucesso (definido na questão aberta). Sugere-se que o respondente seja selecionado com critério no que se refere o seu papel no gerenciamento do projeto U-E.

A proposta é que se avalie a importância de determinado fator para o sucesso, então, a utilização de uma escala ordinal para medir a opinião do respondente foi definida como a mais adequada. Para o questionário, sugere-se a escala Likert de 6 pontos, sendo 1  - nada importante, 2 - pouco importante, 3 - nem importante, nem sem importância, 4  - importante , 5  - muito importante e 6 - não sei/me recuso a responder. Como a natureza dos dados é qualitativa, é necessário o emprego de técnicas que estejam de acordo com essa caraterística. Assim, a relação das variáveis deverá ser feita pela análise de dados categorizados.

5.2. Estatística para avaliar associação entre duas variáveis qualitativas

A coleta de dados deverá ser feita por meio de um questionário aplicado a uma determinada amostra de uma população selecionada de acordo com os critérios convenientes (Barbetta, 2008).  

Após a coleta dos dados, a definição de sucesso deverá passar por uma análise de conteúdo, resultando em várias definições de sucesso (Sn.). A associação de cada fator (Fn) com os tipos de sucesso deverá ser testada por tabulação cruzada e utilização da estatística qui-quadrado (c2), que permite analisar a significância da associação entre as duas variáveis qualitativas (Barbetta, 2008). Como o objetivo é saber a importância dos fatores associada ao sucesso, esta estatística mostrou-se adequada.

Após a coleta dos dados em uma amostra N, os dados deverão ser organizados em uma tabulação cruzada a partir da distribuição de frequência observadas (fo) conforme modelo Tabela 1. Levando em consideração n fatores (Fn), para cada um será analisada a sua associação com cada tipo de sucesso (Sn.), categorizados após a coleta de dados.

Tabela 1 – Exemplo de distribuição de frequência observada do nível de importância de um Fn, segundo o tipo de sucesso

Fonte: adaptado pelos autores com base em Barbetta (2009)

Dada duas variáveis qualitativas "Fn" e "Sn", as hipóteses do teste qui-quadrado (x²) foram formuladas:

H₀: As variáveis "Fn" e "Sn" são independentes (não há associação entre as variáveis)

H₁: As variáveis "Fn" e "Sn" são dependentes (há associação entre as variáveis)

De acordo com Barbetta (2008), o x² é uma espécie de medida de distância entre frequência observadas e as frequências esperadas (fe) na suposição das variáveis serem independentes (H₀ verdadeira). Para calcular cada fe de cada fo ,é dado a seguinte equação:

onde,

nl = número total de observações na linha

nc = número total de observações na coluna

N = total da amostra

A estatística do teste X² é definida por:

Segundo Malhota (2006), para determinar se existe a associação sistemática entre as variáveis, estima-se a probabilidade de obter um valor c2 no mínimo igual ao calculado pela tabulação cruzada. Em outras palavras, Barbetta (2008) afirma que um valor pequeno de x²sugere que as variáveis podem ser independentes e um valor grande na estatística x²sinaliza que deve haver associação entre as variáveis. Ainda segundo Barbetta (2008), para julgar se determinando valor de x²é grande o suficiente para identificar a associação (rejeita H₀ em favor de H₁) é preciso uma distribuição de qui-quadrado. Para isso, uma característica importante é o número de graus de liberdade (gl) associado ao c2.

O gl é igual ao produto do número de linhas (l) menos um pelo número de colunas (c) menos um, ou seja, gl = (l-1). (c-1). Assim, a hipótese H₀ será rejeitada somente se o valor calculado da estatística x² for maior do que o valor crítico (p) da distribuição do qui-quadrado adequado ao grau de liberdade. Para determinar o valor de p utiliza-se uma tabela de distribuição qui-quadrado com o gl e nível se significância (α) correspondente. Então, como apresentado por Barbetta (2008), a decisão do teste estatístico será:

p > α = aceita H₀

p ≤ α = rejeita H₀, em favor de H₁

Por exemplo, considerando que a Tabela 1 tenha seis linhas e cinco colunas, obtém-se gl=(6-1).(5-1)=20. Utilizando a tabela de distribuição qui-quadrado (Anexo 1) correspondente a gl=20, têm-se p=31,41 ao nível usual de significância de 0,05. Isso indica que, para 20 graus de liberdade, a probabilidade de exceder o valor qui-quadrado de 31,41 é de 5%. Então, para aceitar H0, o valor de c2 deverá ser um valor superior a 31,41.

