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Espacios. Vol. 37 (Nº 24) Año 2016. Pág. 1

Projeto da função "Gestão de Sourcing de Contratos": um estudo de caso

The project of function "management of Sourcing of Contracts": a case study

Raquel Gonçalves Coimbra FLEXA 1; Maria Clara LIPPI 2; Lethícia MALLET Vivas 3

Recibido: 18/04/16 • Aprobado: 15/05/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Definição do problema

3. Referencial teórico

4. Estudo de caso

5. Propostas para o Projeto da Função GSC

6. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

A modalidade de outsourcing ("terceirização", no Brasil) nasce no mundo a partir da 2ª Grande Guerra, quando as indústrias bélicas americanas decidem priorizar seus esforços nas atividades-fim de produção de armamentos e passam a contratar outras empresas para as operações intermediárias (NARDES, 2010).

No Brasil, o processo de terceirização surge como tendência nos anos 90 trazida pelas multinacionais na ocasião da Reengenharia, interessadas em focar no seu core business (a essência de seu negócio) para diminuir custos e melhorar a qualidade e produtividade (CASTRO, 2000).

O fenômeno da terceirização avançou como uma "fórmula" de diminuir custo e aumentar a eficiência [4] e hoje, o contínuo crescimento do número de contratações realizadas dentre as empresas começa a trazer a necessidade de controlá-las, isto é, gerenciar tais contratações adequadamente para que produzam os resultados esperados a baixo risco (COVOLO; AMADIO, 2008).

Porém, são relatadas ainda muitas perdas associadas a falhas na gestão de contratos pelo pouco amadurecimento das organizações no tema (FREITAS, 2010), o que abre um universo de possibilidades na busca por explorar as limitações estruturais e de operação existentes em uma área ainda recente nas organizações brasileiras.

Neste sentido, as autoras entendem que a Engenharia de Produção pode contribuir de maneira significativa para a superação de alguns problemas atuais das organizações na gestão de seus relacionamentos contratuais, uma vez que é de interesse desta engenharia projetar soluções que, de alguma forma, corroborem para o aumento e/ou melhoria do desempenho de sistemas produtivos e organizações (SALLES, 2012).

2. Definição do problema

A definição do problema de pesquisa é construída – de acordo com a estrutura proposta por Booth, Colomb e Williams (2008) – com a observação de um problema prático nas organizações relacionado à gestão de contratos, que permitiu a definição da questão de pesquisa a ser respondida para conduzir à solução do problema inicialmente identificado. A Figura 1 expõe o ciclo "problema-solução-problema" que determina, segundo o autor, a relação entre os problemas prático e de pesquisa.

Figura 1 : Relação entre problemas práticos e de pesquisa

Fonte: Adaptado de Booth, Colomb e Williams (2008, p.53)

1. Descrição do problema prático: Nas últimas décadas, a terceirização de serviços apresentou crescimento desenfreado nas organizações (KAKABADSE; KAKABADSE, 2003). No entanto, deve-se considerar que o desempenho organizacional e, por conseguinte, o desempenho das atividades que o compõe, não podem ser reduzidos a única dimensão custos (PORTER, 1990; GHEMAWAT, 2007). Além disso, Chandler (1962 e 1977 apud WILLIAMSON, 1981) afirma que a eficiência econômica de uma organização depende significativamente de sua estrutura organizacional. Sendo assim, há indícios suficientes de que a adoção da terceirização nas organizações e seu crescente impacto no desempenho organizacional exige releitura das configurações organizacionais originais para adaptação à nova dinâmica mais flexível das operações.
2. Definição da questão de pesquisa: As oportunidades vinculadas a melhoria do desempenho organizacional a partir da gestão consistente e eficiente de contratos (MCIVOR, 2005) e a necessidade de construir estruturas organizacionais mais flexíveis para suportar estas tendências (TUNSTAL, 2007), conduziram as autoras a vislumbrar a necessidade de estudar a maneira pela qual as organizações devem se estruturar para gerir de modo efetivo suas decisões e relacionamentos de Sourcing – com foco àquelas estabelecidas por meio de instrumentos contratuais. Portanto, tem-se que a questão de pesquisa se dá pela pergunta: Como projetar a função gestão de Sourcing de contratos de uma organização?
3. Delimitação do problema de pesquisa: O objetivo de pesquisa consiste em propor um método para (re)projetar a função gestão de sourcing de contratos de uma organização.

