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Espacios. Vol. 37 (Nº 24) Año 2016. Pág. 14

Fatores impactantes na rotatividade: Estudo de caso em uma rede supermercadista

Factors impacting on turnover: case study in a supermarket network

Sirlei G. MOREIRA 1; Danielle Nunes POZZO 2; Uiliam Hahn BIEGELMEYER 3; Maria Emilia CAMARGO 4; Alice Munz FERNANDES 5; Tânia CRACO 6; Rejane REMUSSI 7

Recibido: 17/04/16 • Aprobado: 12/05/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Procedimentos metodológicos

4. Análise e discussão dos resultados

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

 O mercado globalizado, o aquecimento econômico, as evoluções tecnológicas, tem exigido dos empregadores um empenho cada vez maior para manter o capital humano. Decorrente disso, o ambiente nas organizações vem sofrendo constantes transformações. Antigamenteos gestores preocupavam-se com a maximização da comercialização dos produtos, cuja ameaça principal era a concorrência. No que se refere ao ambiente externo, havia um número menor de variáveis em comparação com as organizações contemporâneas, cujo foco não eram os colaboradores. Todavia, globalização impulsionou a busca por profissionais qualificados no ambiente de trabalho (MAXIMIANO, 1997). 

No Brasil, a escassez detrabalhadores atinge 71% das empresas, incluindo o setor supermercadista (GLOBO,2012).A construção civile as empresas de prestação de serviços absorveram parte da mão de obra dos supermercados, conforme dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2012).Desse modo, 94% das empresas possuemdificuldade de preencher as vagas, o que se justifica pela escassez de mão de obra qualificada e pela demanda do mercado.

Nesse sentido,os esforços dos empregadorese gestores de recursos humanospara evitar a rotatividade, assim comomanterem e atraírem o capital humanoo que demanda habilidade de gestão de fatores internos e externos (MIGOWSKI; VASCONCELLOS; MIGOWSKI, 2012). Identificar as causasinfluenciadoras desses fatores pode consistir emuma vantagem competitiva, pois a mão de obra sempre foi considerada abundante e barata, facilmente substituível e, portanto, sem a atenção devida e investimentos emcapacitação (FLEURY; FLEURY, 1997; MIGOWSKI; VASCONCELLOS; MIGOWSKI, 2012).

Com vistas a isso, esse estudo teve por objetivo identificar os fatores que impactam na rotatividade dos colaboradores. Para tanto, realizou-se um estudo de caso quantitativoem uma empresa do ramo supermercadista, adotando como fonte de evidências survey, registros em arquivos e documentos. Desse modo, foi possível quantificar o índice de rotatividade, mapear as políticas de retenção de talentos, identificar fatores relevantes paraanálise de rotatividade e caracterizar o perfil dos colaboradores.

Os resultados obtidos demonstraram a percepção dos respondentes quanto à liderança praticada na organização, o clima e cultura organizacional, a relevância atribuída à remuneração e benefícios, assim como os fatores que os colaboradores consideram como impulsionadores da rotatividade.

Assim, além da introdução, este estudo é composto pelo referencial teórico, onde foi realizada uma revisão da literatura a fim de esclarecer conceitos e apresentar estudos que relacionem as variáveis contempladas pela pesquisa. Em seguida, é apresentada a metodologia do estudo, assim como a caracterização do objeto. Posteriormente expuseram-se os resultados da pesquisa e sua discussão, onde foram contrastados com resultados de pesquisas anteriores. Por fim, explanaram-se as considerações finais do estudo, contendo as limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros.

2. Referencial teórico

2.1. Relação entre gestãoestratégicade pessoase administração por objetivo

A gestão estratégicade pessoasconfigura-se comoum desafio para o alcance dos objetivos empresariais,tendo em vistaque a estratégia de crescimento da empresadetermina seu posicionamentonomercado. Deste modo, a sobrevivência das empresas depende da capacidade de integrar as pessoas com sua culturae filosofia e ações influenciam-se mutuamente, a ponto de caracterizar-se como diferencial competitivo (DUTRA, 2002).

Nesse contexto, aAdministração por Objetivo (APO), intensifica-sepor meio da fixação participativa de metas tangíveis e mensuráveis, cuja invocação no processo promove a conversão dos objetivos gerais da organização em objetivos específicos para cada unidade e indivíduo da empresa. Isso gera um efeito cascata de cima para baixo, visto que objetivos empresariais são traduzidos para objetivos específicos em cada nível hierárquico. Desse modo, estipulam-semetas específicas de desempenhoindividual, que maximiza a motivação do colaborador e promove a percepção deste quanto à relevância de seu trabalho para o sucesso da empresa (ROBBINS, 2005).

A APOsurgiu após a II Guerra Mundial, quando a economia passava por um colapso e, consequentemente, os gestores sofriam constante pressão para atingir resultados, o que não facilitava o desenvolvimento da empresa. Nesse contexto, a APO demonstrou-se viável e capaz de estabelecer metas para cada gerência, não apenas aoseu alcance, mas para alémdele, como controlar e medir seu próprio desempenho (LODI,1972; SILVA, 1979).  Sob essa ótica, no contexto brasileiro, definiu-se APO como sendo o exercício contínuo de gestão empresarial por meio de objetivos específicos, assim como formas de controle e avaliação previamente definidos, visando que os resultados alcançados superem os planejados (SILVA, 1979). Todavia, a APO desconsidera os conflitos entre os interessesindividuaiseorganizacionais. Também não dispensa atenção ao trabalho em equipe, provocando o ajustamento pelaTeoria de Sistemas eTeoria da Contingência, que priorizamas atividades de curto prazo (OLIVEIRA,2008; KWASNICKA, 1995).

