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Espacios. Vol. 37 (Nº 23) Año 2016. Pág. E-2

Processo de implantação da Universidade Corporativa em Rede (UCR)

Corporate University Network (C.U.N.) implementation process

Patrícia de SÁ FREIRE 1; Gertrudes DANDOLINI; João Artur de SOUZA; Solange Maria da SILVA

Recibido: 31/07/16 • Aprobado: 02/08/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Modelo de identidade da Universidade Corporativa em Rede (UCR)

3. Proposição: Processo de implantação DA Universidade Corporativa em Rede (UCR)

4. Considerações finais

Referências

1. Introdução

No contexto da Sociedade do Conhecimento, com a globalização e a hipercompetitividade alcançando inclusive os pequenos negócios, a área de gestão de pessoas foi convocada a participar mais ativamente da estratégia organizacional. Sua nova missão passa a ser a de construir um caminho sólido para o desenvolvimento organizacional no que tange, principalmente, a diminuição da rotatividade de talentos (Meier & Hicklin, 2007), o gerenciamento de conhecimentos e competências essenciais (Hamel & Prahalad, 1990, Nicolai & Dautwiz, 2010), e a motivação para o trabalho colaborativo (Xie & Ke, 2011, Oliveira & Pombo, 2016) e de alto desempenho (Albuquerque et al. 2015). Essa missão tem determinado a evolução do que se entende por treinamento, desenvolvimento e educação corporativa, pois as transformações necessárias ao desenvolvimento organizacional são intrinsicamente relacionadas à capacitação de pessoas.

Dentre as metamorfoses ocorridas e observadas na Sociedade do Conhecimento, destacam-se a acelerada globalização e complexidade tecnológica, a flexibilização do trabalho e dos modos de acumulação de capital, a reconfiguração e a reengenharia das práticas produtivas, entre outros elementos (Barros Junior, 2009). As mudanças e as novas exigências dessa sociedade contemporânea impelem à educação uma atuação diferenciada na formação para o trabalho.

Em parceria com as Universidades acadêmicas, por sua capacidade de conceituação, abstração, generalização e, principalmente, levantamento e análise de múltiplos casos para verificação de consistência de modelos aplicados, a educação corporativa assume novas proporções, deixando de olhar apenas para necessidades situacionais da organização e passando a buscar o desenvolvimento de capacidades dinâmicas para a inovação (Teece, 2000, 2009).

Com efeito, neste século, as ações de desenvolvimento organizacional começaram a receber mais atenção da alta administração, bem como se fortaleceu a área de desenvolvimento humano. Assim, no processo de reestruturação do setor de capacitação, as ações de treinamento do funcionário com foco restrito na melhoria do desempenho da tarefa passaram a ser insuficientes. No Brasil, na década de 80, reconheceu-se a necessidade de ir além do treinamento operacional, passando-se a desenvolver competências relacionadas à gestão, que incluem a capacitação dos líderes em gerenciar pessoas, tecnologias e processos para a diminuição do risco em suas tomadas de decisão.

Por uma visão histórica desde a década de 20, o setor de Gestão de Pessoas responsável pela capacitação vem sendo implantado segundo esses diferentes modelos: Treinamento, T&D (Treinamento e Desenvolvimento), Desenvolvimento de Pessoas, Educação Corporativa e até Universidade Corporativa. Percebe-se que os diferentes modelos de educação corporativa têm constantemente evoluído, chegando, em 2016, ao modelo mais contemporâneo, nomeado como UCR – Universidade Corporativa em Rede pelos autores Freire et al. (2016). Resumidamente, podem-se elencar seis modelos de educação corporativa surgidos desde a década de 20, que se constituem em estágios de evolução para o Modelo UCR (QUADRO 1).

Quadro 1- Estágios de Evolução para o Modelo UCR

Fonte: Elaborado pelos autores, com base em Margherita e Secundo (2009) e Freire et al. (2016)

Como explica Freire et al. (2016), a evolução dos modelos de educação corporativa vai desde o modelo de departamento de treinamento à universidade corporativa em rede (UCR), proposta pela primeira vez pelos autores, em outubro de 2015 e publicado em fevereiro de 2016.

O primeiro estágio – Departamento de Treinamento - tem o foco estreito para o treinamento da tarefa com o alcance direcionado aos atores internos, baixa interconexão pelo baixo uso de tecnologias de educação. Mantém o foco no capital humano. Sem alinhamento entre estratégia de negócios e de aprendizagem, os cursos se mantêm no nível de cursos livre.

O segundo estágio passa a utilizar a Plataforma e-learning, mas mantém o alcance direcionado aos atores internos e foco no desenvolvimento de Capital Humano por meio do treinamento para a tarefa. Também, continua não se preocupando em manter o alinhamento entre estratégia de negócios e de aprendizagem, oferecendo o nível de cursos livre. Porém, este estágio, ao ter um Alto uso de tecnologias de educação, propicia uma Média/Alta interconexão (Margherita & Secundo, 2009).

O terceiro estágio, chamado no Brasil de educação corporativa, é uma evolução dos estágios anteriores quanto ao alinhamento estratégico. Ou seja, são mantidas as diretrizes anteriores quanto ao alcance, a interconexão, o desenvolvimento humano, o foco na tarefa, as tecnologias de educação, o nível de cursos, mas os cursos e programas educacionais passam a ser elaborados com o objetivo de apoiar o atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

O quarto estágio é a universidade corporativa. Este estágio orienta aumentar o alcance de suas ações educativas, direcionando-as aos atores internos e extemos da cadeia produtiva. Este estágio também pressupõe o alinhamento entre a estratégia de negócios e de aprendizagem, ampliando o foco do treinamento na tarefa para o desenvolvimento em gestão e educação estratégica. Mesmo mantendo a média/alta interconexão, o foco no capital humano, um alto uso de tecnologias de educação e o nível dos cursos como livres, o estágio universidade corporativa (UC) busca institucionalizar uma cultura corporativa de aprendizagem contínua.

O estágio UC corresponde a "um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um laboratório de aprendizagem" (Morrison & Meister, 2000, p.8). Para Phillips (1999), a UC é um processo onde os empregados, clientes e fornecedores participam de experiências educacionais para melhorar o desempenho no trabalho e aumentar a aprendizagem para o impacto nos negócios. Já, para o pesquisador Renaud-Coulon (2008), as UC são estruturas educacionais que ajudam a implementar – por meio da educação – estratégias da organização em termos humanos, econômicos, financeiros, tecnológicos, sociais e ambientais.

Freire et al. (2016) relacionam a configuração da UC às exigências contextuais do sistema produtivo ao qual a organização está inserida. São demandas internas e externas que acabam por configurar um modelo capaz de atender diferentes exigências. Um dos fatores externos determinantes tem sido a aceleração das inovações nas tecnologias da informação e comunicação (TIC), que impôs um ritmo mais urgente às mudanças organizacionais, registrando-se um contexto de obsolescência do conhecimento disponível. Como consequência, surgiu a demanda por conhecimentos mais aplicáveis e em prazos cada vez mais curtos, levando a área de Gestão de Pessoas a ampliar o foco estratégico, o nível das atividades de capacitação, a abrangência do conteúdo, o alcance do público alvo, o uso de tecnologias de educação massivas e a interconexão dos stakeholders.

Reconhecendo este contexto, surge o quinto Estágio, elaborado por Margherita e Secundo (2009) - "Stakeholder University" que tem como missão o desenvolvimento de competências estratégicas destes mesmos funcionários e de todas as partes interessadas na organização.