3. Referencial teórico

3.1  Sourcing e Contratos

Fill e Visser (2000, apud SOARES, 2007) sugerem três dimensões a serem consideradas na decisão de sourcing: a dimensão estratégica, a de custos e a do ambiente [5]. Algumas firmas privilegiam uma dimensão em relação às demais. Em geral, a dimensão privilegiada é a que remete a custos (SOARES, 2007). Complementarmente, Cohen e Young (2006) afirmam que muitas organizações não levam em consideração a estratégia do negócio para a decisão make or buy. Assim, Gottfredson, Puryear e Phillips (2005, apud SOARES, 2007) defendem que o fracasso na tomada desse tipo de decisão decorre pela falta de embasamento consistente que a justifique.

Willcocks, Lacity e Fitzgerald (1995, apud SOARES, 2007) atentam para a importância de se avaliar os riscos associados a esse tipo de decisão. Esta análise acaba se tornando difícil, dada a existência de custos não explícitos, a falta de comparabilidade de dados internos e externos e o problema de definir um mecanismo de aferição de desempenho do provedor.

Algumas análises clássicas são trazidas por Gutwald (1995, apud SAMPAIO; DI SERIO, 2000) como opções para avaliar a decisão de sourcing: a econômica, a do custo de transação, a estratégica e a multidimensional.

Cohen e Young (2006) levantam sete alternativas possíveis de sourcing. Segundo as autoras tais possibilidades emergiram de um contexto em que a competitividade aumentava e o conhecimento sobre a gestão dos relacionamentos (internos e externos) se tornava mais importante. As sete alternativas destacadas por Cohen e Young (2006) estão sintetizadas na Tabela 1.

Tabela 1 : Modelos de relacionamento sourcing

Fonte: Adaptado de Cohen e Young (2006)

Roppo (2009) entende que o contrato é a tradução de uma operação econômica acordada pelas partes e que define obrigações bilaterias. Segundo o aspecto jurídico, Collins (1999) afirma que o contrato é apenas o acordo conformado segundo os processos legais que o prevê.

Os contratos podem possuir conteúdo diverso. Quanto maior for a complexidade do contrato maior a tendência de especificação e detalhamento de todas as obrigações envolvidas e, consequentemente, a redação de um número maior de cláusulas (MACNEIL, 1978 apud POPPO; ZENGER, 2002). Nesse sentido, dado que os contratos especificam os termos do acordo entre as partes, seu projeto é ponto importante para o estabelecimento consistente das obrigações. Aubert et al. (2002) entendem o processo de projeto do contrato como uma decisão de "custo-benefício" e que, normalmente, serviços mais complexos possuem a tendência de custos contratuais mais elevados.

McIvor (2005) considera que devem existir mecanismos contratuais que garantam flexibilidade – possibilidade de renegociação, cláusulas específicas, condições de término – e mecanismos de incentivo e punição, que motivem o melhor desempenho por parte do provedor. De modo complementar, Szatjn, Zylbersztajn e Azevedo (2005) sugerem que os mecanismos citados sejam essencialmente capazes de reduzir os riscos de não cumprimento das promessas estabelecidas e, consequentemente, reduzir os custos associados a esses riscos. A ideia é aumentar o potencial da troca e dos investimentos realizados na mesma.

McGrath (1997, apud CARDOSO et al. 2008) aponta que a adoção de Modelos de Referência gera benefícios às organizações uma vez que: (a) facilita a comunicação entre as organizações que os adotam; (b) proporciona a comparação da performance entre empresas e também práticas de benchmarking;(c) possibilita a avaliação de sistemas quanto a aderência aos processos de negócio, uma vez que estes sejam vinculados ao Modelo.