No que se refere à gestão estratégica de pessoas sob o enfoque comportamental e administrativo, França (2009) salienta que pode ser apresentado em distintos contextos, como por exemplo, novas tecnologias, contratação, recrutamento e seleção, sistema de gestão de qualidade, inovação tecnológica e aspectos socioeconômicos.  Este conjunto de conceitos tem o objetivo de forneceraos gestores uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas e, através de uma visão integrada entre o individuo e a organização. Observa os perfis de cada colaborador, estilo de liderança, trabalho em equipe, processos de cooperação, competição, cultura organizacional, questões éticas, entre outros aspectosrelacionados à vida social (Ibidem, 2009).

Nesse sentido, agestão de liderançaconfigura-se como um propulsor de transformação empresarial. Para tanto, há dois tipos de estilos de lideranças, quais sejam: orientada para as tarefas, que objetiva a execução do trabalho, caracterizando-se por um comportamento autocrático, restritivo e socialmente distante e a liderança orientada para as pessoas com foco na democracia e participação. Todavia, não há um estilo de liderança mais adequado que o outro, sendo que a coerência e utilização de ambos os tipos em situações específicas promove a maximização do desempenho organizacional (HAMPTON, 1990).

Para gerenciar pessoas, Figueiredo (1999) afirma que é necessário "olho no olho" e proximidade do objetivoempresarial. Também relata a importância deintegrar as políticas da empresa com as necessidades dos colaboradores através das seguintes características:

1. Administrar de forma diferenciada seu ativo humano, adotando políticas para agregar valor ao colaborados;
2. Adotar política da pirâmide invertida, aceitando como cliente externo o público consumidor e cliente interno o seu maior patrimônio, os colaboradores;
3. As políticas de gestão do ativo humano das organizações tendem a ser globalizadas de forma a atender universalmente as empresas e, dessa forma, embora a legislação trabalhista possa engessar os processos, deve-se procurar adequar o negócio com as necessidades do mercado;
4. A comunicação informatizada ou tecnologia da informação toma conta do mundo globalizado. Deve-se disponibilizar e integrar os gestores com informações e equipamentos tecnológicos para que possam sentir-se parte integrante do processo, e;
5. Capacitar as pessoas para usarem adequadamente os sistemas, tecnologias, processos de comunicação, pois sem profissionais preparados não existirá operação. A empresa moderna deve ser pensada como unidade e interligar-se em busca de resultados globais da organização (Ibidem, 1999).

Com base no exposto, uma gestão eficiente de pessoas reflete na melhoria contínua do clima organizacional, que, por sua vez, influencia diretamente a cultura orgaz.

2.2. Clima organizacional

O clima organizacionalconsiste na percepção e/ou impressões dos colaboradores em relação a seu ambiente de trabalho (CHAMPION, 1988). Por sua vez, Bowditch (1997) salienta que se trata de uma espécie de resumo da atmosfera e ambiente organizacional, refletindo na satisfação dos colaboradores e desempenho da empresa.  Ainda nesse sentido, para o estabelecimento de um consenso da definição de cima organizacional, Luz (2009) salienta o emprego de três palavras, comumente citadas, quais sejam: satisfação, percepção dos funcionários e cultura organizacional. Desse modo, a cultura da empresapossui influênciadireta sobre o clima organizacional, onde percepção positivaindica resultados organizacionais produtivos e favoráveis quando é percebido negativamente o resultado é ruim e improdutivo (LUZ, 2009). Na percepção de Craco et al. (2015), existe a necessidade de gerenciar a cultura organizacional, principalmente durante a uma transição no intuito de criar aversões a estas mudanças. A cultura organizacional é um importante fator a nível estratégico no momento que a organização implanta uma inovação influenciando decisivamente neste processo.

Dessa fora, o clima organizacional reflete o grau de satisfação dos colaboradores no ambiente interno da empresa. Onde um clima positivo torna as pessoas proativas, colaborativas e inovadoras, ao passo que onegativotendea executar o mínimo de tarefas necessáriasapenas para manter-se no emprego, gerando um ambiente hostile, por consequência,o aumentoda rotatividade e absenteísmo (LACOMBE, 2011).

Pode-se dizer ainda que o clima organizacional é uma mistura de sensações, sentimentos, ações, reaçõese realizações manifestadaspelas expectativas e perspectivas do indivíduo em relação a seu contexto pessoal e profissional Compreender tais variáveis,atrelá-las à cultura da empresa pode facilitar o comportamento e estimulara criação de um ambiente favorável de trabalho. Desse modo, caracterizam-se como fenômenos intangíveis manifestados de forma concreta (LUZ, 2009).

 Para Biegelmeyeret al. (2015), o ambiente externo influência diretamente no ambiente interno da organização, e, consequentementeimpacta de forma no comportamento dos colaboradores e no clima organizacional. Segundo tais autores, eventualmente os colaboradores possuem uma cultura divergente da cultura organizacional ocasionadopelo processo de formação das imagens e das representações mentais advindos das relações sociais e do contexto ao qual está inserido, levando-o a moldar-se às regras adotadas na organização a qual estávinculado (BIEGELMEYER et al., 2015).

Nesse sentido, a comunicação organizacional vem ao encontro do exposto e complementa o entendimento em torno do clima organizacional.

2.3. Comunicação organizacional

A comunicação é uma mensagem que envolve transmissão e pode ser enviada deformasdistintas, taiscomo escrita, sinais, faladae visual. Para que ocorra, é necessária a existência de um emissor e um receptor, configurando-se como o remetente e destinatário da informação. Todavia, um processo de comunicação falho ou inadequado promove a distorção das informações e a geração de conflitos(LACOMBE, 2011).

A comunicação organizacional configura-se pelo fato de reproduzir sistematicamente a estrutura das organizações, cuja gestão mantém o equilíbrio de informações (PUTNAM; PHILLIPS; CHAPMAN, 1996). Sustentado em um paradigma funcionalista, Putnam (1982) salienta que as características das organizações advém de seus processos de comunicação.