Comparando o modelo "Stakeholder University" (SU) aos modelos dos estágios anteriores, este último tem o alcance mais amplo ao direcionar suas ações educativas tanto aos atores internos quanto aos extemos, não somente àqueles diretamente relacionados à cadeia produtiva organizacional, mas também aos interessados em seus resultados. Neste quesito, a SU privilegia a construção de parceria com as universidades acadêmicas, desprezadas nos outros estágios. Para tal, é necessário manter uma alta interconexão entre os atores, tanto com foco no desenvolvimento humano, como no desenvolvimento do capital social. Utiliza a aprendizagem em rede fundada nas relações e interações, por meio da colaboração para, finalmente, desenvolver o capital social. Quanto aos outros elementos, a SU oferece as mesmas orientações, como buscar um alto uso de tecnologias de educação, ter o foco na tarefa, na gestão e na estratégia, e respeitar o alinhamento entre estratégia de negócios e de aprendizagem.

Privilegiando os atores fixos e de longo prazo, o modelo SU torna necessária a alta interação dos atores com foco na integração de pesquisas, desenvolvimento de competências e gestão do conhecimento (GC) para, por fim, institucionalizar a cultura de aprendizagem como determinado por qualquer modelo de universidade corporativa.

Indo além surge o mais contemporâneo dos modelos – a UCR. Freire et al. (2016) modelam, o sexto estágio que é a Universidade Corporativa em Rede (UCR). Os autores em acordo com Margherita e Secundo (2009) também defendem que, neste novo século, não se pode mais restringir as inciativas de capacitação do público interno ao treinamento para tarefas e nem tampouco apenas incluir clientes e fornecedores na rede de aprendizagem. Por isso, é premissa básica da UCR buscar o alinhamento estratégico entre todos os stakeholders do ecossistema organizacional, de maneira a promover além da aprendizagem individual,  principalmente, a coletiva.

Comparando o Modelo UCR com os modelos que o antecederam, este se destaca por manter todas as orientações do modelo SU, mas amplia o foco de suas ações educativas para além do desenvolvimento do capital humano e social, fortalecendo o capital relacional por acreditar que tanto o desenvolvimento humano como o social são dependentes das relações entre indivíduos, grupos e organizações. Para tal, os stakeholders do ecossistema organizacional são fixos e de longo prazo, mas fluidos na entrada e saída das parcerias. Ainda, considera-se a GC como disciplina transversal às ações de UCR, utiliza-se de ferramentas de engenharia e mídias do conhecimento para a instrumentalização da universidade como um promotor, observatório e a memória de conhecimentos indispensáveis ao desenvolvimento da rede.

Com base nessas considerações, o Modelo UCR foi configurado de forma a atender às diretrizes determinantes de um novo desenho da área de treinamento, desenvolvimento e educação (T,D&E), com a missão maior de desenvolver tanto o capital humano, o relacional e o social, conforme Figura 1.

Figura 1- Construção de Capital Intelectual pela Lógica da Aprendizagem

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Freire (2013)

Freire (2013, p.119) explica que, pela lógica da aprendizagem organizacional, "pode-se entender que a construção do capital intelectual inicia-se com o capital humano (aprendizado individual). Quando estes indivíduos e grupos interagem, compartilhando conhecimento, constroem o capital estrutural". E, na sequência, o capital relacional é construído resultante "da relação cognitiva organizacional", como um sistema e seu ambiente (Campos & Pablos, 2007, p. 6). Os elementos do capital intelectual são divididos entre exógenos e endógenos. Os endógenos são os que ligam as pessoas à organização. Os elementos exógenos são os que ligam a organização aos agentes do entorno. E são esses elementos que relacionam a organização ao seu entorno que, quando gerenciados, podem criar o capital social da organização. O capital social, segundo Putnam (1995, p.153), que primeiro definiu o termo no contexto organizacional, significa os "traços da rede da vida social, normas e confiança, que habilitam os participantes a agirem em conjunto, mais efetivamente, para buscarem os objetivos compartilhados".

Como um modelo em rede, a UCR propõe a utilização de práticas, técnicas e ferramentas de gestão do conhecimento, como mecanismos colaborativos e de compartilhamento, para a construção de alto nível de confiança, cooperação e conectividade entre a organização e, principalmente, seus funcionários, a Universidade tradicional, os institutos de ciência e tecnologia, os fornecedores e consumidores e participantes dos arranjos produtivos e sociais, criando valor para todos os stakeholders (FREIRE et al., 2016). Este modelo é adequado à sociedade do conhecimento, pois visa o desenvolvimento organizacional e de seu ecossistema.

Rodriguez y Rodriguez (2001, p. 1) apontam que há dificuldades para a implantação dos modelos de Universidade corporativa, visto que é exigida a gestão de mudanças culturais, comportamentais e estruturais, envolvendo todos os participes e beneficiários do sistema. Entre estas dificuldades estão: comprometimento dos líderes; definição da educação corporativa como estratégia organizacional; delimitação da Universidade Corporativa; identificação dos "produtos e serviços, requisitos de qualidade e os clientes que irá atender"; promoção do "sistema de reconhecimento e recompensa das pessoas" e "sistematização de melhores práticas e o tratamento de erros"; definição da centralização e descentralização das atividades de educação across network; além do desenho do alinhamento estratégico, das tecnologias, das parcerias e da avaliação dos resultados. 

Ramos (2001, p 3) reforça ainda que os bloqueios para a implantação de uma Universidade corporativa referem-se "ao caráter doutrinário dos programas realizados, certas dificuldades no seu relacionamento com as Universidades tradicionais e a possível resistência à mudança dos profissionais de treinamento e desenvolvimento". Para diminuir esses bloqueios, a implantação deve passar a ser percebida como um processo de interação entre as condições iniciais e os resultados esperados. Ou seja, conforme já apontavam Pressmam e Wildavsky (1984), a implantação não pode ser considerada apenas como o momento exato da tomada de decisão, mas sim, deve ser compreendida como um processo composto de diferentes práticas a serem realizadas para a efetividade da implantação.

Apesar disso, Margherita e Secundo (2009) e Freire et al. (2016) não modelaram um processo de implantação de seus modelos de Universidade corporativa – Stakeholder University - e Universidade Corporativa em Rede, respectivamente.

Um exemplo de questões complexas relacionadas ao processo de implantação de uma UCR surge quando se pensam em práticas de comunicação entre os partícipes e interessados na rede de aprendizagem. Existem técnicas, práticas e ferramentas de comunicação interna de mobilização do público interno para a participação nos treinamentos e capacitações exigidos pela área de Gestão de Pessoas. Práticas como liberação do cartão ponto, bonificação e exigências do cargo que motivam os funcionários à participação. Mas como implantar o Modelo UCR em uma organização, levando em consideração as diferentes expectativas e interesses dos stakeholders?

Neste contexto, definiu-se como objetivo da pesquisa que deu origem a este artigo, modelar o processo de implantação da Universidade Corporativa em Rede (UCR), levando-se em consideração a importância de utilização da gestão do conhecimento para o atendimento das diferentes expectativas e interesses dos stakeholders do ecossistema organizacional.

Para alcançar tal objetivo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica de fim descritivo e propositivo (Alves-Mazzotti, 2001, Bobbio, 1997, Patton, 1988 & Serra, 2006), onde se apresenta o modelo mais contemporâneo de universidade corporativa, identificado na base de dados Scopus, - Universidade Corporativa em Rede - aprofundando seus fundamentos estratégicos e levando-os em consideração no processo proposto para a sua implantação.

Este artigo está estruturado em cinco seções, incluindo esta introdução e a lista de referências que fundamentam este estudo. A segunda seção descreve o modelo de identidade da Universidade Corporativa em Rede, aprofundando seus princípios e diretrizes a serem respeitadas durante a modelagem do processo de sua implantação. Na terceira seção é apresentado o processo de implantação da UCR proposto nesse trabalho. E, por fim, nas últimas duas seções, encontram-se as considerações finais e as referências.