Dados os benefícios que os Modelos de Referência podem gerar a uma organização, foi realizada breve varredura nos materiais selecionados na busca bibliográfica e em associações de gestão de contratos, com o objetivo de averiguar a existência de Modelos de Referência sobre o tema. Assim, os resultados encontrados, e tidos como relevantes no que tange a contribuição para os objetivos de pesquisa, são apresentados neste tópico. A Tabela 2 sintetiza os modelos selecionados e expõe a organização do presente tópico.

Tabela 2 : Síntese dos modelos de referência selecionados

Estes modelos de referência são utilizados para a definição da meta-função GSC pelas autoras. As camadas dessa meta-função são mostradas no item 4.1 desse artigo.

3.2  Projeto Organizacional

Para Salerno (2007) o projeto de organizações tem por objetivo determinar a estrutura de funcionamento, produção e trabalho da empresa. Porém, adverte que a estrutura por si não é suficiente para projetar uma organização, sendo necessária a implantação de sistemas de apoio que acompanhem a orientação organizacional induzida pela estrutura.

Pinheiro de Lima e Gouvêa da Costa (2004, p.21) consideram a integração "estratégia-estrutura-ação" como chave para desenhar arquiteturas organizacionais através da "criação, manutenção e desenvolvimento de um determinado conjunto de competências" que garantam coerência ao sistema organizacional.

Já Galbraith et al. (2002, p.2) entendem o projeto organizacional como "o processo deliberado de configurar estruturas, processos, sistemas de recompensa, práticas de recursos humanos e políticas para criar uma organização capaz de atingir a estratégia de negócio".

Galbraith et al. (2002) baseia sua abordagem quanto ao projeto organizacional no modelo estrela, ilustrado na Figura 2 . Os cinco elementos apresentados (Estratégia, pessoas, estrutura, sistemas de recompensa e processos e capability lateral) se inter-relacionam na construção de uma organização, sendo o ponto de partida adotado a orientação estratégica.

Figura 2 : Modelo Estrela
Fonte: Adaptado de Galbraith et al. (2002)

A estratégia é denotada como direção, que define a orientação organizacional; a estrutura como o modelo de autoridade e responsabilidade, que demonstra ainda a lógica de poder da organização. Os processos, por sua vez, representam os fluxos de informações e atividades, que precisam estar aliados a mecanismos de coordenação que forneçam uma maior completude e flexibilidade ao projeto organizacional (GALBRAITH et al., 2002). Ainda, os sistemas de recompensa são entendidos como instrumentos de motivação dos colaboradores no alcance dos objetivos organizacionais; e finalmente as pessoas, que representam as competências e habilidades a serem geridas pela organização (GALBRAITH et al., 2002).

4. Estudo de caso

4.1  Protocolo de pesquisa

A organização onde foi elaborado o estudo de caso será aqui denominada de ALFA, por questões de sigilo requeridas pela mesma. A organização estudada é uma instituição da administração pública indireta, com fins de desenvolvimento tecnológico e produção industrial, de abrangência internacional. A missão que dirige a operação de ALFA diz respeito à sua intenção de contribuir para a melhoria do bem-estar social, a partir do desenvolvimento tecnológico e da oferta de bens e serviços voltados ao atendimento de demandas da população brasileira.

Para o protocolo de pesquisa, as autoras perceberam a necessidade de definição de uma meta-função GSC, gerada a partir da integração de modelos de referência identificados no referencial teórico de GSC, como modelo geral para orientar a realização das atividades pertinentes à gestão de sourcing de contratos. Sobre a meta-função endereçou-se a discussão do estudo de caso. Nas buscas bibliográficas, verificou-se que Murray (2009) propõe um modelo para gestão de contratos onde há presença de 3 (três) camadas (comissionamento, contratação e aquisição), que podem ser vistos na Figura 3.

