HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 21) Año 2016. Pág. 17
Marcos Lucas de OLIVEIRA 1; Franco da SILVEIRA 2; Juliana Sanches VENTURINI 3; Jessica Pinto NICOLA 4; Andrei Ruppenthal SILUK 5
Recibido: 18/03/16 • Aprobado: 22/04/2016
RESUMO: A competitividade do mercado exige que as organizações exerçam maior controle sobre os seus gastos, concomitantemente com o cumprimento de prazos mais acirrados. Nesse contexto, a filosofia Lean Construction visa otimizar recursos e movimentações que não agregam valor. O objetivo principal desse trabalho é diagnosticar o processo produtivo de um empreendimento em Santa Maria, RS, com base nos 11 princípios da filosofia. Assim, utilizou-se de uma metodologia exploratória do tipo qualitativa. Procedeu-se com análises bibliográficas, visitas in loco, e estudos de aplicações efetuadas em construtoras. Evidenciou-se que a organização não conhecia a filosofia e seus processos construtivos não possuíam padronização. |
ABSTRACT: The competitive market requires organizations to exert greater control over their spending, while the implementation of the fiercest periods. In this context, Lean Construction philosophy aims to optimize resources and units that do not add value. The main objective of this study is to diagnose the production process of a project in Santa Maria, RS, based on the 11 principles of philosophy. Thus, we used an exploratory methodology of qualitative type. It proceeded with the literature review, in loco visit, and studies of investments in construction. It was evident that the organization did not know the philosophy and construction processes lacked standardization. |
No Brasil, a partir da década de 90, através da modernização acelerada ocorreu a necessidade de utilização de novos conceitos para a gestão da produção. A implantação dessas novas ferramentas gerenciais fez com que as empresas consolidassem posições de competitividade em seus setores. Porém, devido à heterogeneidade dos diversos setores industriais brasileiros, ainda é possível perceber baixos índices de produtividade em alguns destes setores (MAFRA; SANTOS, 2015). Nesse contexto, a construção civil é considerada como uma das atividades mais antigas exercidas pelo homem e representa um dos setores mais importantes para o crescimento econômico de um país, apesar das perspectivas de baixo crescimento nos últimos anos, assim como para o presente ano (BORGES, 2015).
Associado a este baixo crescimento, o setor apresenta algumas dificuldades na gestão de suas obras. Conforme Conte (2009), as dificuldades relacionadas ao gerenciamento da produção na construção civil não são diferentes dos demais setores industriais. Segundo Isatto et. al. (2000), diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na construção civil, originam-se em problemas gerenciais.
Através da modificação do perfil dos clientes, o cenário desse setor vem se transformando. Nota-se que os clientes passaram a exigir produtos com prazos menores de entrega, com mais qualidade e a um preço mais competitivo. Desse modo, a construção civil começou a introduzir essas novas exigências do mercado, adotando novas técnicas de produção e de gerência utilizadas pelo setor automobilístico. Essas, por sua vez, são necessárias para aperfeiçoar os processos e desenvolver produtos cada vez melhores e mais baratos (BORGES, 2015).
Para alcançar tal eficiência, procuraram-se soluções com base no método de gerenciamento da produção oriundo da manufatura japonesa, o lean production. Com o desenvolvimento desse método de gestão, o setor da construção civil buscou espelhar sua forma de gerenciamento nesse novo paradigma, criando e reformulando modelos de produção. É nesse cenário de busca por mudanças e necessidade de melhorias na gestão de suas obras, influenciado pela metodologia da produção enxuta, que surge a filosofia lean construction através dos trabalhos de Koskela (1992), que fez adaptações das metodologias já desenvolvidas no sistema Toyota de produção.