2. Modelo de identidade da Universidade Corporativa em Rede (UCR)

O Modelo UCR foi desenvolvido por pesquisadores do Programa de Pós Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, vinculados ao Núcleo de Engenharia da Integração e Governança do Conhecimento (ENGIN), tendo sido publicado na revista científica internacional Spacios, em 2016 (Freire et al., 2016).

Com o objetivo de alinhamento estratégico entre todos os stakeholders - beneficiários e partícipes internos e externos, de arranjos produtivos e sociais - do ecossistema organizacional, a UCR pode ser definida como um ambiente inteligente de educação continuada, não necessariamente em meio físico, que gerencia e institucionaliza uma cultura de aprendizagem em rede. Como tal, seu conceito fundamenta-se nas teorias do Construtivismo Social (Vygotsky, 2007), da Aprendizagem Organizacional (Crossan et al., 1999) e da Andragogia (Knowles; 1973, 1990), utilizando-se de práticas, técnicas e ferramentas de Gestão do Conhecimento.

A definição da linha pedagógica para a UCR é fundamental para apoio à sua prática educacional de "Stakeholder University" – SU (Margherita & Secundo, 2009). A pedagogia libertadora de Paulo Freire é somada à pedagogia construtivista histórico-social de Vygotsky (2007), para que se conquiste uma orientação pedagógica fundamentada decisivamente na educação como um processo dialógico necessário para a conscientização e compromisso com a transformação positiva dos arranjos produtivos e sociais constitutivos do ecossistema organizacional.

Para os construtivistas, o conhecimento é relacionado à experiência. A lógica construtivista afirma que o ser humano é um sistema aberto que, ao interagir com o meio a sua volta estabelece uma relação de mútua interferência. O indivíduo atua no meio, transformando-o para atendimento de suas necessidades e, por sua vez, o meio interfere no seu desenvolvimento humano (Freire & Spanhol, 2014). Nesse processo, o indivíduo acaba por transformar a si mesmo, pois "quando o homem modifica o ambiente através do seu próprio comportamento, essa mesma modificação vai influenciar seu comportamento futuro" (Luria, 1988, p. 196).

A teoria histórico-social de Vygotsky (2007), com abordagem contextual, considera que a construção do conhecimento pelo sujeito se faz a partir de sua interação com o meio, mas destaca que o objeto somente faz sentido para o sujeito quando intermediado por um elemento mediador, permitindo-o, assim, interpretar os símbolos que estes objetos representam, ou seja, "o processo simples estímulo-resposta é substituído por um complexo mediado. Neste processo, o impulso direto para reagir é inibido, e é incorporado um estímulo auxiliar que facilita a complementação da operação por meios indiretos" (Vygotsky, 2007, p. 33). Na compreensão de Freire e Spanhol (2014), o indivíduo não é apenas passivo ou ativo, mas interativo. É produtor e receptor porque forma conhecimentos e se constitui a partir de relações intra e interpessoais. Assim, o conhecimento é resultado de um processo construído pelo indivíduo por meio da busca de informações dentro do próprio meio - conceitos e significações. Trata-se de um processo não-linear de construção do conhecimento humano.

Ainda, são incorporadas as orientações do modelo de andragogia, o qual se refere à "arte e a ciência de ajudar adultos a aprender" (Carvalho et al., 2010, p.4 ). Suas diretrizes para a educação de adultos devem fundamentar as ações da UCR quanto ao desenvolvimento pessoal e de carreira de profissionais jovens e adultos, ao envolvê-los em uma espiral de construção de conhecimentos e aprendizagem. Os programas educacionais para evidenciarem a andragogia deverão possibilitar um ambiente oportuno para descobertas, mas contemplar a aprendizagem significativa, levando em conta os conhecimentos prévios do aluno. Parte-se de práticas de ensino que trazem vivências do contexto e do trabalho para dentro do ambiente de aprendizagem, tornando o aluno um ente questionador e problematizador, a partir das próprias situações de experiência na rotina de trabalho, pois no adulto os "interesses pelo aprendizado se direcionam para o desenvolvimento das habilidades que utiliza no seu papel social, na sua profissão" (Cavalcanti, 1999, p. 2). Também, como mediador e não simplesmente transmissor do conhecimento, o professor ou tutor deve atuar como facilitador do aprendizado, a partir de trocas de conhecimentos com o aluno adulto, evidenciando as suas experiências de vida.

Para a escolha e gestão dos conteúdos, esses devem ser desafiadores e provocar mudanças efetivas nas vidas dos profissionais aprendizes. Assim, a UCR deve evidenciar as seguintes orientações advindas da andragogia:

1. Necessidade de Saber: Despertar no adulto a consciência de aprender algo novo. Os adultos buscam compreender quais as consequências e ganhos, a partir de um novo aprendizado, destacando os motivos relacionados à nova aprendizagem;
2. Autoconceito do Aluno: Os adultos responsabilizam-se pelo seu aprendizado. Não se deve impor método ao aluno, mas sim construí-lo conjuntamente com o aluno, de acordo com a realidade pessoal, profissional e/ou contextual;
3. Papel das Experiências: Contemplar elementos que fazem parte da realidade do aluno, pois os adultos levam em conta sua bagagem histórica de aprendizados;
4. Prontidão para a Aprendizagem: Os adultos se sentem preparados para aprender aspectos que farão a diferença em seu cotidiano; e
5. Motivação: Proposição de conteúdo alinhado às condições e interesses do aluno. Os aspectos intrínsecos (ou emocionais), como satisfação no trabalho, motivam mais os adultos do que aspectos externos, tais como melhoria de salário e obtenção de melhor emprego.

Pela dinamicidade do Modelo UCR, várias configurações são possíveis. Entretanto, quaisquer que sejam as configurações estabelecidas, estas devem ser capazes de promover a aprendizagem coletiva de conhecimentos essenciais ao sucesso da estratégia organizacional, em seus níveis operacional, tático e estratégico, bem como de todos os stakeholders em seus resultados, sejam estes indivíduos, grupos, organizações ou sociedade.

Sob esse ponto de vista, Freire et al. (2016) descrevem as diretrizes a serem observados na estruturação da UCR, os quais são aqui destacados. Deve-se definir, primeiramente, qual deve ser a "estratégia da UCR", mantendo-a alinhada à "estratégia da organização". Os objetivos da UCR podem ser identificados entre desenvolver competências, apenas, ou podem apoiar a gestão de mudanças corporativas, ou atender às expectativas dos clientes/usuários/cidadãos, ou preparar a empresas para transformações estratégicas, ou por fim, podem promover a pesquisa acadêmica, de maneira a levar a empresa à inovação (Margherita & Secundo, 2009).

Em seguida, deve-se configurar a UCR respeitando-se as diretrizes fundamentais: Nível de Atividades Envolvidas; Foco Estratégico do Programa; Foco Estratégico da UC; Arquétipos de UC; Fatores de UC; Abrangência do Conteúdo Ofertado; Gestão do Conhecimento. Essas diretrizes estão caracterizadas e apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 - Diretrizes para uma Universidade Corporativa em Rede (UCR)

Fonte: Adaptado Freire et al. (2016).