Podem-se citar ainda dois tipos de comunicação, quais sejam: chamadas ascendentes e descendentes. A chamada ascendente consiste em infiltrar informações de forma a ocultar problemas que deveriam ser transmitidos a seus superiores, o que se devepelo desejoda administração de não ser informado sobre os problemas. Jána comunicação descendente,as informaçõessão descentralizadas, ou seja, não focam apenas na cúpula decisória e caracterizam-sepelo fato dos superiores não perceberem as necessidades dos subordinados. Desse modo, as informações chegam aos subordinados com um conteúdo inconsistente e/ou distorcido, incluindo normas e políticas organizacionais (HAMPTON, 1990).

Para Matos (2009), asorganizações com comunicação aberta permitem o diálogo, estabelecem canais livres comseuscolaboradoreseprocuram atender as demandas, assim como não manipulam informações. A liberdadede expressão estabelece um clima de confiança entre os trabalhadores, cuja integração da comunicação ocorre por meio de , regraseprincípiosclaramente definidos e erradicadosporuma política de comunicação empresarial (MATOS, 2009).

Um clima organizacional desagradável e uma comunicação ineficiente impactam na motivação e desempenho dos colaborados, refletindo em problemas empresariais relacionados à rotatividade e ao absenteísmo. Importante justificativa para incluir este item na revisão teórica.

2.4. Rotatividade de pessoas

Pomi (2012) contextualiza a rotatividade ou turnover(na tradução para o inglês) como sendo não apenas o movimento de entrada e saída, admissão e desligamento de pessoas de uma empresa, mas inclusive a perda do capital intelectual, descontinuidade dos processos de produtividadee delucratividade. Desse modo, impacta nos custos de investimentos financeiros e influencia diretamente fatores comosobrecarga de trabalho, absenteísmo, indisciplina, desmotivação e mais rotatividade.

Segundo o estudo de Bridi et al.(2014), realizado em uma empresa, ficou comprovado que em um ambiente de trabalho onde as pessoas sentem-se motivadas e com vontade de desempenharem suas funções, incentivadasa contribuírem em um processo de inovação. Com isso elas são treinadas e preparadas para ocuparem qualquer cargo dentro da organização. Conforme informações disponibilizadas pelo departamento de recursos humanos, no ano de 2010, esta empresa apresentou índices de rotatividade de 1,71% e de absenteísmo de 2,71%.

A rotatividadeimpulsionaas organizações a dedicarem parte de seu potencial econômico ao controle eequilíbrio entre empresa e capital humano. No Brasil, há um déficit de 515 mil trabalhadores, inclusive no ramo de construção civil, sendo que a taxa de desemprego é consideradaa menor desde 2002, cujo índice mais elevado consiste namão de obra qualificada (BONFONTI; MARTINS, 2012).

Para Branham (2002),"a rotatividade, como a pobreza, sempre estará entre nós". Poderá ser saudável, desde que se mantenha nos índices aceitáveis, pois a rotatividade zero também não é desejável por tornar as organizações menosinovadoras. Portanto, torna-se imprescindível averiguar os motivos pelos quais ocorre o turnover, assim comoassegurar que os índices não ultrapassem os níveis de desequilíbrio organizacional (Ibidem, 2002).

O índice de rotatividade serve para determinar o giro de pessoas em um determinado período, considerandoapenas as admissões e demissões da empresa, não incluindo as contratações por ampliação do negócio. A fórmula 1, apresentada no Quadro 1, é propostapelo Ministério doTrabalho e Emprego (MTE) por ser comumente empregadana área de recursos humanos.

Quadro 1 - Fórmula de cálculo do Índice de Rotatividade

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego (2010).

Há fatores que podem influenciar na rotatividade, tais como,estratégia de mercado, cultura, estilo de liderança, estrutura de remuneração/benefícios e políticas de recursos humanos. Quando os índices se elevam,o viés é deduzir que a organização está desenvolvendo suas atividades de forma equivocada (MARRAS, 2009; PELISSARI et al., 2011). Um estudodesenvolvido por Branham (2002) demonstrou que 50% da satisfação no trabalho típico de um colaborador era determinada pela relação mantida com seu supervisor imediato. Nesse contexto, os gestores devem assumir aresponsabilidadejuntamente com o setor de recursos humanosedesenvolver políticas de retenção do seu colaborador.

O estilo deliderança também é um fator que pode influenciar a rotatividade, como foi observadopor Gollo e Longo (2010), cuja pesquisa indicou que 68% dos entrevistados ativos afirmaram que seus lideres possueminfluência na decisão por estes tomadas, ao passo queapenas 18% reconhecemnão serem influenciados por seus líderes. Já entre oscolaboradores desligados, 14%salientaram quea liderança não interfere na decisão de sair da empresa e apenas 4% concordaram que os líderes influenciam suas decisões. Outros fatores constatados como relevantes pelo estudoconsistiram na remuneração (41%) seguidapelainsatisfação com o ambiente de trabalho (19%),falta de oportunidade(12%),oportunidade em outra empresa (8%) e, por fim, apenas 7% demonstraram estar satisfeitos com a atual liderança (GALLO, LONGO, 2010).

 Outra pesquisa desenvolvida pelo CEO do ManpowerGroup (2012) verificou que apenas 8% dos empregadores aumentam salário. Como o mercado está exigindo maior qualificação, 25% desses investem em treinamento e 12% procuram pessoas sem experiências, mas compotencialde aprendizagem e posterior crescimento profissional. Em Porto Alegre, os índices divulgados pela Fundação Gaúcha do Trabalhador e Ação Social(FGTAS)e outros institutos apontam para7,2%de desocupados em julho, índice considerado historicamente o mais baixo de todos os tempos (OGLIARI, 2012).