O desafio da filosofia lean construction é a eliminação de perdas. Nesse sentido, foram desenvolvidos 11 princípios, originários dos sete princípios do sistema Toyota de produção, os quais estão destinados a mitigar toda atividade que não agrega valor (SARCINELLI, 2008). Na construção civil há diversos processos que resultam em perdas produtivas, como por exemplo, em movimentos e transportes desnecessários, retrabalhos, entre outros. Desse modo, torna-se um desafio a aplicação do método.
Assim, esse estudo tem como objetivo identificar, diagnosticar e propor melhorias para a implementação do processo lean construction em um empreendimento localizado na cidade de Santa Maria – RS, com base nos 11 princípios da filosofia.
Nesta seção são apresentados um breve suporte teórico sobre a origem e conceito da metodologia, os 11 princípios da filosofia Lean Construction, a necessidade de aplicação na construção civil e as ferramentas auxiliares. Essas, por sua vez, compuseram as principais temáticas utilizadas no desenvolvimento do trabalho.
A partir da consagração mundial do sistema de produção introduzido pela Toyota, Koskela (1992), em suas pesquisas, elaborou um relatório técnico cuja finalidade consistia em uma proposta de aplicação dessa nova filosofia de produção aplicada ao setor de construção civil, denominada de lean construction.
O objetivo do trabalho era beneficiar o setor da construção civil com um sistema de gestão de qualidade de sucesso como foi o sistema Toyota de produção (STP) para as linhas de produção da Toyota Motor Company (CAMERA et. al., 2015). Em seguida, foi criado o IGLC (International Group for Lean Construction), cuja estratégia é a disseminação do novo paradigma na construção civil em diversos países (FORMOSO, 2002). Daeyoung (2002) afirma que a construção enxuta constitui-se de um sistema de produção de realização e gestão de projeto que valoriza a entrega de valor de forma confiável e rápida, e que instiga, tal como a produção enxuta, a crença nas relações de equilíbrio entre tempo, custo e qualidade.
Para Koskela (1992) existem dois modelos de produção na construção civil, um mais tradicional e outro regido pelos princípios da construção enxuta. O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção como um conjunto de atividades de conversão que transforma insumos (materiais e informação) em produtos intermediários (etapas da execução como alvenaria e revestimentos) ou final (edificação). No entanto, esse modelo apresenta algumas deficiências, pois estima-se que 67% (cerca de dois terços) do tempo gasto pelos trabalhadores em um canteiro de obras está nas operações que não agregam valor (FORMOSO, 2005).
Já o modelo da construção enxuta assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inspeção. Com isso não há estoques desnecessários e a flexibilidade aumenta nos setores produtivos (BARTZ; RUPPENTHAL, 2013). Esse método é aplicável não só para os processos de produção, de caráter físico, mas também para processamentos de natureza gerencial como planejamento e controle, suprimentos, projeto, entre outros (KOSKELA, 1992).
A metodologia lean construction está baseada nas premissas do STP em que as principais características, transpostas da metodologia da indústria de manufatura japonesa para o setor da construção civil são adaptadas para o cenário do canteiro de obras. Em seu trabalho, Koskela (1992) estabelece 11 princípios, inspirado nos sete princípios de eliminação de perdas do lean production, aplicáveis efetivamente à indústria da construção civil. Alguns são teoricamente mais fundamentados e outros estão voltados à aplicação prática. Esses princípios, para aplicação na construção civil, são descritos no Quadro 01.
Quadro 01 – Princípios da lean construction.