Figura 3 : Ciclos de contratação e comissionamento, e aquisição
Fonte: Adaptado de Murray (2009)

Para Murray (2009), as tarefas de aquisição se incumbiriam por manter os ciclos de comissionamento e contratação em sincronia. Em outras palavras, isso quer dizer que aquisição é uma camada transiente, que se comporta como uma ponte entre os dois ciclos. Esta camada é composta por um conjunto de elementos de função que visam propiciar que um outcome, estrategicamente definido e priorizado pelo ciclo de comissionamento, seja transformado/desdobrado em serviços e, quando pertinente, em especificações de contratos. Uma vez adentrado o ciclo de contratação, é esperado que haja a garantia de que, quando executado, este contrato afira o desempenho acordado entre as partes e, ademais, que este mesmo desempenho convirja para aquele outcome.

Uma vez contornado o pano de fundo que rege a meta-função GSC, resta apenas transpor tais concepções para a terminologia que foi adaptada pelas autoras e empregada nesta pesquisa. A principal delas diz respeito ao conceito de ciclos. A segunda adaptação se relaciona com a nomenclatura dessas camadas, como indica a Figura 4 a seguir.

Figura 4 : Nomenclatura das camadas da meta-função

Para o desenvolvimento do estudo de caso, o método utilizado contempla a execução de 2 (dois) passos que implicam respectivamente em 2 (dois) produtos: (1) diagnóstico, (2) projeto agregado da função GSC. Esse artigo não se propõe a realizar o projeto detalhado da função GSC.

A etapa de diagnóstico busca mapear a configuração atual da função GSC na organização em que se deseja aplicar o método. Para tal, é necessário que algumas informações sobre a organização sejam identificadas. Dessa forma, no intuito de guiar esta etapa, foi proposto o roteiro apresentado na Tabela 3, elaborado a partir das dimensões de projeto organizacional estabelecidas por Galbraith et al. (2002) e pelos elementos da meta-função.

Tabela 3 : Roteiro para mapeamento do diagnóstico

Os principais procedimentos e metodologia empregados para a realização do diagnóstico da situação atual da função GSC na Organização foram (a) entrevistas semiestruturadas com atores-chave indicados pela Diretoria e (b) análise de documentos, e outras fontes de informação da organização, que apresentassem menção a contratos, sourcing ou sua gestão.

O projeto agregado da função GSC partirá das mesmas categorias de projeto organizacional listados acima para a proposição de melhorias.

4.2  Diagnóstico – Análise Documental

Ao proceder com a análise deste material, foi constatado que a função GSC na organização ALFA se concentra nas camadas de "gestão da carteira de contratos" e "projeto e gestão do contrato", que abrange praticamente todo o espectro de atividades da meta-função, excetuando-se aquelas tarefas voltadas a decisões estratégicas. Isto porque a organização ALFA em seu estado atual de maturidade ainda não contempla a abordagem vislumbrada pela camada "Estratégia de sourcing" da meta-função, assume esta etapa como dada e parte do momento em que a decisão por contratar já foi tomada. Sendo assim, etapa importante camada da meta-função não está estabelecida na operação atual de ALFA, o que significa que a realização das tarefas da GSC não possui orientação estratégica uniforme para todas as unidades organizacionais que as desempenham.

As autoras apresentarão, em seguida, na Tabela 4, o papel desempenhado por cada área segundo o manual avaliado, e a presença das tarefas de cada área nas camadas da meta-função. Nota-se que as entrevistas apresentarão as atribuições relativas à GSC de maneira mais aprofundada e focada que no caso do Manual da Organização, que reúne as atribuições gerais das áreas, não somente as tarefas referentes a contratos.

Tabela 4 : Análise do conteúdo do Manual da Organização quanto às tarefas de GSC

Salienta-se, entretanto, a ocorrência de áreas sem nenhuma atribuição formalmente presente no manual. Isto pode significar que muitas atribuições existem mas não são formalizadas ou ainda que o método para extrair as atribuições de GSC não foi extensivo o suficiente. Este último caso se caracteriza como uma possível limitação vinculada ao método de avaliação realizado, na medida em que este não garante, necessariamente, a identificação de todas as tarefas ligadas a GSC.