A partir das diretrizes da UCR, Freire et al. (2016) estruturaram os sete fundamentos estratégicos para a promoção da aprendizagem em Rede, que são:

1. identificação e compreensão das expectativas e interesses de cada stakeholder interno e externo do ecossistema organizacional;
2. constituir-se como um ambiente de aprendizagem coletiva atendendo a qualquer configuração de Universidade corporativa pretendida;
3. respeito aos princípios da gestão do conhecimento para o desenvolvimento do capital humano, relacional e social do ecossistema organizacional;
4. promoção da colaboração entre os funcionários e demais atores dos diferentes arranjos produtivos e sociais do Ecossistema organizacional para a cocriação e coprodução de valor para todos;
5. estruturação para a conectividade de alto nível para o desenvolvimento da confiança, a cooperação e a colaboração entre os diferentes atores, sejam internos ou externos, operacionais, gerenciais ou estratégicos;
6. fortalecimento de parcerias entre a Universidade corporativa e as Universidades acadêmicas, de maneira a promover a capacitação de professores, corresponder às exigências do Ministério da Educação, reconhecer créditos acadêmicos aos cursos regulares e à certificação de diplomas; e
7. criação e tratamento de conteúdos que atendam à formação de nível da tarefa, da atividade, dos processos e da estratégia.

Esses sete fundamentos são considerados como elementos determinantes para definição do modelo de implantação da UCR.

Assim, diferente de outros modelos de educação corporativa, o Modelo UCR se posiciona em concordância com as diretrizes de UC, somadas aos princípios de gestão do conhecimento, assumindo as práticas para a gestão da memória organizacional e as ferramentas da engenharia do conhecimento (Freire et al., 2016) como estruturantes das organizações do séc. XXI. Essas práticas, ao facilitarem o encontro de conteúdos e desenvolvimento de competências individuais e de grupo alinhadas à estratégia, influenciam o aumento da efetividade e alcance da excelência dos serviços prestados.

O uso de práticas, técnicas e ferramentas de engenharia e gestão do conhecimento (EGC) propicia à UCR a formação de base informatizada para facilitar a identificação de competências e conhecimentos essenciais à implantação da estratégia organizacional. Ainda, facilita o tratamento, armazenamento e distribuição de informações e conhecimentos eliminando barreiras geográficas no acesso, de dentro e de fora da organização. Inclusive, apoia a retenção de conhecimentos essenciais à efetividade das operações, por meio do estabelecimento de bases de conhecimento e de canais de interação e compartilhamento. Com o uso de EGC, possibilita-se a integração, interação e inclusão de conhecimentos de diversos stakeholders e, consequentemente, a promoção da aprendizagem coletiva.

Em relação aos fundamentos estratégicos anteriormente analisados, dois novos elementos mostram-se transversais às diretrizes propostas por Freire et al. (2016). São eles:

1. Tecnologias de Educação (TE): Incorporação de TE no ensino presencial, ao ambiente de ensino aprendizagem para a educação a distância (AVEA) e tecnologias para educação massiva.
2. Interconexão dos Partícipes: Utilização de práticas e ferramentas integrativas, inclusivas, interativas de engenharia e gestão do conhecimento.

Em resumo, Freire et al. (2016) constroem uma metáfora representada na Figura 2, que tem como cerne a definição da identidade do Modelo.

Figura 2: Diretrizes do Modelo Universidade Corporativa em Rede (UCR)

Fonte: Freire et al. (2016)

A Figura 2 apresenta as diretrizes para a construção da Identidade da UCR, um modelo inicial formado de vários anéis numa estrutura topológica, mostrando que níveis devem ser analisados, compreendidos e vencidos para que a identidade da UCR emerja.

Analisando de dentro para fora, o primeiro nível direciona para a definição das questões estratégicas da UCR, para a identificação dos stakeholders internos e externos atendidos pela UCR e para a definição da configuração da UCR (o qual é orientado pelo segundo nível). O segundo nível remete a definir as diretrizes fundamentais descritas, como a abrangência dos programas e a gestão do conhecimento. O terceiro nível induz que o modelo de UCR deve se estender para além de seus colaboradores internos, promovendo a aprendizagem em rede, sem perder de vista o foco estratégico da organização ao qual a UCR está vinculada. O quarto nível orienta para que a UCR seja configurada de modo a criar valor para a organização, promovendo a criação, compartilhamento, e aplicação do conhecimento e a inovação e deve estar alinhada às estratégicas da organização. O quinto nível determina a composição de sua identidade, ou seja, coloca a identidade como centro do plano estratégico, transformando-a em meta compartilhada da organização.

Com vistas a atender à identidade da URC, observa-se, ainda, que uma universidade corporativa deve ser assim configurada:

1. como um ambiente de aprendizagem coletiva orientado às demandas da organização e dos stakeholders que compõem seu ecossistema de atuação;
2. com princípios da gestão do conhecimento e foco no desenvolvimento do capital humano, relacional e social por meio da formação, treinamento, educação corporativa e aprendizagem em rede;
3. para todos os diferentes interessados no sucesso da estratégia organizacional, sejam internos ou externos, operacionais, gerenciais ou estratégicos;
4. com alto nível de confiança, cooperação e conectividade entre a organização, a sociedade, a universidade tradicional, a universidade corporativa e os institutos de ciência e tecnologia, criando valor e capital social;
5. oferecendo conteúdo alinhado à estratégia organizacional, podendo ser de nível operacional, administrativo ou generalista;
6. com a perspectiva de obtenção de alguns créditos universitários e diploma na Universidade tradicional; e
7. com a visão de promover a cocriação e coprodução de valor para todos os stakeholders.

Além disso, ao assumir a formação da memória da rede e a engenharia do conhecimento dentre seus elementos estruturantes, a implantação do Modelo UCR deve observar os seguintes pressupostos:

1. reter o conhecimento por meio do estabelecimento de bases de conhecimento e de canais de interação e compartilhamento do conhecimento;
2. eliminar barreiras geográficas no acesso às informações e às expertises, dentro e fora da organização;
3. aumentar a produtividade dos colaboradores e stakeholders pela facilidade em encontrar conteúdos e expertises;
4. prover maior agilidade na comunicação entre as áreas e as unidades e entre os diferentes stakeholders que compõem o ecossistema organizacional;
5. implantar meios eficientes para organizar e distribuir as informações na rede;
6. formar base informatizada com as expertises e conhecimentos produzidos pelos stakeholders nos processos que permeiam as atividades organizacionais; e
7. alinhar a aplicação das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) de acordo com as necessidades dos processos de gestão do conhecimento, em todos os níveis de interação entre os stakeholders que formam a UCR.

Diante disso, o presente estudo tem a pretensão de identificar as etapas a serem percorridas para a modelagem da UCR (Quadro1), tendo em vista que Freire et al. (2016), mesmo oferecendo pistas de como implantar o modelo, não explicitam o processo de implantação a ser configurado.

3. Proposição: Processo de implantação DA Universidade Corporativa em Rede (UCR)

As ações coordenadas do processo de implantação da UCR devem atender aos fatores para execução de UC, descritos por Abel e Li (2012), constantes do Quadro 2. Desta forma, pode-se considerar que o processo de implantação da UCR deve atingir os seguintes objetivos:

1. alinhar a execução da implantação da UCR com a estratégia organizacional, por meio de parceria com o RH Corporativo para a avaliação de desempenho;
2. desenvolver habilidades nos executivos de linha e os funcionários da operação por meio de programas baseados em trabalho, habilidades e competências, para apoio às necessidades do negócio;
3. avaliar o desempenho e a aprendizagem por impacto, pelo retorno do investimento e pela transferência de aprendizagem;
4. construir parcerias com Universidades acadêmicas para intercâmbio de docentes e certificação; e
5. gerenciar e apoiar a aprendizagem por meio de tecnologias online e sistemas de gestão abrangente.