Princípio |
Aplicação na Construção Civil |
1- Reduzir as atividades que não agregam valor |
A redução das atividades que não agregam valor tais como transporte de materiais, tempo de espera por material, entre outras, podem ser obtidas através da eficiência das atividades de conversão e de fluxo e também pela exclusão de algumas das atividades que não agregam valor (KOSKELA,1992). Segundo Formoso et. al. (1999), para reduzir as perdas na construção de edificações é necessário conhecer sua natureza e identificar suas causas. |
2- Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente. |
Conforme Koskela (1992), a adição de valor ao cliente, seja ele interno ou externo, ocorre quando há conhecimento dos requisitos destes clientes levando a sua satisfação. Um exemplo prático para este princípio seria realizar pesquisa de mercado e avaliação pós-ocupação das construções. Posteriormente, deve-se buscar melhorias que aumentem o valor para o cliente. |
3- Reduzir a variabilidade |
A redução da variabilidade é importante tanto quanto a qualidade de um produto, como quando se diz respeito a prazos de execução de projetos. Segundo Formoso (2000), existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produção: Variabilidade nos processos relacionados com fornecedores; Variabilidade relacionada à execução do próprio processo; e Variabilidade na demanda, relacionada aos clientes de um processo. |
4-Reduzir o tempo do ciclo de produção |
O princípio de redução do tempo de ciclo tem origem na filosofia Just In Time, e está relacionado com a otimização dos tempos envolvidos na execução da obra. Quando ocorre uma redução significativa no tempo de ciclo algumas vantagens são visualizadas como: entrega mais rápida do empreendimento ao cliente, maior facilidade no planejamento de futuros empreendimentos, maior flexibilidade, entre outros (FORMOSO, 2000). |
5-Simplificar através da redução do número de passos ou partes |
Segundo Bernardes (2001), a simplificação pode ser expressa como a redução de componentes do produto ou do número de passos existentes em um fluxo material. Se um processo possui muitos passos ou componentes, maior será sua tendência de existir atividades que não agregam valor. O uso de elementos pré-fabricados, o uso de equipes polivalentes e de células de produção tende a minimizar o número de passos ou partes do processo. |
6-Aumentar a flexibilidade na execução do produto |
De acordo com Koskela (1992), o aumento da flexibilidade de saída pode ser alcançado com a redução do tamanho de lotes até próximo a demanda, reduzindo a dificuldade de setups e mudanças. Customizar o mais tarde possível com tecnologias que possibilite customização sem grandes ônus para o produto contribui para aumentar a flexibilidade de saída. |
7-Aumentar a transparência do processo |
É possível diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção proporcionando maior transparência aos processos produtivos (KOSKELA, 1992). Isatto et al. (2000) citam algumas formas de aumentar a transparência do processo como: a remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes; a utilização de dispositivos visuais, como cartazes, sinalização e demarcação de áreas; emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo e aplicação de programas de melhorias da organização e limpeza do canteiro como o 5S. |
8-Focar o controle no processo global |
O controle de todo o processo possibilita a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a interferir no prazo de entrega da obra. Então, faz-se necessária, haver uma integração entre os diferentes níveis de planejamento, isto é, a longo, médio e curto prazo. Esse princípio pode ser aplicado na medida em que haja mudança de postura, por parte dos envolvidos na produção em relação à preocupação sistêmica dos problemas. Nesse caso, a integração entre os diferentes níveis de planejamento (longo, médio e curto prazo) pode facilitar a implantação desse princípio (BERNARDES, 2003). |
9-Introduzir melhoria contínua no processo |
A melhoria contínua pode ser institucionalizada por meio do estabelecimento de metas, como redução do estoque e apresentação de propostas para atingi-las. Pode-se destacar a utilização da caixa de sugestões, a premiação pelo cumprimento de tarefas e metas, o estabelecimento dos planos de carreira, a adoção das medalhas por distinção, entre outros (POZZOBON et. al., 2004). |
10-Manter o equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões |
De acordo com Rezende et. al. (2012), balancear melhoria dos fluxos por meio de melhoria nas conversões implica em uma menor capacidade de conversão. Fluxos mais controlados tornam a implantação de novas tecnologias de conversão mais fáceis e essas podem gerar baixa variabilidade, beneficiando os fluxos. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões nada mais é que observar os processos e analisar o que pode ser melhorado. |
11-Referenciais de ponta (Benchmarking) |
Segundo Isatto et. al. (2000), para a aplicação desse princípio, deve-se conhecer os processos próprios da empresa; identificar boas práticas em outras empresas similares, tipicamente consideradas líderes, num determinado segmento ou aspectos específicos; entender os princípios por trás dessas boas práticas e adaptá-las à realidade da empresa. |
Fonte: Elaborado pelos autores.