De acordo com Quége (2008), a rotatividade dentro das empresas é um fator que demandaatenção do grupo de gestores. Entender a rotatividade poderepresentar a maximização dacompetitividade nocontemporâneo, característico pela extrema concorrência e, sem dúvidas,aperda do capital humanoimpacta nosresultadosfinanceiros. Nesse sentido, um estudo realizado por Quége (2008) com150 profissionais brasileiros de idade superior a25 anos constatou que os três principais fatores que provocam rotatividade referem-se a : falta de perspectiva profissional (30,88%),relações hierárquicas sem qualidade e desgastadas(26,23%) e falta de uma estrutura de incentivo e benefícios (16,67%).

A rotatividade pode ser chamada de movimentação de pessoas e relaciona-se a decisões referentes à inserção no mercado de trabalho, onde as pessoas passaram a decidir suas carreiras, melhoria das oportunidades de trabalho e a retirada de indivíduos do mercado de trabalho devido distintos motivos pessoais. Desse modo, o processo de movimentação de pessoas possui a mesma influência às organizações como qualquer outro fator de rotatividade, não considerado preocupante quando comparado aos processos de valorização e desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2002).

2.5. Políticas de retenção de talentos

A retenção de talentos está ligadaàs políticas e estratégias de gestão. A empresa que deseja manter-se competitiva deve concentrar os esforçosem implementar políticas de retenção que realmente surpreendam o colaborador e o façam sentir-se parte da organização.

Segundo Branham (2002), uma previsão realizada por empresas norte-americanas, em 1995salientava que em 2008 haveria 161 milhões de empregos, mas apenas 154 milhões de pessoas para ocupar tais vagas. Portanto, esta diferença de setemilhões sem mão de obra deveriaocasionar preocupação aos executivos.

Desse modo, emborademonstrem preocupação quanto à retenção dos colaboradores, os gestores, não investem suficientemente em estratégiasde retençãode longo prazo. Isso torna os custos de recrutamento eseleçãodispendiososao mesmo tempo em que a rotatividade continua aumentando, pois o ambiente não está preparado para conter oturnover. Apesar de não haver uma fórmula mágica de manter indivíduos nas organizações, alguns fatores básicos devem ser considerados, tais como, despertar o desejo do colaborador de pertencer à equipe, selecionar a pessoa mais adequada para o cargo logo no inicio, proporcionar um início de trabalho adequado e treinar e recompensar a fim de enfatizar o comprometimento (BRANHAM, 2002).

Faz-se necessáriodisseminar a cultura da empresapor meio deobjetivosclaramente definidos ,assim como a realização de umaseleção conforme operfil do cargoemanter o realismoquanto ao trabalho a ser desenvolvido. Também se ressalta a necessidade deacompanhamento, inserção dedesafios que proporcionem ao colaborador o sentimento de pertença organizacional e a promoção de desenvolvimento individual e familiar, não apenas profissional (Ibidem, 2002).

Pelissari et al. (2011) em estudo realizado em uma rede de supermercados, identificaram que, em alguns casos, ao contrário do que o senso comum aponta, os colaboradores não buscam promoções ou aumento de salário, mas sim a manutenção de um ambiente saudável de trabalho.

2.5.1. Remuneração

A remuneração também pode ser um fator determinante para manter os funcionários na empresa. Os valores dos salários têm um limite que deve ser observado, pois existem fatores internos e externos que influenciam na sua composição. Entender as políticas e suas variáveis é fundamental, poisa composição de salários só tem eficácia quando a empresa puder sustentá-la (BOHLANDER,2005).

Quadro2 – Fatores que afetam a composição de salário

Fonte: Bohlander (2005).

Os fatoresinternos que influenciam as faixas salariais são as Políticas de Remuneração da Empresa. As políticas podem ser diferenciadas de uma empresa para outra dentro do mesmo segmento, o que vai determinar é o poder econômico e o seu equilíbrio. OValor do Trabalho significa que as empresas que atuam sem um programa formal de políticas salariais fundamentam-se no conhecimento do trabalho e podem ser facilmente influenciadas pelo mercado. Já as empresas que procuram formalizar um programa de avaliação do cargo conseguem estabelecer o grau de importância que este tem para a organização. Jácom oValor Relativo do Funcionário, a variávelé determinada pelo quanto o empregado contribui individualmente para os resultados da empresa e nesse caso é justo recompensá-lo através de promoção e outros incentivos que o destaquem. O item Capacidade de Pagardo Empregador pode ser definida pela condição econômica da empresa, ou seja, quanto do lucro poderá ser disponibilizado para a remuneração e o quanto a empresa investiu em equipamento para economizar em mão de obra(BOHLANDER,2005).

A influência do ambiente externo no ambiente interno é evidenciada pela complementaridade entre os dois, bem como na influência da cultura para a construção de padrões de comportamento dentro da organização (BIEGELMEYER et al., 2015).

Os fatores externos, nesse contexto, estão relacionados com as condições do mercado de trabalho,que, por sua vez, refletem a oferta e demanda da mão de obra qualificada ou não. Essas forças influenciam norecrutamento, de tal forma que,algumas situações, a empresa dispensa requisitos básicos no perfil do candidato , privilegiando a retenção. Outro fatordeterminante consiste nas faixas salariaisna regiãoem quea pesquisa salarial objetivaequilibrar a remuneração ,o que requer uma análise confiável, evitando ser assim um problema. Já ocusto de vida está diretamente relacionadoao grau da necessidade para a sobrevivência, visto que a inflação afeta o poder de compra (BOHLANDER, 2005).