Fica, pois, claro que, para que a UCR se constitua como um ambiente dinâmico e inteligente, na mais ampla das configurações de educação corporativa, o processo de implantação deve partir do reconhecimento dos stakeholders do seu ecossistema, formando uma rede com diferentes graus e conectividades, com o objetivo de aprendizagem coletiva. Os fundamentos estratégicos do processo de implantação da UCR visam promover, quando respeitados, a aprendizagem coletiva de conhecimentos essenciais para o sucesso da estratégia organizacional.

Diante dessas considerações, o Processo de Implantação da UCR é elaborado com base nas diretrizes fundamentais do Modelo (Freire et al., 2016): Nível de Atividades Envolvidas; Foco Estratégico do Programa; Foco Estratégico da UC; Arquétipos de UC; Fatores de UC; Abrangência do Conteúdo Ofertado; e Engenharia e Gestão do Conhecimento.

Essas diretrizes devem ser consideradas como objetivos da implantação. Desta maneira, deve-se coordenar a inter-relação de treze etapas para que seja possível a implantação da Universidade Corporativa aderente ao Modelo UCR (Figura 3).

Figura 3- Processo de implantação da UCR

Fonte: Elaboração Própria

A primeira etapa deve ser a definição da estratégia da UCR alinhada à estratégia organizacional. Missão, visão e objetivos estratégicos da UCR devem ser elaborados de maneira a atender à missão, visão e objetivos da organização.

A segunda etapa é a realização do diagnóstico de gestão do conhecimento da organização de modo a identificar o seu grau de maturidade, principalmente, quanto à gestão de pessoas, tecnologia, inovação, da aprendizagem e da própria gestão do conhecimento. Este diagnóstico é de extrema importância para a análise de diferentes dimensões organizacionais que, de alguma maneira, influenciam e determinam os resultados dos processos de gestão da informação e conhecimentos, como a liderança, os processos organizacionais e de conhecimento, a gestão de pessoas e os comportamentos individuais para a colaboração e o compartilhamento, a existência e uso de tecnologias interativas, aprendizagem e inovação e, por fim, os resultados da própria gestão da informação, caso ela seja utilizada pela organização ou a rede.

Na terceira etapa realiza-se o diagnóstico do sistema de Gestão Estratégica de Pessoas (GEP), de maneira a identificar quais subsistemas estão sendo gerenciados ou não. Para a implantação da UCR é de extrema importância identificar a maneira como a empresa gerencia a seleção e movimentação de pessoas e a alocação das mesmas nos cargos, além de como as recompensas e desenvolvimento das pessoas, as atrai e mantém, bem como, monitorar o desempenho de todo o sistema.

Durante a quarta etapa, mapeia-se as competências individuais e organizacionais para identificar as lacunas a serem desenvolvidas pela UCR. A partir da identificação destas lacunas, definem-se as trilhas de aprendizagem e começa-se a estruturar o caminho para a capacitação de cada um dos grupos participantes e interessados no sucesso do ecossistema, à luz das práticas, técnicas e ferramentas da Gestão do Conhecimento.

A quinta etapa para a implantação da UCR refere-se ao desenvolvimento do Projeto Político Pedagógico, que deve levar em consideração os resultados das ações anteriores (estratégia, maturidade de gestão do conhecimento e competências individuais e organizacionais). Logo em seguida, é possível elaborar as instruções relativas aos programas educacionais e seus respectivos cursos. O Projeto Político-Pedagógico (PPP) deve se constituir como referência norteadora para a implantação, gestão, execução e avaliação da UCR. Como o próprio nome sugere, é um projeto, pois apresenta uma proposta de ação a ser executada durante determinando tempo; é político ao considerar a Universidade como espaço de capacitação de indivíduos conscientes, responsáveis e críticos, que atuarão individual e coletivamente, promovendo transformações no ecossistema; e é pedagógico, já que define e organiza as atividades, programas e cursos necessários ao processo de ensino e aprendizagem. O PPP detalha objetivos, diretrizes e ações do processo educativo a serem desenvolvidos na UCR para atender às necessidades, propósitos e expectativas individuais dos funcionários, dos partícipes internos e externos dos arranjos produtivos e sociais, de seus beneficiários, e da organização em si, ou seja, de todos os seus stakeholders. Expressa a cultura organizacional e, ao mesmo tempo, contribui para transformá-la. Tem a função de planejamento global de sua ação educativa e revela os modos de pensar e agir dos atores que participam do processo de educação continuada. Assim, o papel do PPP é a definição da identidade da UCR enquanto gestor de competência, do conhecimento e do processo de ensino e aprendizagem dos partícipes da rede e seus beneficiários.

Diante disso, ao final dessa etapa do processo de implantação, é elaborado um documento que registra além dos princípios e fundamentos estratégicos para a implantação propriamente dita, sugere orientações táticas e operacionais para a gestão e execução da UCR. Este documento se configura em uma ferramenta de planejamento e avaliação que todos, membros das equipes gestora e pedagógica da UCR, devem consultar a cada tomada de decisão sobre o processo educativo. Na sexta etapa, à luz das orientações do PPP, devem ser elaborados os Programas Educacionais e definida a quantidade e os conteúdos dos cursos que o compõem.

A UCR deve ser estruturada por Programas Educacionais e esses por Trilhas de Aprendizagem, contemplando as diversas possibilidades de caminhos para construção do conhecimento, contribuindo para que a aprendizagem se realize de acordo com os objetivos estratégicos da organização e dos alunos.  O Programa deve promover o treinamento, capacitação e formação dos stakeholders para o desenvolvimento efetivo e contínuo do capital humano, relacional e social.

A aplicação das diretrizes do modelo UCR determina que seus Programas educacionais sejam flexíveis e dinâmicos, de maneira a atender às demandas de alinhamento estratégico da Organização, às expectativas individuais, de grupos e da rede, possibilitando maior agilidade na atualização e incorporação de inovações e adaptações às mudanças.

Para tanto, os treinamentos, capacitações e formações oferecidos pela Universidade para realização dessa proposta pedagógica devem ser alinhados por Programas Educacionais que, por sua vez, são compostos de cursos e eventos à escolha dos alunos (Figura 4).

Figura 4 - Programas educacionais

Fonte: Elaboração Própria

Embora a UCR tenha como orientação o desenvolvimento da visão crítica e autônoma do indivíduo no sentido de sua autoconstrução, não se pode atribuir essa responsabilidade somente ao aluno, visto a importância de se manter o alinhamento entre competências individuais e organizacionais para o bem efetivo do Sistema. Assim, cabe à UCR fornecer os direcionamentos necessários e oportunidades de aprendizagem, ou seja, as chamadas Trilhas de Conhecimento dentro de Programas Educacionais. Dessa forma, cada Programa deve tratar de uma temática alinhada ao planejamento estratégico da organização. Cada Programa Educacional poderá ser composto de uma ou mais trilhas de aprendizagem que, juntas, formam um mosaico de conteúdos operacionais, táticos e estratégicos inter-relacionados. Estes conteúdos devem ser distribuídos entre cursos e/ou eventos com determinada carga-horária.

Ainda, os cursos podem, dependendo do contexto educacional, do público alvo ou do objetivo do Programa, ser elaborados de maneira a: instruir pela repetição e prática (Treinamento); criar conhecimento pela compreensão do fenômeno estudado (Capacitação) ou desenvolver paulatina e ordenadamente a educação formal (Formação).