A indústria da construção civil diferencia-se das demais indústrias de manufatura devido a sua forma de produzir. A produção é considerada nômade pelo fato de que sua estrutura de produção (sua fábrica) desloca-se para o local da produção (canteiro de obra) e, é a mão de obra que se movimenta em volta do produto, e não o produto que movimenta-se através do fluxo de produção, como na grande maioria das indústrias (KOSKELA, 2000).
O ramo da construção civil é heterogêneo no sentido de que ele engloba desde microempresas até empresas de grande porte. Ele é complexo e abrange setores industriais diversos como fornecedores de materiais; profissionais envolvidos na elaboração de projeto; prestadores de serviços; órgãos públicos; entre outros. Para que a rede trabalhe de forma sistêmica, é preciso que se tenha uma boa gestão dos serviços de planejamento, projeto, compra de insumos, trabalhos burocráticos e comunicação.
O setor ainda é muito conservador, isto é, resistente as novas ideias e a inserção de novas tecnologias ou modelos de produção. Os aprimoramentos de equipamentos, substituições de sistemas, técnicas, maquinários, diversificação de materiais com desempenhos superiores aos convencionais, dentre outras inovações, são medidas, que estão mudando esse panorama.
Há também, no mercado mundial, uma modernização crescente em relação a metodologias de trabalho, organização e gestão das empresas em geral. Porém, há um abismo significativo entre um cenário que possui uma gama de condicionantes tecnológicos para desenvolvimento da construção civil e uma conjuntura também contemporânea, mas com caráter tradicionalista. O cunho conservador do setor da construção impede, frequentemente, o estímulo de implementação de tecnologias nos projetos arquitetônicos, como também a adaptação desses na própria construção.
A construção civil é um mercado absorvedor de mão de obra desqualificada. O grau de escolaridade entre os operários é baixo ou inexistente. O conhecimento dos processos produtivos é aprendido na prática diária. O treinamento dos operários ainda é negligenciado pelas empresas e visto como um custo adicional e um risco do funcionário pedir aumento por estar qualificado. O resultado dessa inobservância gera uma baixa produtividade e problemas de qualidade (WIGINESCKI, 2009).
Todas essas peculiaridades do setor, entre outras, são geradoras de incertezas; baixa produtividade; grande utilização de esforço humano e recursos naturais; alto índice de perdas; entre outros. No entanto, o produto final oferecido é caro e de baixa qualidade. Entretanto, a construção civil vem passando por sucessivas mudanças ao longo dos últimos anos, o que tem exigido deste setor uma maior mobilidade em busca do aumento da eficiência dos seus processos, para atender às necessidades de clientes cada vez mais exigentes.
Apesar de tais lacunas relatadas anteriormente, Farias Filho (2012) afirma que a indústria da construção civil, passa por um momento de transição, em que empresas desse subsetor de edificações, têm procurado investir em sua melhoria dos processos de produção, em detrimento das crescentes pressões do mercado. Concomitantemente, Ruppenthal (2015) relata que a abordagem lean na construção civil visa sequenciar as atividades de modo integrado, planejando-as de forma que estejam cadenciadas e no mesmo ritmo com o intuído de otimizar recursos e aumentar o lucro.
Essa pesquisa traz algumas ferramentas e técnicas que podem ser adotadas como estratégias na implantação da metodologia da construção enxuta. As soluções estratégicas de uma empresa não devem se sustentar em vender e lucrar, mas em adotar procedimentos capazes de agregar valor à empresa, garantindo desempenho no futuro e a qualificação continuada de seus processos. A empresa deve estar focada no que é primordial para a implantação do sistema enxuto e isso envolve o planejamento; a organização, segurança e higiene do local de trabalho; o controle da produção e a busca incessante por melhorias. No Quadro 02, são apresentadas ferramentas auxiliares que ajudam na implementação da filosofia Lean Construction.