Por força da legislação, a maioriadas remuneraçõesé conduzidapor entidades sindicais. Este fato podeconfigurar-se como restritivo a maximização do salário, todavia,existem políticas que visam amenizar taisimpactos e fortalecer a relação entre empresa ecolaborador. Numa proposição de remuneração variável, há regras, taiscomo, metas de produtividade, rentabilidade, assiduidade e comprometimento. Nesse sentido, osprogramas devem ser desenhadosconforme a atividade específica de cada setor, estabelecendo percentuais de atratividade para o trabalho individual, de equipe,por setor e empresa (PASCOAL, 2008).

Marras (2009) salienta que a remuneração variável consiste emuma prática utilizada pelas empresasbrasileirascom o objetivo vinculado ao desempenho e produtividade, tendo como resultado a qualidade organizacional . As práticasadotadassempre devem estar vinculadas a metas mesuráveis , visando o aperfeiçoamento da produtividade, oreforço dacultura organizacional e o incentivo à qualidade total.

Assim, a remuneração é superior aovalor do trabalho, ou seja, o reconhecimento pode ser um fator de compensação financeira. O pagamento deve estar alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, criar estímulo à produtividade, assegurar a coerência entre cargos e perante o mercado de trabalho. Manter o colaborador baseado em remuneração ao longo do tempo pode tornar-se inviável, pois os valoresdispendidosserãosempre superiores ao valor de seu trabalho.Utilizando o parâmetro do mercado, a remuneração mais justa é aquela que proporcionaresultados positivos para a empresa e colaborador (LACOMBE, 2011).

2.5.2. Planos de Benefícios Flexíveis

Segundo Bohlander, Scott e Sherman (2005), os benefícios devem ser cuidadosamente trabalhadospela organização, configurando-se como um elemento determinantede sucesso e confiabilidade para os colaboradores . Nesse sentido, a adequação destes benefícios conforme a necessidade da empresa ecolaborador possui uma série de vantagens e desvantagens, apresentadas no Quadro 3, enfatizando, principalmente a agregação de valor em relação ao indivíduo.

Quadro 3 - Plano de Benefícios Flexíveis: Vantagens e Desvantagens

Fonte: Bohlander, Scott e Sherman (2005).

Nesse mesmo contexto,relacionam-se os benefícios como um fator que auxilia na manutençãodebaixos índices de rotatividade e absenteísmo. Além disso, maximiza a qualidade de vida dos colaboradores, promove à redução doestresse e, em contrapartida, mantém a organização competitiva no mercado (MARRAS, 2009).

Quando devidamente comunicados, osbenefíciostornam-se ummecanismo de atração de colaboradores, facilitando no momento da contratação, aumentando a produtividade e contribuindo para atrair pessoas que possuam o perfil de cargo,diminuindo a rotatividade(LACOMBE, 2011).

2.5.3. Treinamento e Desenvolvimento

Para Milkovich eBoudreau (2000),treinamentoconsiste em um processo de aprendizado imediato das tarefas para ser aplicado emcurto prazo. Concomitante, a longo prazo, o desenvolvimento, aperfeiçoamento e conhecimento, torna os colaboradoresmembros valiosos para a organização,enfatizando o desenvolvimento do capital intelectual propriamente dito.

Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultam em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.338).

O treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Desse modo, proporciona um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) cadaindivíduo trabalhador(MARRAS, 2009).Todavia, a biodiversidade também precisa ser respeitada, pois o aprendizado depende do modo específico como o processo cognitivo ocorre com cada indivíduo (BITENCOURT, 2004).

3. Procedimentos metodológicos

3.1 Delineamento da pesquisa

A pesquisa desenvolvida possuiu abordagemquanti-qualitativo, pois a objetividade e obtenção de dados mensuráveis denotam seu aspecto quantitativo (BRYMAN, 1988). Por sua vez, o enfoque qualitativo "trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes que permite uma análise aprofundada" (MINAYO, 1999, p.21).Quanto à finalidade, a pesquisa configurou-se como , descritiva.

Adotou-se como procedimento técnico um estudo de caso, que segundo Yin (2015) possibilita a compreensão de determinado fenômeno considerando o contexto ao qual está inserido. Utilizou-se como procedimento de coleta de dados, um questionário com escala Likert de 5 pontos, relacionado à percepção, atitudes e crenças dos colaborados que possibilitaram uma análise dos fatores determinantes de rotatividade.  Análise de documentos e registros em arquivos também compuseram as fontes de evidências adotadas nessa pesquisa, possibilitando assim a triangulação, proporcionando validade ao construto e confiabilidade à pesquisa (YIN, 2015).

A empresa objeto de estudo, situa-se na região metropolitana de Porto Alegre/RS e atua no ramo supermercadista há 14 anos. Seu quadro funcional atualmente é composto por 240colaboradores, com exceção dos cargos de confiança e de nível gerencial.

A coleta de dados foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa, foirealizado um levantamento de informações secundárias a partir dos controles utilizados pela empresa e cedidos pelo departamento de Recursos Humanos. As informações obtidas foram utilizadas na construção de indicadores quantitativosvisando compreendera evolução da rotatividade no período de oito meses. A segunda etapaconsistiu emum levantamento de dados primáriospor meio da aplicação de uma surveyde maneira individual no ponto de venda e durante o expediente, ocorrendo no mês de outubro de 2012A amostra foi probabilística simples, correspondendo a 135 colaboradores(GIL, 2010; BELL, 2008).

Após a coleta e tabulação dos dados foi estruturada em escala de cinco respostas, sendo que para a análise foi utilizadaescala de três repostas (positivo, negativo, não tenho opinião). A análisefoidescrita a partir dos resultados gerados com as informações da survey, os quais foramtrianguladoscom os dadosquantitativos advindos de documentos e registros em arquivos, assim como da própria teoria (GIL, 2010).