4.3  Diagnóstico – Entrevistas semi-estruturadas

Durante as entrevistas, a participação de cada área no processo de contratação foi mapeada, a fim de identificar o fluxo de contratos na estrutura organizacional, as responsabilidades e atribuições envolvidas, os momentos de interface, os níveis de controle sobre o processo, os mecanismos de coordenação, e os principais problemas existentes. Os resultados obtidos são mostrados a seguir.

4.3.1  Estratégia

Os questionamentos relativos à dimensão "Estratégia" detinham o objetivo de avaliar a existência de elementos de função contidos na camada "estratégia de sourcing". Nesse sentido, foi observada a inexistência de estratégia de sourcing formalizada ou de qualquer outro elemento da camada. No entanto, a partir da experiência rotineira dos entrevistados envolvidos com as tarefas de GSC, foi possível averiguar alguns pressupostos tácitos utilizados para tomada de decisões de priorização de contratos. Estes pressupostos variam por área e estão contidos predominantemente na camada de "gestão da carteira de contratos".

Em relação à decisão de sourcing, nenhuma das áreas entrevistadas está envolvida com este nível de deliberação. A priori, estão dedicadas, no máximo, às atividades da gestão da carteira após a decisão de contratar.

Sendo assim, conclui-se que a dimensão estratégia, relacionada à função GSC, apresenta-se, atualmente, incipiente, condição que compromete a condução coordenada e integrada função pelas diversas áreas responsáveis.

4.3.2  Estrutura

Esta dimensão buscou avaliar a forma pela qual as áreas envolvidas com a gestão de contratos organizam as tarefas relacionadas à GSC. A intenção foi averiguar a estrutura geral da função GSC na organização e sua representatividade em cada área funcional. Os aspectos questionados se relacionam ao tipo de agrupamento adotado, à divisão de tarefas (planejamento, execução, gestão e monitoramento), aos critérios que levaram a divisão atual de trabalho, e às relações de subordinação e troca entre áreas.

A estrutura atual da função GSC é descentralizada. As responsabilizações perante os contratos celebrados em ALFA são pulverizadas entre as áreas e não são predeterminados por regra, sem critérios claros para delimitar e atribuir responsabilização vigente ou futura. De maneira geral, a maior concentração de tarefas se dá na área de Logística, por onde praticamente todos os contratos passam antes de sua celebração final, já que é a área responsável pela condução do processo licitatório e de contratação (quando aquela não é aplicável) e pela solicitação de empenho.

Tendo em vista a estrutura descentralizada que foi apurada, cada área estabeleceu uma maneira de organização interna, que não necessariamente são conexas entre si. Assim, foram identificadas organizações de trabalho de diversas naturezas – por tipo de contrato (DAD, SEF, NIPI), por processo de contratação ou por produto (AJ e DRH), e por função (DME e DLO). Além disso, foi observado o uso de controles e classificações individuais e não articulados, que tornam o intercâmbio de informações pouco fluido, e as informações divergentes e contestáveis. Estes aspectos acarretam retrabalhos, dificultam a gestão do conhecimento, e podem comprometer o fluxo operacional da GSC.

4.3.3  Processos e coordenação lateral

Percebem-se estruturas replicadas dentro de algumas áreas (DRH, DME, DAD) e a concentração de certas operações em outras (DLO e AJ). Esta condição gera uma diversidade de fluxos de contratos cruzados e pouco organizados, que implicam em grande dificuldade de visualização e burocratização do processo de contratação e gestão de contratos. Além disso, a pouca representatividade de mecanismos de coordenação nas interfaces dos processos dificulta a continuidade e integração entre os mesmos, também corrobora para agravar a situação exposta.

Complementando este quadro, tem-se que a maioria dos processos não é mapeada. Há poucos documentos ou mecanismos que orientem a realização das tarefas de GSC e/ou explicitem/formalizem o fluxo de contratos padrão da organização. Quando existem, há certa probabilidade de encontrarem-se incompletos ou desatualizados. Constantemente os entrevistados apontaram "falta de padronização e/ou normatização do trabalho". Ao que parece, esta necessidade configura-se como um componente da cultura organizacional também.