Para que estes Programas e cursos sejam definidos, nesta etapa seis, deve-se realizar reuniões dos grupos de trabalhos colaborativos entre a equipe da UCR e as equipes dos demais setores da organização (demandantes de cursos) e dos diferentes stakeholders identificados. Como uma das melhores práticas de gestão do conhecimento, esses Grupos Colaborativos têm o objetivo de criar clima de confiança e colaboração para que seja possível o levantamento real das necessidades e expectativas quanto ao treinamento, capacitação e formação da rede para o desenvolvimento coletivo. Resgatam-se os resultados do Mapeamento de Competências para a modelagem do caminho a seguir, bem como, os direcionamentos resultantes dos diagnósticos de GC e de GEP. Com as informações e conhecimentos levantados, o grupo colaborativo, em sua visão interdisciplinar, segue para o tratamento das informações e conhecimentos e sua priorização e, por fim, a definição dos cursos que atendem às trilhas de conhecimentos dos Programas Educacionais ofertados naquele período.

O grupo colaborativo deve ainda, ao elaborar os Programas e cursos, definir alguns critérios que orientarão às etapas seguintes do processo de implantação da UCR, como descritos na Figura 5:

Figura 5 - Estrutura dos Cursos

Fonte: Elaboração Própria

Os cursos podem ser desenvolvidos a partir de três tipos, ou seja, cursos estratégicos, cursos táticos, ou cursos operacionais, de acordo com o público que se pretende atingir. Quanto à modalidade de sua realização, eles podem ser ministrados de forma presencial, semipresencial ou a distância utilizando-se de plataformas de educação à distância. Em relação à forma, os Cursos devem ser de curta (entre 10 a 25 horas), média (de 26 a 50 horas) ou longa duração (até 100 horas) e podem, ou não, contar com apoio de tutores. Os cursos com menos de 10 horas, são considerados Eventos.

O Programa Educacional formado por estes cursos para serem certificados pelas Universidades Acadêmicas deverão seguir as orientações legais a organização reguladora, no caso do Brasil, o Ministério da Educação. Assim, para que o Programa Educacional da UCR possa ser certificado como cursos de especialização lato sensu, por exemplo, deverá oferecer, no mínimo, 360horas de estudos, além de outras exigências quanto à modalidade de avaliações. Observando que certificações de cursos (isolados), programas, ou trilhas podem ser efetivadas nesta rede de parcerias segundo a cooperação estabelecida.

Dando sequência ao processo de implantação da UCR, da sétima até a nona etapa, destacam-se respectivamente, a elaboração dos termos de referência para as negociações de parcerias com Universidades acadêmicas e empresas produtoras de cursos e de instrumentalização de GC. Sejam realizadas internamente ou por terceiros, a UCR deve elaborar esses termos de referência do que se espera destes serviços. As contratações e parcerias vêm ao encontro do interesse de manter a UCR como ambiente disseminador de conhecimentos inovadores de maneira a promover a motivação de todos os envolvidos na busca pela aprendizagem contínua. Caso a organização não tenha uma área de tecnologias inovadoras de educação, por exemplo, é melhor buscar parcerias e contratações externas. Também, se a área de tecnologia de informação não avançou para o desenvolvimento de sistemas inteligentes de conhecimento, com base em ontologias e taxonomias constantemente atualizadas, é preferível a realização de parceria ou contratação de prestadores de serviços externos. Quanto à parceria com Universidades acadêmicas, vale realizá-la para o apoio à elaboração do Projeto Político Pedagógico, para a capacitação dos professores, conteudistas, mentores e/ou tutores da organização, bem como, para a certificação dos Programas e cursos. Também deve-se pensar na participação de professores externos nos Grupos de Trabalho Colaborativos da UCR.

Na Etapa 8, quanto à segunda parceria a ser feita, depois de validado o PPP e o conteúdo programático de cada curso, é necessário a efetivação da contratação de prestadores de serviços para a produção de cursos de alto nível de tecnologia, sejam os cursos presenciais ou a distância. Essa etapa de desenvolvimento dos cursos comporta duas fases: elaboração dos materiais didáticos e desenvolvimento dos cursos.

Na primeira fase de elaboração dos materiais didáticos que serão utilizados nos cursos, caso seja um curso presencial, o briefing e o conteúdo programático criados na Etapa 6 do Processo de Implantação da UCR deve seguir para o professor contratado para a elaboração do curso conforme o proposto. Caso o curso seja a distância, estes documentos devem ser encaminhados para um professor conteudista para elaboração dos conteúdos brutos do curso.  Na sequencia, o prestador de serviços de produção de cursos deve elaborar, com base no conteúdo bruto, um Projeto Instrucional (Visual; Tecnológico; Conteúdo) alinhado ao PPP da UCR.

Na segunda fase de desenvolvimento dos cursos propriamente ditos. Para os cursos presenciais devem ser escolhidos e preparados, no mínimo, o transporte e a hospedagem do professor, a locação do local, os materiais instrucionais de apoio, as tecnologias de apoio ao curso como projetor e ambiente virtual de compartilhamento de documentos. Para os cursos a distância deve ser configurado o ambiente virtual de aprendizagem, o protótipo do curso, seu roteiro, os materiais instrucionais de apoio, além da seleção e capacitação de equipe de tutoria e monitoria, bem como a forma e linguagem do atendimento e solução de problemas.

Em paralelo, surge a Etapa 9 do Processo de Implantação da UCR, onde deve ser estruturada a criação e/ou implantação dos instrumentos de GC. Iniciam-se as parcerias com a área interna de TI e as empresas especializadas em instrumentalização de GC. O Termo de referência para esta parceria deve prever a elaboração de Estratégia do Mapa de Conhecimento Organizacional, que abraça as atividades de análise de alternativas para os mapeamentos de conhecimento; definição do escopo para aplicação da Estratégia e a aplicação do método escolhido. Ainda, a parceria deve prever a elaboração de um Modelo de Integração e Interoperabilidade de Dados, definindo a estrutura do catálogo de unidades de informação, a partir da catalogação de fontes internas e externas das informações e da definição estratégica para compor a base de documentos. Ao final desta etapa é definido o escopo da taxonomia dos processos essenciais à UCR e se dá início ao desenvolvimento e implantação do sistema de conhecimento. Os sistemas Observatório de Competências e o Secretaria UCR devem ser os primeiros a serem elaborados para dar suporte inteligente a gestão da UCR.

Em sequência, para a boa implantação da UCR, o processo prevê a modelagem de três processos: o Modelo de Avaliação (etapa 10); Modelo de Comunicação em Rede (etapa 11) e o Modelo de Governança do Conhecimento Organizacional (etapa12).

Quanto ao Modelo de Avaliação da UCR (etapa 10) cumpre destacar que existem vários modelos possíveis, pois a escolha deve ser baseada nas características culturais da organização, bem como na estrutura e objetivo do curso ministrado. Porém, como todas as etapas do processo de implantação, o Modelo de Avaliação deve respeitar as diretrizes da UCR, e para tal deve ser pensada de forma que compreenda a diversidade existente no ambiente. 'É necessário entendermos que a avaliação não pode ser um instrumento de medida para avaliar o desempenho dos alunos, mas sim um recurso de observação e auto-observação para compreender que fatores privam ou desinibem o crescimento de cada educando" (Covatti, Trentin & Fischer, 2011, p. 3168). Assim, o modelo de avaliação da UCR deve considerar as epistemologias formativas e inclusivas de avaliação.

A avaliação formativa não se preocupa com a quantidade de "conhecimentos" (produto) a ser adquirida pelo aluno, mas com a qualidade desses conhecimentos adquiridos durante o seu processo de construção. A avaliação formativa elimina a preocupação em construir a aprendizagem com intenção de obter conceituação e diploma. Compreende que a aprendizagem dos indivíduos precisa ser construída paulatinamente para que se consiga o domínio real da matéria e sua aplicação, transformando o conhecimento adquirido em competência. Hoffman (2005, p. 20), por sua vez, esclarece que "a essência da concepção formativa está no envolvimento do professor com os alunos e na tomada de consciência acerca do seu comprometimento com o progresso deles em termos de aprendizagens – na importância e natureza da intervenção pedagógica". Para Freitas, Costa & Miranda (2014, p. 87) "a avaliação formativa é realizada ao longo do processo, é contínua, e dá parâmetros ao professor para verificar se os objetivos foram alcançados, podendo interferir no que pode estar comprometendo a aprendizagem". Mesmo quando o curso for realizado a distância e a avaliação e o acompanhamento forem tratados por meio de tutoria não humana, é possível a criação de avaliações a serem realizadas durante o curso para que o aluno possa ser orientado no percurso.