3.2 Caracterização do objeto de estudo

A empresa objeto deste estudo foi denominada ficticiamente SBM, que se enquadra no ramo de varejo supermercadista. Fundada no final da década de 90 em Porto Alegre, a empresa possui um quadro funcional de cerca de 240 colaboradores, faturando mensalmente aproximadamente R$ 3,5 milhões.

O quadro funcional é dividido em administrativo e operacional de loja. O quadro operacional, é subdivido em funções quais sejam: operadores de caixa e fiscal de área de frente com a função de atender o cliente, registrando os produtos e recebendo pagamentos, os supridores, cuja responsabilidade consiste em abastecer e limpar gôndolas, precificar os produtos, assim como mantê-los expostos no prazo de validade. Nesta base operacional, encontram-se ainda os atendentes de hortifrutigranjeiros, açougueiros, padeiros e fiambreristas com a função de atender os clientes no balcão e abastecer setor de autoatendimento com produtos de qualidade e no prazo de validade. Por sua vez, a área administrativa é composta por gerente administrativo, gerente de operações tesoureiro e auxiliares financeiros, compradores e auxiliares. A gerência de recursos humanos e seus auxiliares completam esse quadro.

Quanto à política de remuneração, a empresa costuma praticar o piso da categoria ou do mercado de trabalho, complementada por benefícios, tais como plano de saúde e odontológico,refeitório no local,lanches nos diferentes turnos, vale compras para ser descontado em folha de pagamento e ajuda de custo para gerentes que se deslocamao trabalho comveículo próprio .

 Na área de treinamento e desenvolvimento, os novos colaboradores, ao ingressar na empresa, recebem o manual de integração, onde estão contidas as normas e políticas organizacionais. Há um cronograma mensal de treinamento e desenvolvimento que aborda a temática para aqueles que se relacionam com o público (técnicas de vendas).

Com o intuito de corrigir falhas, a empresa ministraum programa de desenvolvimento de lideranças composto porcursos aplicados por profissionais externos, com o custo totalmente subsidiado. Embora a SBM procure manter um ambiente harmonioso por meiode reunião, treinamentos e um canal aberto com os recursos humanos, algumas dificuldades podem ser observadas, principalmentereferente à compreensão das orientações em nível estratégico.

4. Análise e discussão dos resultados

4.1. Perfil dos respondentes

Em relação à escolaridade, observou-se que 56% dos respondentes possuem o ensino médio completo, ao passo que 7% ensino superior, cuja concentração refere-se a colaboradores que desempenham funções administrativas.  Esse baixo índice de curso superior pode estar relacionado ao baixo poder aquisitivo dos colaboradores, desinteresse por uma formação ou mesmo ao fato de quando jovens, constituíremfamíliae necessitaremgarantir o sustento dos seus.

 Em relação ao tempo de empresa, predominância de colaboradores nosseis primeiros meses de trabalho, representado por47% dosrespondentesque justificaria o alto índice de rotatividade. Verifica-se que, quantomaior o tempo do funcionário na empresa, maior a afinidade e estabilidade do emprego.

4.2. Cálculos do índice de rotatividade

A Tabela 1demonstra os cálculos do índice derotatividade da empresa SBM, ocorrida entre março a outubro de 2012.

Tabela 1- Índice de rotatividade de março a outubro/2012

Fonte: Resultados da pesquisa.

Observa-se um aumento considerável no índice de rotatividade do mês de março para abril e mantendo-se em alta até setembro. Março foi o período em que a empresa fez algumas transferências e demissões de gerentes, sendo que em outubro houve uma queda de 4%. Essa queda pode ser reflexo das políticas adotadas ao longo do ano, como se observou nos resultados em que 79% dosrespondentes reconheceram a importância do treinamento para o desenvolvimento das tarefas. Issodemonstra que as políticasadotadas estariam promovendo uma mudança e possível estabilidade no quadro funcional.

No Quadro 4, observa-se operfil dos colaboradores e os índices de rotatividade acompanhados durante oito meses.

Quadro 4- Índice de rotatividade X perfil dos colaboradores

X

Fonte: Resultados da pesquisa.

Compreendendo os resultados não se pode afirmar que a rotatividade esteja diretamente ligada ao perfil, pois a baixa escolaridade pode ser reflexo dos fatores econômicos ou mesmo do estilo de vida .Outro fator de relevânciaconsiste no alto índice de rotatividade relacionar-se aotempo de empresa, onde 35% dos colaboradores estão vinculados à organização por apenas três meses, quandose encerra o período de experiência. Já os funcionários com mais idade, possuem o mesmo índice em relação ao tempo de empresa, o que pode evidenciar maior estabilidade com as normas da empresa, ou mesmo necessidade de manter o sustento da família, remetendo-o a uma condição de evitar o desconhecido, ou seja, novos desafios.

4.3 Clima organizacional

O clima organizacional permite conhecer as percepções dos trabalhadores referentes à empresa.Os resultados demonstraramque 50% dos respondentesacreditam que a empresa na qual trabalham oferece oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional.  O que éreafirmado quando questionados sobre as políticas de treinamento e desenvolvimento, onde os índices de positividade sãosuperiores a60%. Os colaboradores salientaram que a empresa é um lugar agradável para se trabalhar e indicaram a SBM como referência com percentual de 72%.

Como possível gerador de rotatividadeabrangido pelo fator clima organizacional consiste na existência de trabalho em equipe, com aprovação de apenas 45% dos respondentes. A falta de opção de outro emprego consiste em um fator elencado por 26% dos colaboradores, o que indica a existência de indivíduos que a qualquer momento podem se desligar da empresa, ou ainda que a maioria dos colaboradores goste do que lhes é oferecido pela organização.

