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Espacios. Vol. 37 (Nº 20) Año 2016. Pág. 27

Análise da utilização do custo de concorrentes: um estudo em empresas do setor metal mecânico do Estado do Rio Grande do Sul - Brasil

Analysis of the use cost of competitor: a study in Mechanical metal sector companies of the state of Rio Grande do Sul in Brazil

Laércio Rogério FRIEDRICH 1; Fernando Batista Bandeira da FONTOURA 2; Marco Antônio de SOUZA 3; Milton Luiz WITTIMANN 4

Recibido: 08/04/16 • Aprobado: 30/04/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Referencial teórico

3. Metodologia de pesquisa

4. Apresentação e análise dos dados

5. Conclusão

Referências

1. Introdução

As empresas buscam conquistar vantagens economicamente sustentáveis em relação a seus concorrentes por meio da criação e alcance de estratégias competitivas. traduzidas através da criação e escolha de um conjunto de atividades para criação valor ao negócio e do posicionamento no ambiente concorrencial (PORTER, 1996). A concorrência é uma característica de mercado e decorre da ação de empresas rivais denominadas competidoras ou concorrentes, que disputam os mesmos clientes, consumidores, fornecedores e fontes de recursos (BERTUCCI & MILANI FILHO, 2010). Conhecer este ambiente e seus elementos torna-se fator relevante na gestão empresarial.

A análise de custos de concorrentes e respectivas práticas abordadas na literatura internacional, em especial na contabilidade focada nos concorrentes (CFA) é objeto de estudo por Simonds (1981), Jones (1988), Guilding (1999) e Hesford (2008). Entretanto, na literatura nacional, há escassas pesquisas sobre este tema. Entre 2004 e 2012, em periódicos nacionais e dissertações de mestrado foram identificados nove estudos, que versam principalmente sobre as práticas de análise de custos de concorrentes, são eles; Guerra (2004), Bartz, Staudt e Souza (2005), Casella (2008), Santos (2010), Costa (2011), Bertucci e Filho (2010), Santos e Rocha (2010), Souza, Jaroseski e Marengo (2012) e Costa e Rocha (2012).

O objetivo deste estudo consistiu em analisar como as práticas e análises de custos de concorrentes são tratadas pelos gestores de empresas do setor metal mecânico do Rio Grande do Sul e quais práticas são conhecidas e utilizadas pelas empresas pesquisadas para analisar o custo de seus concorrentes. Buscou-se, ainda de forma complementar, identificar a confiabilidade dos gestores em relação a suas informações internas de custos, as fontes de obtenção das informações sobre os concorrentes e os fatores condicionantes para sua utilização. Como problema da pesquisa respondeu-se à seguinte questão: como as práticas de análise de custos de concorrentes são conhecidas e utilizadas em empresas do ramo metal mecânico?

Além desta introdução, o artigo apresenta o referencial teórico sobre o tema, as principais características metodológicas do estudo, a apresentação e análise dos dados e conclusões. A pesquisa, aqui abordada vai ao encontro da ciência contábil entendida como ciência social como constructo interdisciplinar envolvendo conceitos de competitividade e gestão empresarial alinhada às novas dinâmicas organizacionais.

2. Referencial teórico

2.1 Estratégia Competitiva

A competição entre as empresas estimula a necessidade da  busca de estratégias e ações diferenciadas perante os concorrentes. A implementação de estratégias diferenciadas proporciona às organizações melhorias de suas capacidades competitivas e sustentabilidade econômica, social e ambiental. Para Chandler (1962) a estratégia pode ser definida como a determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo, delineando o caminho de um empreendimento e a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para atingi-los. Segundo Barney (1991) as estratégias são empregadas pelas organizações com o objetivo da obtenção de vantagem competitiva sustentável (Barney, 1991).

Apesar da implantação de estratégias melhorarem a eficiência organizacional, existe uma distinção entre esses dois conceitos. De acordo com Porter (1996), a eficiência organizacional é o resultado da realização de atividades semelhantes, mas feitas da melhor forma por parte da organização em relação aos concorrentes, ao passo que a estratégia representa a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferenciado de atividades. A criação dessa posição pode ser compreendida pelo que Barney (1991) chama de vantagem competitiva sustentável, que ocorre quando a empresa implanta uma estratégia de criação de valor que não pode ser realizada por outros competidores ou quando esses concorrentes não são capazes de obter seus benefícios.