A comunicação entre áreas é, portanto, prejudicada, e mecanismos informais acabam sendo adotados ao longo dos momentos de interface do processo. Em relação aos sistemas e ferramentas de controle e gestão de contratos, estes se limitam a planilhas em MS. Excel não padronizadas quanto à utilização de nomenclaturas e disposição de informações. Cada área criou sua própria planilha, de acordo com o que cada uma acreditou ser necessário para registrar informações que regem suas atividades. O sistema ERP possui um módulo de gestão de contratos. No entanto, este é utilizado basicamente para fins estritos de registro e nem todas as áreas envolvidas na função possuem acesso e/ou visualização ampla dos ambientes do sistema. Atualmente, o sistema encontra-se em estado de revisão para atender melhor às necessidades da organização e se tornar uma ferramenta que unifique a informação e se traduza em um controle dinâmico (e não estático, como o de hoje).

Em se tratando de uma organização pública da administração direta, os processos são conformados por um conjunto regulatório específico da administração pública. De certa forma, este conjunto é responsável pela existência de padrões mínimos atualmente respeitados por ALFA. Sendo assim, a preocupação natural de atender às determinações regulatórias acaba por motivar a organização dos processos relacionados às atividades de GSC.

4.3.4  Pessoas

Há divergências relacionadas aos papéis desempenhados nas tarefas de gestão de contratos. Dentro de cada estrutura interna, a divisão do trabalho é pouco formalizada, e as pessoas majoritariamente dividem suas atribuições relativas a contratos com suas responsabilidades originais características da área. Neste sentido, os papéis se confundem e os funcionários não compreendem as fronteiras de suas tarefas, sejam estas fronteiras internas ou externas a sua área, pois não há formalização de suas atribuições.

Dentre os cargos e perfis existentes, destacam-se o fiscal e gestor do contrato (figuras exigidas por lei), o analista de compras (DLO) e os analistas jurídicos (AJ). Estes papéis necessitam de expertises mais específicas, tanto técnicas quanto administrativas. Neste ponto os entrevistados são unânimes em relação à capacitação insuficiente do fiscal de contrato, principalmente no que concerne à fiscalização administrativa, que diz respeito a controle de cronogramas, vigência, aplicação de punições, etc. Quanto à fiscalização técnica, foram narradas constantes falhas inerentes à atividade, principalmente no que diz respeito à interface com as questões administrativas. Ainda sobre o fiscal, grande parte dos entrevistados defende que este necessariamente domine ambos os aspectos do contrato.

Os entrevistados entendem que uma eventual área focada na gestão de contratos deve reunir capacitações multidisciplinares – advogados (análise jurídica), contadores (análise contábil), analistas de compras, fiscal de contrato (análise técnica e administrativa) e gestor de contrato (coordenação do processo de contratação) – para que o projeto e a gestão do contrato sejam realizados de forma consistente. Nota-se, que ao longo das entrevistas, as percepções e sugestões expostas habitam majoritariamente as 2a e 3a camadas da GSC, fato esperado em função da configuração atual dos atributos organizacionais em questão.

4.3.5  Incentivos

Atualmente esta dimensão não é contemplada pela organização. Ainda, há que se destacar os problemas de divergência já mencionados entre os diferentes controles internos. As punições ou benefícios são pouco presentes no quadro atual das tarefas relativas à função GSC mapeada. Esta característica se estende aos contratos e fornecedores.

5. Propostas para o Projeto da Função GSC

A partir das entrevistas realizadas, as autoras puderam identificar alguns gaps acerca do entendimento do conceito de Gestão de Contratos entendido pela organização estudada em relação ao conceito visto na literatura. Para algumas áreas de ALFA, a Gestão de Contratos tem como marco inicial a celebração do contrato, ou seja, o gerenciamento do contrato é realizado na fase de execução, onde o problema maior citado é a falta de fiscalização do mesmo. Já em outras áreas, o gerenciamento se dá a partir da fase de especificação do contrato, marcada pela elaboração do Projeto Básico, tomando como grandes problemas de gerenciamento, a má especificação do objeto e a falta de suporte no desenvolvimento desta etapa.