Desse modo, tais percepções são justificadas por Luz (2009) e Lacombe (2011), cujas pesquisas demonstraram queo clima organizacional reflete a satisfaçãoe/ou insatisfação dos colaboradores.

4.4 Liderança

O aspecto de liderança busca conhecer a percepção dos respondentes quanto o relacionamento entrelíder e colaboradores. Nesse sentido, 56% concordam que os líderes praticam a liderança pelo exemplo. Todavia, identificou-se a existência de o respeito do gerente para com o colaborador e vice-versa como fator de positividade, correspondendo a 80% e 89%, respectivamente. No entanto,estesnão são reconhecidos por seu superior quando realizameficientemente um trabalho e tampouco são reconhecidos pela empresa. Essa divergência de percepção pode estar ligada a constante troca de gerências e a falta de continuidade nos trabalhos de avaliação, induzindo a insatisfação e favorecendooturnover.

Quanto a isso, Hampton (1990)salienta que nem sempre há sintonia entre líder e colaborador, de modo que, quando administrados nos extremos, tal situação impacta negativamente na organização, os pontos negativos ocorrem quando são administrados nos extremos. Isso pode ser explicadopelasreformulações na baseestratégica (troca, substituições de gerencias),praticadas nesse ano. França (2009) corrobora afirmando que os líderes estão em fase de adaptação administrativa, conhecendo o perfil e comportamento de seus subordinados.

4.5 Comunicação

Ao sereminqueridos a respeito da clareza e objetividade das orientações recebidas da empresa,68% dos respondentes salientam que as orientações são claras e objetivas, assim como detém conhecimento acerca dasregras determinadas pela empresa. Estes índices podem estarrelacionados aos esforços dispendidosna integração e treinamento, em que são sempre salientadas as normas, segundo as diretrizes organizacionais. Porém, apesar de não ser um índice considerado negativo, a relação de comunicação de dirigentes com seus subordinadosmostrou que 38%dosrespondentesnão julgam adequadas Portanto, consiste em um fator a ser avaliado, pois pode estar relacionado à entrada de novos dirigentes e àdificuldade dos colaboradores antigos em aceitar ordens dessas novas lideranças.

Em geral, no que se refere à comunicação, as respostas indicam quehá uma percepção positiva em relação à empresa eà comunicação. Nesse contexto, Matos (2009), por sua vez, afirma quea liberdade de expressão promove um clima de confiança. ParaLacombe (2011) um líder eficaztem a habilidade de aproximaras pessoas, visto que as mesmasfiltram as informações de acordo com o seu interesse.

4.6 Treinamento e desenvolvimento

Esse aspecto procura verificar a percepção dosrespondentes quanto seutreinamento e desempenho organizacional. Ao serem questionados sobre as políticas de treinamento serem adequadas e da necessidade de atualização ou reciclagem , os índice obtidos oscilaram de 62% a 86% de aprovação. Porém, dois pontos merecem ser questionados novamente, pois 32% responderam que não conseguem executar as metas de maneira fácil e também não percebemcrescimento profissional por meiodoseutreinamento edesenvolvimento. Desse modo, evidencia-se a desmotivação dos colaboradores, impulsionada pela falta de reconhecimento de seus superiores quando desempenham eficientemente um trabalho. 

Em âmbito geral, constatou-se que otreinamento e desenvolvimentodos colaboradores são percebidos positivamente, relacionando-se diretamente com o desempenho destes na organização. Segundo Bitencourt (2004) e Marras (2009) proporcionar oportunidade de desenvolvimento ao colaborador, respeitandoseu tempo de aprendizado, poderá impulsionar o surgimento de vantagens competitivas.

4.7 Remuneração e benefícios

No que se refere à remuneração, 50% dos respondentes percebem que esta está aderente ao definido pelo mercado, opinando positivamente. Todavia, destes 43% percebem como adequada ao trabalho executado. Por fim, questionou-se o fato da remuneração definir a permanência do colaborador na empresa, cujas respostas indicaram que esta é relevante para 48%dos respondentes.

A remuneração satisfaz parcialmenteaos colaboradores e está relacionado ao mercado externo, sendo que a alta demanda por mão de obra influencia na decisão do trabalhador. Manter o empregado baseado apenas em remuneração, a longo prazo, torna-se inviável, tanto para a organização sustentar a demanda, quanto parao colaborador que percebe que esta não satisfaz sua necessidade(LACOMBE, 2011). A remuneração praticada pela empresa está alinhada à teoria de Bohlander (2005), ou seja, praticar o piso salarial é garantir apenas a reposição, determinada pelos sindicatos. A complementação salarialé advinda do atingimento de metas de comercialização.

Os benefícios que a empresa oferece podem ser importantes instrumentos para incentivar e manter umcolaboradorestimulado. Nesse sentido, os respondentes foram questionados quanto ao conhecimento dos benefícios oferecidos indicando que 76%estão cientes do que lhes é proporcionado.Dos benefícios recebidos, 58% dos respondentes apontaram-nos como positivos em seus salários.

Caso exista a possibilidade de escolha dos benefícios pelos colaboradores,80% entendem ser importante.No entanto, 46% não julgam que os benefícios oferecidos atendemàs suas necessidades. Baseado nesses índices deve-se analisar a real necessidade dos colaboradores emrelação aos benefícios recebidos.  Se a empresa busca reter o seu colaborador por meio de benefícios, torna-se imprescindível criar mecanismos transformando-se em uma ferramenta de atratividade.

Conforme afirma Bohlander, Scotte Sherman (2005) e Marras (2009), proporcionar ao colaboradora oportunidade de escolherseus próprios benefícios pode ser um diferencial competitivo. Todavia,deve-se escolher adequadamente os benefícios, de forma atender as necessidade do colaborador .Lacombe (2011) afirma que o benefício, uma vez oferecido, deve ser mantido para que não se torne uma ferramenta negativa.