Somada ao modelo de avaliação formativa, deve-se incorporar os princípios da avaliação inclusiva para que seja possível respeitar as diferenças de expectativas e interesses de todos os stakeholders dos arranjos produtivos e sociais do ecossistema organizacional. Importante lembrar que, mesmo com muito esforço, a organização não conhece em profundidade as dificuldades e deficiências de seus funcionários para a aprendizagem, muito menos conseguirá ter tamanho domínio sobre os stakeholders mais distantes. Santos (2003, p. 4) destaca que "uma instituição educacional com orientação inclusiva é aquela que se preocupa com a modificação da estrutura, do funcionamento e da resposta educativa que se deve dar a todas as diferenças individuais, inclusive as associadas a alguma deficiência – em qualquer instituição de ensino, de qualquer nível educacional".

A UCR compreende que todos são diferentes e, por isso, assume a importância de se praticar a avaliação inclusiva, onde o ensino deve ser coletivo e deve levar em consideração todas as variações ambientais em que os indivíduos são incluídos. Concluindo sobre a avaliação, Santos (2003) afirma que o indivíduo deve ser coparticipante do processo de ensino aprendizagem e ser coagente na construção de seu conhecimento, deixando de lado o modelo de avaliação tradicional, onde o aluno é comparado com os demais dentro de rótulos pré-determinados. Ressalta que, na avaliação inclusiva "são oferecidas várias oportunidades e formas diferentes do aluno mostrar como está se saindo ao longo do processo educacional" (Santos, 2003, p. 8). Ou seja, no modelo UCR deve ser prevista avaliação individual, auto centrada no processo de construção e aplicação do conhecimento pelo aluno, e não comparativa aos demais.

Quanto ao Modelo de Comunicação em Rede (etapa 11), este deve considerar também o objetivo estratégico de inclusão e integração dos múltiplos atores do ecossistema. Assim, deve-se privilegiar mídias interativas, integrativas e inclusivas. Para a implantação efetiva do modelo UCR faz-se necessário um modelo de comunicação que reconheçam e integrem os stakeholders ao processo educativo, não somente como parceiros de produção, mas principalmente, como participes de uma rede de aprendizagem.  Sabe-se que a inclusão efetiva depende do uso de tecnologias de informação e comunicação (TIC), pois estas são determinantes para a consolidação de um sistema inclusivo, "pelas suas possibilidades inesgotáveis de construção de recursos que facilitam o acesso às informações, conteúdos curriculares e conhecimentos em geral, por parte de toda a diversidade de pessoas" (Giroto, Poker & Omote, 2012, p. 7).

A UCR é diretamente dependente de mecanismos, ferramentas e aplicações que facilitem a aproximação efetiva de todos os stakeholders do ecossistema organizacional para a formação da rede de aprendizagem. Por isso, ao definir os programas educacionais e cursos da UCR, deve-se considerar espaços dinâmicos de colaboração e compartilhamento que incluam, além de funcionários, fornecedores e clientes, sejam reconhecidas as universidades acadêmicas, e os partícipes dos arranjos produtivos e sociais do ecossistema organizacional (Freire et al., 2016). Ainda, o modelo de comunicação deve-se prever o uso de tecnologias inclusivas, integrativas e interativas como habilitadoras estratégicas da mediação do diálogo entre a Universidade Corporativa e seus stakeholders (Freire et al., 2016).

Chega-se a Etapa 12, onde se deve elaborar o Modelo de Governança do Conhecimento Organizacional. Vale, inicialmente, apontar que a expressão "Governança do Conhecimento" foi cunhada ao final da década de 90, por Grandori (1997). Nos primórdios dos anos 2000, surgem os estudos de Bart Nooteboom, da Rotterdam School of Management da Erasmus University, contextualizando a importância da Governança dos conhecimentos criados nos relacionamentos interorganizacionais (Nooteboom, 2000). Em 2007, o pesquisador Nicolai J. Foss, do Centro de Gestão Estratégica e Globalização da Escola de Negócios de Copenhagen, traz a ideia de Knowledge Governance Approach (KGA) (Foss, 2007). O autor define Governança do Conhecimento (GovC) enquanto uma abordagem interdisciplinar emergente, que atravessa os campos da gestão do conhecimento, os estudos de organização, estratégia e gestão de recursos humanos.

Em qualquer das dimensões de governança, seja global, pública, corporativa ou de conhecimento, identifica-se que, na literatura científica, o termo Governança é tratado como sendo a governança de sistemas de autoridade, de liderança e de incentivos formais; de comunicação interna e com stakeholders; de características da cultura para a transparência e controles, contratos psicológicos para a confiança e compartilhamento; e a construção social de sentido, com foco no respeito à coletividade e à sustentabilidade econômica, social e ambiental da organização ou do país. Desenhar este modelo de GovC é importante para que se possa repensar a governança corporativa à luz da gestão do conhecimento.

Como aponta Nooteboom (2000) com a GovC é possível vencer três desafios organizacionais: conquistar um equilíbrio entre dependência e poder; criar competências para manter ativa a capacidade absortiva de conhecimentos entre os colaboradores internos e externos; manter o foco na realização do melhor da capacidade de cada partícipe.  Com estes desafios alcançados fica fácil, segundo Nooteboom (2000), motivar os participantes internos e externos, para a cocriação e coprodução de novos conhecimentos essenciais ao sucesso da organização, pelo fato de leva-los à "tomar os interesses dos outros no coração" (p.76-77 – tradução nossa), corroborando com os objetivos da UCR.

Para a UCR, a GovC pode ser compreendida como uma nova abordagem de aprendizagem organizacional que inclui controles e supervisão de ambientes, liderança, recursos, processos e procedimentos que subsidiam e promovem a criação, o compartilhamento, o tratamento, a transferência, o armazenamento e a disseminação do conhecimento de valor competitivo, seja ele individual, de grupo, organizacional, inter organizacional ou de rede, favorecendo um ambiente de socialização de experiências onde as boas práticas e lições aprendidas tornam-se a base de novas aplicações efetivas. O Modelo GovC se baseia na intenção da organização em conquistar um equilíbrio entre dependência e poder; na criação de competências para manter ativa a capacidade absortiva de conhecimentos entre os stakeholders e, inclusive, na intenção de realizar a melhoria de sua capacidade para o bem coletivo. Esta, assim, é a 12ª Etapa do processo de implantação da UCR, que seja, elaborar o modelo de GovC da organização alinhado aos resultados das etapas anteriores.

Por fim, na 13ª etapa (Figura 6) se dá início ao monitoramento da aderência de todas as etapas percorridas às setes diretrizes da UCR, que são: o aumento do alcance; a promoção de interconexão; a identificação dos stakeholders; a ampliação do foco; a determinação do nível; a utilização de tecnologias de educação e, o centro de memória e aprendizagem. Em detalhes, são diretrizes básicas do modelo da UCR.