Como pode ser visto, estes dois diferentes entendimentos conceituais identificados nas entrevistas divergem do conceito apresentado na literatura, em que a gestão de contratos se inicia a partir da decisão de sourcing (DUARTE, 2005). A falta de consenso acerca do escopo "gestão de contrato" (fala-se em escopo e conceito, não em nomenclatura), indica ausência atual da camada Estratégia de Sourcing apresentada na meta-função, podendo-se incluir também certa inconsistência sobre a camada da Gestão da Carteira na organização.

Outro gap observado pelas autoras foi na etapa de Análise de Mercado, pressuposta da camada Projeto e Gestão de Contrato da meta-função, que em algumas áreas não é realizada por conta de aspectos variáveis do contrato ou pela própria experiência histórica dos envolvidos que trabalham no projeto do contrato. Este gap apresenta como maiores problemas a má especificação do objeto e de outros requisitos, além impactar na qualificação das empresas selecionadas por serem pontos centrais de objetivo do estudo do mercado.

Em relação aos mecanismos de avaliação de desempenho da GSC, existe em alguns poucos casos o conceito de níveis de serviço dentro de alguns contratos específicos, porém não é uma atividade padrão a todos os contratos nas áreas e nem fazem parte de um sistema integrado de avaliação de desempenho da função. É considerado muitas vezes como apenas um procedimento padrão do contrato, mas não é utilizado como indicador de desempenho que auxilia ao direcionamento do desenvolvimento de novos contratos.

A realidade atual não possui mecanismos de avaliação de desempenho da função GSC e possui, em alguns poucos casos, a utilização do conceito de níveis de serviço em contratos. Não necessariamente o acordo de nível de serviço, poucas vezes presentes nos contratos, expressa desempenho. Produtividade é diferente de desempenho (eventualmente, por decisão do que se espera por desempenho, podem significar a mesma coisa). Ainda, o desempenho do contrato é diferente do desempenho da função GSC e, por sua vez, não reflete necessariamente o cumprimento de outcomes da organização.

A partir do diagnóstico e dessa análise, foram propostas melhorias para a estruturação da função GSC, que são detalhadas abaixo. Essas propostas não se propõem a ser exaustivas frente ao protocolo de pesquisa que fora empregado para o diagnóstico.

5.1  Estratégia

A entrega da função consiste em auxiliar e participar do processo estratégico da organização, principalmente no que diz respeito à definição de outcomes e seus desdobramentos para estratégia de sourcing. A esse processo foi atribuído o termo "interesses e decisões estratégicas da organização".

Por outro lado, espera-se que necessidades relacionadas a demanda por consumo de contratos (que não as provenientes de deliberações estratégicas) venham a emergir. Tratar destas necessidades, tendo como referência os interesses estratégicos da organização, também é escopo da função, uma vez que podem representar desdobramentos táticos e/ou operacionais para implementação da estratégia.

Dessa forma, a condução da transformação e transmissão das demandas supracitadas em requisitos técnicos e em especificações de contrato, acompanhados das entregas destes contratos, devem ser balizados pelos pilares de eficiência, eficácia e efetividade (princípios estabelecidos e prezados pela Nova Gestão Pública), formando, desta forma, um ciclo que realimenta a definição dos interesses estratégicos.

Figura 5 : Diretrizes e políticas organizacionais de sourcing e contratos

5.2  Estrutura

O conceito de arquitetura é focado no chamado "centro de GSC", que desempenha um papel de coordenação lateral centralizado na rede virtual que se forma a partir dos relacionamentos modulares estabelecidos entre prestadores de serviço e os processos e operações da organização, como pode ser visto na Figura 6.

Figura 6 : Estrutura do centro de GSC

Adentrando a estrutura do Centro de GSC, nota-se que dois agrupamentos de atribuições possuem tendências de acionamento spot (fábrica de contratos e núcleo de contratação – destacados com faixas pretas na Figura 4) que, por essa razão, são estruturas por projetos, que teoricamente não possuem membros dedicados. Esta última condição de dedicação pode ser revista dado que variáveis como volume e frequência de demanda são desconhecidas.