4.8 Análise dos fatores de rotatividade

Os resultados indicam a relevânciadosfatores de rotatividade.  A Tabela 2,apresenta os fatores de rotatividade classificados por importância, segundo a resposta dos colaboradores.

Tabela 2 - Fatores de rotatividade

Fonte: Resultados da pesquisa.

Pode-se observar que, na percepção do funcionário, a comunicação se coloca em primeiro plano. Segundo Matos (2009) e Lacombe (2011), a comunicação clara éprimordial para atingir os objetivos eestabelecer um clima de confiança. Por ser um grupo jovem, esperava-se que a remuneração e benefícios fossem considerados de maior relevância, todavia não foi o que se observou. Issodemonstra que para satisfazer o colaborador não é necessário aumentar sua remuneração, mas estimularseu crescimento profissional, oferecer oportunidades e manter um canal de comunicação onde possam entender as proposições da organização e manifestar seus anseios profissionais. O treinamento e desenvolvimento ficaram em segundo plano de importância, configurando-se como , uma ferramenta de baixo custo, que auxiliaria nos processos estratégicos da empresa sem onerar a folha de pagamento.

Figueiredo (1999) refere-se àliderançaafirmando que um líder deve estar próximo dos objetivos e pensar de forma global, integrando as pessoasaos objetivos da empresa. Pois o item liderança classificou-se na terceira posição de relevância, configurando-se como um ponto que supera o interesse, mesmo antes de benefícios. Já o clima organizacional éo quinto fator de relevância. Nesse sentido, Luz (2009) e Lacombe (2011)manifestamaimportância de um clima de positividade, visto que as sensações e sentimentos são fortalecidos e podemfacilitar o cumprimento de tarefas.

A Tabela 3 apresentaos problemas e descontentamentos que possivelmente impulsionam a rotatividade.

Tabela 3 - Principais problemas/alegações dos colaboradores por fator de rotatividade

Fonte: Resultados da pesquisa.

Observa-se que os colaboradores não percebem reconhecimento por parte das lideranças. Para Luz (2009), o clima organizacional não está proporcionando ou incentivando o trabalho em equipe, pois, embora seja um fenômeno intangível, costuma manifestar-se concretamente (LUZ, 2009). A remuneração, por sua vez, foi considerada como um fator de menor relevância no contexto da rotatividade, porém, os colaboradoresalegam que esta não está adequada às tarefas executadas.

Este fato pode estar relacionado a outras insatisfações, como exemplo, a comunicação inadequada por parte dos dirigentes, que também foi citado como fator de descontentamento.Tais resultados se alinham com achados de Pelissari et al. (2011), ao mostrarem a relevância do ambiente e do clima, assim como o menor impacto de fatores como remuneração e plano de carreira. Quando se analisa as alegações negativas da comunicação, percebe-se a sua importância, tornando-a a primeira na ordem de importância.

Segundo os colaboradores, os benefícios oferecidos não atendem as suas necessidades. Isso pode estar relacionado com o perfil do grupo jovem, ondeo convênio médico não é relevante, pois, supõe-se que a juventude possui menorprobabilidade deutilizá-lo. Para este grupo, talvez fosse mais atrativo um, convênio com academia.ParaBohlander,Scott eSherman (2005), os benefícios podem ser uma excelente ferramenta de atratividade,entretanto, precisam satisfazer a empresa e o colaborador .

5. Considerações finais

O presente estudo objetivou entender os fatores, na área de gestão de pessoas, que impactamna rotatividade de funcionários. Para tanto, realizou-se um estudo de caso em uma empresa do ramo supermercadista, ondemapearam-se as políticas de retenção de talentos, caracterizou-seo perfil dos colaboradores equantificaram-se os índices de rotatividade.

A partir da fundamentação teórica e percepção dos colaboradores foi possível nomear fatores que estariam impactando na rotatividade da empresa. Apesar de reconhecerem a empresa como um lugar adequadopara trabalhar, obteve-se como possíveis fatores de rotatividade, a deficiência na comunicação entre os comandantes e comandados, a falta de reconhecimento por parte da empresa e dirigentes, a falta de estímulo ao trabalho em equipe, verificando tratar-se de um grupo de colaboradores jovens.Considerado com fatorpositivo, o treinamento demonstrou ser umitem ministrado e assimiladoeficientemente pelos colaboradores, configurando-se como uma ferramenta para melhoria dos processos estratégicos.

Como delimitador do estudo, durante a pesquisa constatou-se a necessidade de perguntas abertas, onde o colaborar pudesse manifestar seus anseios. Como sugestões de pesquisas futuras, sugere-se o aprimoramento deste estudo por meio doacompanhamento do comportamento dos colaboradores através de pesquisa de climaorganizacional e junto ao setor de recursos humanos, trabalhar os pontos negativos e intensificar os pontos positivos.

Quanto à importância observadapelos colaboradores sobrecomunicação ereconhecimento profissional, sugere-se analisar um processo mais adequado, que contemplasse esses quesitos. Em relação àfaixa etária dogrupo, seria apropriado reavaliar o perfil dos novos entrantes. Poderia ainda ser realizada uma comparativa dos fatores que impactam a rotatividade, por meio de estudos de casos múltiplos em de segmentos distintos.

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1. FADERGS- Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul.
2. FADERGS- Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul. UCS- Universidade de Caxias do Sul. PUC- Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
3. UCS- Universidade de Caxias do Sul. PUC- Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Email: uiliam.hb@terra.com.br

4. UCS- Universidade de Caxias do Sul.

5. UCS- Universidade de Caxias do Sul.

6. UCS- Universidade de Caxias do Sul. PUC- Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. IFRS- Instituto Federal de Educação do Rio Grande do Sul- Campus Farroupilha

7. UCS- Universidade de Caxias do Sul.