Quadro 02 – Ferramentas auxiliares que podem ser adotadas para implantar a construção enxuta.
FERRAMENTAS/ TÉCNICAS |
CONCEITO |
Planejamento |
O planejamento melhora a produtividade por meio da redução de atrasos, da realização do trabalho na menor sequencia construtiva, combinando a mão de obra e o trabalho disponível, coordenando atividades polivalentes interdependentes, entre outras (OLIVEIRA, 2013). |
Programa 5S |
A ferramenta 5 S é utilizada para manter a casa em ordem, e organiza os materiais de forma padronizada, de maneira que tudo tenha um lugar e que tudo esteja no lugar (SOLOMON, 2004). Os 5S são apresentados a seguir: Seiri (Senso de utilização); Seiton (senso de organização); Seiso (senso de limpeza); Seiketsu (senso de saúde); Shitsuke (senso de autodisciplina) (GONZALEZ, 2002; PERETTI, 2013). |
Gerenciamento Visual |
Os controles ou gerenciamentos visuais, de acordo com Solomon (2004), utilizam sinalizações para demonstrar, marcar, documentar e reportar tudo, de maneira que seja possível saber facilmente o estado das operações e das regras de operações. Um painel de controle visual ou painel de comunicação é usado para informar sobre o estado do processo e os problemas. A alta rotatividade de operários e a presença de várias equipes distintas que se deslocam para dentro e para fora da construção tornam ainda mais importante a implantação de dispositivos visuais (FORMOSO et. al., 2001). |
Kanban |
Para Ghinato (2000), é um sistema de cartão ou etiqueta que se fundamenta no fornecimento ao posto de trabalho posterior apenas das peças vendidas a este, de forma que o lançamento da fabricação no posto anterior só é realizado após a encomenda realizada pelo posto posterior. |
5W2H |
A técnica 5W2H é chamada de plano de ação, sendo capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Uma ferramenta de caráter gerencial, que se aplica à realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e na condução de suas atividades, identificando as ações e as responsabilidades de forma organizada para sua execução. Segue os elementos básico que seu convencionou chamar 5S2H (OLIVEIRA, 1996). |
Fonte: Elaborado pelos autores.
Essa pesquisa é de natureza aplicada, e quanto aos seus objetivos, é caracterizada como uma pesquisa exploratória. Portanto, o método é caracterizado como um estudo de caso qualitativo nominal, porque as respostas não podem ser ordenadas, e procuram descrever, decodificar e traduzir a problemática com foco nos processos em estudo (GIL, 2010; MIGUEL, 2010).
Dessa forma, para o estudo foi realizado um diagnóstico da situação atual da produção de um canteiro de obras com a finalidade de identificar as perdas e posteriormente aplicação da filosofia lean construction. Assim, para aplicação desse estudo, foram analisadas bibliografias existentes, estudos de casos de lean construction, metodologias, referências, visitas in loco ao empreendimento do estudo, registro fotográfico e questionamentos informais aos operários e engenheiro.
A construtora na qual foi aplicado o trabalho, atua há vinte anos no mercado de Santa Maria – RS, contando com dez empreendimentos e atualmente possui dois em fase de execução. O corpo técnico é constituído de um engenheiro civil (proprietário), uma técnica em segurança do trabalho, um estagiário e treze funcionários de obras. Além disso, a empresa faz contratações terceirizadas, conforme a necessidade.
O diagnóstico foi realizado em um empreendimento de cinco andares, com vinte e dois apartamentos de um, dois e três dormitórios, que se encontra em fase de colocação da cobertura.
O estudo realizado evidencia a falta de planejamento e organização no canteiro de obras. Não havia local de destinação de descarga e armazenamento de materiais, como pode ser observado da Figura 1.