Figura 6: 13ª Etapa do Processo de Implantação da UCR

Fonte: Elaborado pelos autores

Em resumo, nesta 13ª Etapa, deve-se analisar, avaliar e implantar condições que mantenham a universidade alinhada às diretrizes da UCR:

1. Alcance: Alcance amplo do treinamento, formação e capacitação para a aprendizagem coletiva incluindo-se os stakeholders dos arranjos produtivos e sociais do Ecossistema organizacional e seus beneficiários.
2. Interconexão: Uso de tecnologias colaborativas e outras ferramentas para a promoção da integração, inclusão e interatividade dos diferentes atores da Capacitação – alunos, instrutores, professores e tutores.
3. Reconhecimento dos stakeholders dos arranjos produtivos e sociais: Reconhecimento das expectativas e necessidades de aprendizagem dos diferentes stakeholders dos arranjos produtivos e sociais para a elaboração de Programas que os atendam. Ou seja, a Capacitação deve propor Programas que envolvam uma ampla gama de participes internos e externos da Rede, reconhecendo a centralidade do desenvolvimento do capital social e dos relacionamentos interorganizacionais, além do capital humano.
4. Foco: Distribuição coordenada de ofertas de cursos e eventos, com foco na tarefa para melhoria da eficiência do indivíduo; na entrega, objetivando alinhar as metas organizacionais com competências individuais e; no desenvolvimento do capital humano, visando promover a cocriação e coprodução para a implantação da estratégia.
5. Nível: Os programas podem oferecer apenas uma série de cursos livres, ou em parcerias com Universidades acadêmicas, os quais poderão ser reconhecidos como créditos universitários ou direitos a diploma (graduação ou pós-graduação)
6. Tecnologia: Utilização de tecnologias da educação para a dinamização e otimização do processo de aprendizagem em rede, de criação de conhecimento e de inovação baseado em relacionamentos e interações entre os stakeholders dos arranjos produtivos e sociais do Ecossistema organizacional, por meio de uma nova geração de tecnologias colaborativas de trabalho e de aprendizagem. Tecnologias básicas para a modalidade presencial, avançando para ambientes virtuais de ensino aprendizagem até as tecnologias massivas de EaD.
7. Gestão do conhecimento: Gestão dos conhecimentos críticos para o alinhamento estratégico da operação, da gestão e da estratégia organizacional e da rede, principalmente quanto à: aprendizagem em rede, memória organizacional e retenção do conhecimento. Para se evitar a perda de conhecimentos e promover a construção da memória organizacional, a seleção dos conteudistas dos cursos a serem produzidos pela UCR, tanto interna como externamente, deve-se priorizar os servidores em fase de aposentadoria, de modo que o conhecimento seja retido e disponibilizado aos interessados.

Caso seja estratégia da organização, a UCR pode ser gerenciada como uma unidade de negócio auto sustentável. Ao alcançar a 13ª etapa de implantação da UCR, a organização tem em mãos os dados necessários para a elaboração de um plano de negócio da Universidade, de maneira a monetizar alguns dos programas educacionais, cursos e eventos oferecidos aos stakeholders externos. Para elaboração de um plano de negócio faz-se necessário a descrição da estratégia organizacional e do negócio; das expectativas e interesses dos clientes, parceiros e fornecedores; processo de produção, comunicação e oferta; descrição dos produtos e serviços. Todos esses conhecimentos terão sidos desenvolvidos ao final das treze etapas do processo de implantação da UCR descritos neste artigo. 

4. Considerações finais

Após analisar os diferentes modelos de treinamento, desenvolvimento e educação propostos pela literatura científica; após descrever as principais diretrizes do modelo mais contemporâneo de universidade corporativa – UC; após identificar os Estágios de Evolução para o Modelo UCR; após compreender a construção de Capital Intelectual pela Lógica da Aprendizagem; após identificar os fundamentos estratégicos que uma universidade corporativa deve desenvolver para se constituir em uma UCR, foi possível compreender as setes diretrizes que devem ser gerenciadas para a evolução entre os seis estágios de UCR – Departamento de Treinamento , Plataforma e-learning, Educação Corporativa, Universidade Corporativa, Stakeholder University e Universidade Corporativa em Rede (Quadro1), bem como mapear as etapas que devem ser percorridas para a implantação do modelo mais contemporâneo, o modelo UCR.

Foram propostas treze etapas para a implantação da Universidade Corporativa aderente ao Modelo UCR: i) definição da estratégia da UCR alinhada à estratégia organizacional; ii) diagnóstico de gestão do conhecimento da organização; iii) diagnóstico do sistema de Gestão Estratégica de Pessoas (GEP); iv) mapeamento das competências individuais e organizacionais para identificar as lacunas a serem desenvolvidas pela UCR; v) desenvolvimento do Projeto Político Pedagógico; vi) elaboração dos Programas Educacionais e definição da quantidade e dos conteúdos dos cursos que o compõem; vii) elaboração dos termos de referência para as negociações de parcerias com Universidades acadêmicas e certificação; viii) parcerias com empresas produtoras de cursos; ix) parcerias para a instrumentalização de GC; x) definição do Modelo de Avaliação de Projeto Complexo; xi) Modelo de Comunicação em Rede; xii) Modelo de Governança do Conhecimento Organizacional; xiii) monitoramento da aderência de todas as etapas percorridas às setes diretrizes da UCR, que são: o aumento do alcance; a promoção de interconexão; a identificação dos stakeholders; a ampliação do foco; a determinação do nível; a utilização de tecnologias de educação e, o centro de memória e aprendizagem.

Os resultados desta pesquisa avançam sobre o conhecimento científico existente, visto que Freire et al. (2016), autores do Modelo UCR, não desenharam o processo de implantação do modelo.

Assim, dando sequência a pesquisa anterior, neste atual trabalho, foi possível modelar o processo de implantação da UCR, respeitando cada uma das diretrizes do Modelo de Identidade (Freire et al, 2016) levando-se em consideração a necessidade de atendimentos das diferentes expectativas e interesses dos stakeholders no ecossistema organizacional. O que atendeu ao objetivo da pesquisa, que foi modelar os processos de implantação da Universidade corporativa em rede (UCR).

Inclusive foram definidas práticas, técnicas e ferramentas de gestão do conhecimento para promover a colaboração e o compartilhamento de informações e conhecimentos entre os stakeholders internos e externos, como os Grupos Colaborativos e ferramentas de engenharia do conhecimento para a gestão por competências e, introduzido conceitos dos dois novos termos tratados pela academia. O conceito de Universidade Corporativa em Rede (UCR) como sendo um "Ambiente Inteligente de Educação Continuada, não necessariamente físico, que gerencia e institucionaliza uma cultura de aprendizagem entre todos os beneficiários e participes, internos e externos, dos arranjos produtivos e sociais do ecossistema organizacional, com o objetivo de cocriação e coprodução da estratégia de desenvolvimento" e o conceito de Governança do Conhecimento (que corresponde a 12ª etapa do modelo de implantação) como sendo "uma nova abordagem de aprendizagem organizacional que inclui controles e supervisão de ambientes, liderança, recursos, processos e procedimentos que subsidiam e promovem a criação, o compartilhamento, o tratamento, a transferência, o armazenamento e a disseminação do conhecimento de valor competitivo, seja ele individual, de grupo, organizacional, inter organizacional ou de rede, favorecendo um ambiente de socialização de experiências onde as boas práticas e lições aprendidas tornam-se a base de novas aplicações efetivas".

Com o modelo de implantação da UCR ora proposto será possível capacitar as organizações para gerenciarem as dificuldades quanto à gestão de mudanças culturais, comportamentais e estruturais e, ainda, o alinhamento estratégico das tecnologias, das parcerias e da avaliação dos resultados, criando caminho para a implantação efetiva de um modelo contemporâneo de universidade corporativa.

Propõem-se a continuidade deste estudo a partir de pesquisas teórico empíricas para o aprofundamento de cada uma das treze etapas do processo de implantação da UCR.

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