Após identificar a associação entre as variáveis, interessa saber a intensidade ou o grau dessa associação, que é feito por meio do cálculo de coeficiente de associação. No modelo proposto, o mais adequado é a utilização do coeficiente de contingência modificado (C*), que segundo Barbetta (2008) depende da dimensão da tabela de distribuição de frequência. O valor de C* sempre estará no intervalo de 0 (zero) e 1 (um). Quanto mais próximo de 1 for o valor de C*, mais forte é a associação das variáveis e quanto mais próximo de 0, indicam associação fraca. O C* é dado pela seguinte fórmula:

Onde,

k = menor valor entre l e c

Logo, para medir a importância de um fator para o sucesso, inicialmente deverá ser analisada a associação de um fator com o sucesso e, em seguida, medir o quanto essas variáveis estão associadas. Para isso, necessita-se que a H₀ seja rejeitada em favor H₁ e que o cálculo de C* seja, pelo menos, entre 0,5 e 1, para descrever uma associação moderada a forte.

Desta forma, será possível identificar os fatores que realmente são críticos para o sucesso do projeto. Será possível, ainda, identificar se a criticidade dos fatores variam de acordo com o sucesso definido na primeira etapa do questionário e assim, elaborar estratégias para facilitar e contribuir com um gerenciamento mais eficaz dos projetos colaborativos U-E.

6. Conclusão

A literatura tem mostrado que a identificação de fatores críticos de sucesso é importante para o desempenho de projetos colaborativos entre universidades e empresas. A cooperação U-E mostrou-se um meio essencial para que as empresas permaneçam ou passem a se tornar competitivas diante à natureza dinâmica do mercado global. Existem vários fatores que envolvem o sucesso de projetos colaborativos entre universidade e empresas, e por ser uma relação que envolve duas organizações tão distintas, devem ser analisadas inclusive no que diz respeito ao significado de sucesso. A criação de um método facilita a identificação dos fatores críticos e dá subsídios para estudos mais aprofundados, como o desenvolvimento de indicadores de desempenho de projeto e também a criação de sistemas de informação, como por exemplo, gerenciadores de projetos.

O método proposto possibilita que os gestores identifiquem onde seus esforços devem ser concentrados a fim de melhorar o gerenciamento do projeto, e assim economizar recursos como tempo e dinheiro que poderiam vir a ser utilizados em situações corretivas. Problemas de implementação e outras falhas podem ser evitados, portanto, a análise dos FCSs se mostra importante.

A abordagem que possibilita a escolha sobre qual ponto de vista de sucesso os fatores serão analisados constitui-se como uma das maiores contribuições originais do método proposto.  Conforme apresentado, a elaboração do método levou em consideração o caráter subjetivo do significado de sucesso em um projeto, a ser definido por cada respondente por meio de uma questão aberta no início do questionário. Apesar da utilização desse tipo de abordagem ser mais dispendiosa e consumir mais tempo por envolver análise de conteúdo e categorização, permite uma melhor interpretação das respostas. O modelo pode contribuir também no que diz respeito às dúvidas acerca do significado de sucesso de um projeto U-E.

Outra contribuição é que o modelo pode ser utilizado para identificar os FCSs em projetos colaborativos U-E, no mínimo, sob três perspectivas, a saber: na visão da empresa, na visão da universidade e numa abordagem dupla (universidade e empresa).

Os resultados da aplicação do modelo podem ser utilizados como um guia inicial de FCSs para os profissionais de gerenciamento de projetos U-E usarem na análise e avaliação das questões em relação à implementação de projetos dentro de seus próprios contextos. Ou seja, há uma utilidade do método proposto.

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Anexo 1

Tabela de distribuição qui-quadrado

Nota: a coluna em destaque é a mais usada.
Fonte: Barbetta (2008)

1. Mestranda no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Email: catarinasaito@gmail.com
2. Professor Doutor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)