Figura 1 – Primeira vista do canteiro de obras.
Os colaboradores estão inseridos em um ambiente que apresenta um alto grau de insegurança em vista do canteiro apresentar material perfuro-cortante sem proteção e local de armazenagem seguro, como pode ser observado na Figura 2.
Figura 2 – Organização encontrada no canteiro de obra.
A falta de controle e fiscalização pode afetar a produtividade e o custo da obra. Esses fatores estão presentes no empreendimento, visto que é possível identificar o desperdício, retrabalho, e descarte incorreto de materiais, como por exemplo, embalagens de tinta, madeiras entre outros, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Descarte incorreto de materiais.
A central de concreto foi estabelecida em um local de difícil acesso para os caminhões de entrega de agregados. Não foram construídas baias para a armazenagem da areia e da brita, desse modo os materiais acabam se espalhando e se misturam com facilidade, aumentando as perdas e a incerteza de qualidade da argamassa preparada in loco, como pode ser analisado na Figura 4.
Figura 4 – Alocação de material imprópria.
Os materiais que chegam no canteiro de obras não possuem uma ordem de pedido, ou seja, não são solicitados na quantidade necessária e no momento necessário. Concomitantemente, não há um responsável técnico para acompanhar o pedido. Esse muitas vezes é realizado pelo próprio operário.
E ainda, os materiais solicitados não seguem uma especificação quanto ao tipo, tamanho, quantidade e não passam por controle de qualidade. Assim como são armazenados em um local inapropriado, que pode ser observado da Figura 5.
Figura 5 – Condicionamento inadequado dos materiais.
Movimentação inadequada dos materiais é notória no canteiro em análise. Assim como, da utilização de matéria prima em condições não adequadas. Na Figura 6, pode-se observar essas perdas.
Figura 6 – Perdas de material por movimentação.
A questão da segurança dos colaboradores em um canteiro de obras é um item importante, visto os perigos que os trabalhadores da construção estão expostos. Nesse empreendimento foram observadas situações de negligência, pois muitos operários não estavam utilizando os EPI´s de maneira adequada, como pode ser observado na Figura 7.
Figura 7 – Não utilização de EPI´s.
Em diversas áreas do empreendimento foram observados colaboradores executando um retrabalho, demonstrando a ineficiência do planejamento do projeto, pois alterações foram executadas sem uma vistoria de um responsável técnico, como por ser notado, na Figura 8, em recortes e instalações incorretas.
Figura 8 – Erro na concepção do projeto.
Nessa etapa, são aplicados os onze princípios do Lean Constrution, os quais foram desenvolvidos para amparar o projeto de processo de fluxo e suas melhorias na construção civil. Esses são: reduzir o número de atividades que não agregam valor; aumentar o valor da saída considerando os requisitos do cliente; reduzir variabilidade; reduzir o tempo de ciclo; simplificar através da minimização do número de passos e partes; aumento da flexibilidade das saídas; aumento da transparência do processo; focar no controle do processo global; introduzir melhoria contínua ao processo; balancear melhoria nos fluxos por meio de melhoria nas conversões; fazer benchmarking (KOSKELA, 1992; RUPPENTHAL, 2015).
4.1.1. Reduzir a atividades que não agregam valor:
Para atingir esse quesito a empresa deve incialmente mapear os seus processos com a finalidade de conhece-los de forma sistêmica o que lhe ajudará na identificação de melhorias potenciais e na redução das atividades que não agregam valor. Dentre essas, sugere-se o planejamento do layout do canteiro de obras, é através desse que as ferramentas de trabalho poderão ser ajustadas perto das atividades fins. Assim, tem-se redução de tempo de serviço através da mitigação da movimentação desnecessária e impactos positivos na produção e custo. Como forma de auditoria do planejamento a empresa poderá utilizar as ferramentas de ação e identificação de melhorias 5W2H e 5S.