Por fim, dois centros de controle e melhoria são definidos. O primeiro, de "planejamento e apoio estratégico", é o responsável por aferir as entregas de objetivo e outcome dos contratos, e das relações de sourcing estabelecidas. Basicamente, direciona-se a atender os elementos de função referentes à 1a camada e apoio à 2a. O segundo, por sua vez, apresenta caráter tático e operacional de gestão da área e das células locais de contratos, prezando pela convergência das operações e seus resultados frente aos princípios de eficácia e eficiência.

5.3 Papéis e responsabilidades

Este elemento de projeto organizacional é responsável pelo estabelecimento de papéis e responsabilidades para as tarefas de GSC. A Tabela 5 indicada as responsabilidades e os papéis de cada "sub-função" proposta, bem como um direcionamento inicial de capacitações que as mesmas requerem para desempenhar suas atribuições.

Tabela 5 : Principais papéis e responsabilidades e capacitações

Observa-se que foram definidas capacitações, ou seja, conjunto de conhecimentos e práticas que a área deve possuir e reter em sua estrutura. A alocação, combinação e distribuição destas capacitações em indivíduos são objeto da dimensão pessoas, não priorizada no âmbito desta pesquisa.

6. Considerações Finais

O trabalho concentrou-se na elaboração de um método de projeto da função gestão de sourcing de contratos para aplicação em uma organização pública. Para isso foram realizadas revisões bibliográficas focadas em gestão de ­sourcing de contratos e projeto organizacional, com intuito de rastrear possíveis métodos já existentes na literatura. Em vista da não observância de método direcionado à proposta deste trabalho, procedeu-se a construção de método próprio com base nos resultados até então obtidos das revisões bibliográficas realizadas. Esta iniciativa resultou na formatação da chamada meta-função de GSC e dos chamados elementos de projeto organizacional de sourcing, que quando aplicados aos resultados do diagnóstico da função GSC em ALFA possibilitaram projeto (parcial) da função GSC desta organização.

Os principais resultados dizem respeito ao modelo de meta-função GSC gerado, aos elementos de projeto organizacional adaptados às peculiaridades da GSC, à proposta de método de projeto da função GSC e, por fim, a proposta de projeto da função GSC para o caso específico de ALFA – com a delimitação das principais fronteiras de ação de cada unidade, a estrutura organizacional da função, os mecanismos de integração, e a dinâmica de processos.

Tendo em vista a realização de aplicação única, não foi possível atestar o emprego efetivo do método em outras realidades. Sendo assim, não se pode afirmar que o método de projeto da GSC se aplica a outras organizações de natureza distinta àquela estudada neste trabalho.

A indisponibilidade de algumas informações limitou a realização de maior customização para aplicação à organização estudada. O nível de detalhamento do projeto da função GSC poderia ter sido maior, por exemplo. Além disso, nem todos os elementos de projeto organizacional de sourcing foram aplicados por questões de restrição de tempo e priorização por parte da organização. Sendo assim, as premissas para o projeto da função podem ser revistas para ampliar a aplicação do método em oportunidades futuras.

Referências

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1. Brasil, professora do Curso de Engenharia de Produção do Centro de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET-RJ, raqueflexa@yahoo.com
2. Brasil, Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio de Janeiro, mariaclara.lippi@gmail.com
3. Brasil, Mestre em Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio de Janeiro, lethiciavivas@gmail.com

4. Em Salles (2012) são detalhadas as razões que levam a decisão pela terceirização de maneira mais aprofundada senão o entendimento mais abrangente e comumente associado à diminuição de custos.

5. Essas três dimensões contemplam "fatores de contexto representados pelas condições internas e externas à organização, aspectos estruturais e estratégicos da organização e custos associados ao processo ou atividade" (FILL; VISSER, 2000, apud SOARES, 2007, p. 22).