4.1.2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes:
Esse quesito é intrínseco ao produto desde a concepção do empreendimento, pesquisa de mercado e definição dos objetivos. A incorporadora a partir do seu planejamento de obra deverá informar ao seu cliente sobre o cumprimento dos prazos. Como medida de aproximação das suas expectativas ou auditoria, poderá convidá-los a fazer uma visita guiada conforme o andamento da obra permitir. As métricas de avaliação sugeridas são o 5W2H e questionários de avaliação de desempenho e atendimento ao consumidor.
Esse requisito está relacionado a padronização e treinamento. Assim, para o empreendimento sugere-se um planejamento de longo e médio prazo com os fornecedores de insumos, afim de admitir elementos construtivos padronizados e com otimização de custos. Concomitantemente, deve-se implementar um controle e planejamento da produção, isto é, prazos de cumprimento das atividades ligados com as necessidades de compra de materiais, em que os produtos são solicitados apenas na quantidade e no momento necessário. Treinamentos e capacitação da mão de obra também são fatores chaves para garantir a segurança e a redução de desperdícios de materiais. Como forma de avaliação sugere-se a utilização da ferramenta 5W2H.
4.1.4. Reduzir o tempo de ciclo
A redução do tempo de ciclo ocorre através do conhecimento sistêmico dos processos produtivos que a empresa pretende cumprir. Assim, a construtora em análise deve inicialmente aplicar um mapeamento dos processos produtivos, com a finalidade de poder identificar todas as etapas que não agregam valor, assim como aquelas que podem ser unificadas. Posteriormente, o treinamento e a capacitação dos colaboradores devem ser implementados com a finalidade de aumentar o ritmo produtivo e sua eficiência. Além disso, deve-se organizar a sequência de atividades, a mão de obra, o material necessário e definir o prazo para execução dessas.
4.1.5. Simplificar pela diminuição do número de pessoas e/ou partes
Esse quesito está relacionado a contratação de terceirização de serviços, como por exemplo, a do gesseiro, que representa um alto custo na folha de pagamento, visto que seus serviços são utilizados somente na fase de acabamento da obra. Para tanto, um planejamento de execução eficiente deve conter essas contratações a priori para que os contratos possam garantir vantagens competitivas. A terceirização desses serviços garante a incorporadora uma redução de custos e possível poder de barganha sobre as prestadoras de serviço. Assim sugere-se a empresa em estudo a aplicabilidade da terceirização como forma de mitigar seus custos.
4.1.6. Aumentar a flexibilidade na execução de produto
A flexibilidade da obra está atrelada ao seu planejamento, controle e inclusão de sistemas construtivos racionalizados. Assim, identificar atividades e processos que venham a contribuir para a eficiência global, limitar datas para modificações de projeto sem custo ao cliente, gerenciar a mão de obra e estoque de materiais são medidas que irão aprimorar a flexibilidade da execução da obra.
4.1.7. Aumentar a transparência
Nesse quesito deve-se melhorar o gerenciamento visual como medida de assegurar o padrão de utilização dos equipamentos e de operação das atividades. Dessa forma, placas sinalizadoras devem ser instaladas no canteiro de obra para informar sobre os equipamentos necessários de proteção individual e os indicadores de desempenho. A utilização de ferramentas visuais auxilia no desdobramento das informações a todos os colaboradores da empresa. Recomenda-se que a organização em estudo aplique a ferramenta 5S, que visa melhorias na organização, limpeza e padronizações de atividades e materiais.
Para obter esse requisito a empresa deve aplicar um planejamento tático, operacional e estratégico, em que ações e metas poderão ser definidas e avaliadas quanto ao seu cumprimento. Para a empresa em estudo indica-se um mapeamento de processos, de mercado e posteriormente definição de um planejamento. Como métricas de controle de operações deve-se aplicar o gerenciamento de orçamento, mão de obra e programação, pois esses tendem a redução de atividades que não agregam valor e consequentemente resultados positivos quanto a mitigação de custos operacionais.
4.1.9. Introduzir melhoria contínua ao processo (Kaizen)
A melhoria continua de desempenho e produtividade é uma técnica na qual os colaboradores são o ponto chave da implementação, pois são eles os detentores do conhecimento do processo produtivo. Para tanto, a técnica de melhoria contínua constitui-se na apresentação de ideias para aprimorar um processo ou uma operação com o objetivo de reduzir custos. Assim, sugere-se que a empresa adote essa técnica como forma de difundir as informações e implementar melhorias na organização. Para motivar os colaboradores a sugerirem ideais de melhoria pode-se implementar uma bonificação.
Para esse quesito a empresa pode utilizar ferramentas de gestão, como a SWOT, que auxiliará na identificação das suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças perante suas concorrentes. Concomitantemente, com um planejamento de longo e médio prazo, e também técnicas construtivas inovadoras a empresa poderá garantir uma vantagem competitiva no mercado. Assim, a melhoria dos fluxos produtivos é gerida por um planejamento e controle de produção eficientes, que controle e inspecione os materiais e operações de forma a minimizar as perdas.
4.1.11. Fazer benchmarking
O aprimoramento das atividades produtivas é resultante de troca de experiências dirigidas em feiras do setor ou por visitas a organizações do mesmo ramo ou similares. As empresas da construção civil passaram décadas na obsolescência de técnicas construtivas. O empreendimento em análise, não está fora desse parâmetro, assim sugere-se o aprimoramento de relacionamentos com empresas do setor com o objetivo de gerar parcerias e possíveis melhorias em seus processos produtivos.
A utilização da filosofia lean construction aplicada ao empreendimento em Santa Maria - RS, resultou na identificação de perdas produtivas geradas por um planejamento ineficaz da construtora. Esse, provavelmente, resultante da falta da cultura de controle da produção e utilização de ferramentas defasadas.
Conforme Pekuri et. al. (2014) uma das grandes dificuldades das empresas construtoras é a gestão de informação que se estende além das atividades internas, isto é, os funcionários são submetidos a uma grande quantidade distinta de informações, provindas de várias áreas da empresa. E essas, por sua vez, passam a ser mal geridas pelos colaboradores, por falta de treinamento ou fiscalização.
Assim, evidenciou-se nesse trabalho, perante a aplicação dos métodos, e, via estudo da literatura científica, que o canteiro de obras analisado não possuía nenhuma ferramenta de gestão de recursos. É notória, também, a desorganização no empreendimento e a falta de padrões de operação. Os operários não possuem tarefas bem definidas, em consequência da falta de um profissional técnico que os orientassem, o que impacta em retrabalhos. Concomitantemente, a empresa, utiliza-se de práticas de construção com grande obsolescência tecnológica.
Como resultado para o empreendimento, foi apresentada a filosofia lean construction e a utilização desse estudo como um teste piloto para alcançar benefícios que poderão aprimorar a gestão dos futuros canteiros de obras da empresa. Assim como, essa pesquisa poderá servir como guia para outras organizações do ramo.
Estima-se que com a aplicação da metodologia a empresa possa conseguir vantagens competitivas como: aumento da produtividade; redução de custos operacionais e melhoria do nível de satisfação dos clientes finais.
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1. Engenheiro de Produção, mestrando do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria - email: eng.marcos.lucas@gmail.com
2. Engenheiro Mecânico, mestrando do Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Maria - email: franco.da.silveira@hotmail.com
3. Engenheira Civil – email: juliesventurini12@yahoo.com.br
4. Arquiteta e Urbanista, aluna especial do Programa de Pós-Graduação em Patrimônio Cultural da Universidade Federal de Santa Maria - email: jessicanicolarq@gmail.com
5. Arquiteto e Urbanista, mestrando do Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria - email: andreirsiluk@gmail.com