A busca da vantagem competitiva, segundo Porter (1989) leva a abordagem das três estratégias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. As duas primeiras são focadas em como competir e a terceira em onde competir, através da diferenciação da percepção de valor pelo cliente (superior ao da concorrência) ou da liderança através dos custos (inferiores ao da concorrência).

É um consenso entre autores (BARNEY, 1991; PORTER, 1996; FERRAZ, KUPFER e HAGENAUER, 1997) que uma organização deve planejar vantagens competitivas sustentáveis com análises multidimensionais. A análise de custos de concorrentes é apenas um fator neste processo, entretanto de muita importância no contexto estratégico organizacional.

A utilização da gestão de custos no contexto estratégico pode ser uma das melhores decisões na sustentação da vantagem competitiva. Contudo, a decisão sobre qual posicionamento estratégico a empresa deve vir a adotar, tem estreita relação com a análise do custo de concorrente, uma vez que, dependendo do enfoque estratégico adotado, poderá haver reflexos na utilização das práticas de análises.

2.2 Caracterização de concorrentes

Os recursos pelos quais os concorrentes competem, não ficam limitados apenas em termos de menor custo do produto, maior qualidade e melhores prazos de entrega, mas em todas as variáveis estratégicas (BROMWICH, 1990). A concorrência é uma característica de mercado decorrente da ação de empresas rivais, denominadas competidoras ou concorrentes (BERTUCCI & MILANI FILHO, 2010), sendo importante conhecê-los em todas as dimensões. Krzyżanowska e Tkaczyk (2013) destacam que é condição fundamental no desenvolvimento de estratégias para orientação concorrencial e identifica os concorrentes com precisão.

O Quadro 01 apresenta as dimensões para a identificação dos concorrentes e de alguma forma obter informações destes para a elaboração de estratégias competitivas. O primeiro passo é a identificação dos mesmos. Kotler (2000) destaca que é relevante que a empresa identifique empresas do mesmo segmento e que fabriquem o mesmo produto, além da identificação do grau de atendimento destas às necessidades do mercado.

Quadro 01 Caracterização de concorrentes

Fonte: Adaptado de Kotler (2000)

O Quadro 01 inicia pela pergunta: quem são os concorrentes? seguido pela identificação de quais são os objetivos destes e quais seus pontos fortes e fracos. Kotler (2000) menciona que cada concorrente na verdade persegue um composto de objetivos, podendo ser eles vinculados à rentabilidade, crescimento na participação do mercado e liderança em serviços. Também é preciso conhecer os concorrentes por meio da identificação de suas estratégias, objetivos, forças e fraquezas, permitindo verificar seu grau de satisfação e estimar padrões de reação a diferentes contextos. Finalizando o Quadro 01 questiona sobre quais são estratégias, padrões de reação e características territoriais dos concorrentes.

Uma das primeiras etapas para enfrentar o desafio de superar a concorrência é compreender o que impulsiona o seu sucesso (BARKIN, HERTZELL & YOUNG, 1995). Para buscar informações sobre concorrentes, a empresa deve valer-se de um sistema de inteligência competitiva que, conforme (TEO & CHOO, 2001), é um processo que consiste em saber o que a concorrência está fazendo e ficar a um passo à frente deles, reunindo informações sobre eles e, de preferência, aplicando-o ao planejamento de curto e longo prazo.

Neste contexto de análise de concorrentes como fator estratégico é relevante conhecer como os concorrentes desenvolvem suas ações estratégicas e de monitoramento dos custos organizacionais como sendo uma dimensão relevante.

2.3 Gestão estratégica de custos

A gestão estratégica de custos (GEC) tem como característica extrapolar o ambiente interno da empresa como fonte de análise, abarcando todo o sistema que a envolve.  Em umas das abordagens presentes na literatura, Johnson e Kaplan (1987), indicam que a GEC teve sua origem na perda da competitividade das empresas americanas e em críticas sobre a visão tradicional da contabilidade de custos.  A GEC emerge a partir de tentativas em determinar as propriedades da estrutura de custos, que são necessárias para que as estratégias de preço e volume de venda das empresas sejam sustentáveis em face a concorrência potencial. Essas informações de custo são necessárias para que as empresas determinem sua estratégia de mercado e para que esta seja sustentável (BROMWICH, 1990). A GEC resume-se em utilizar a análise de custos com o fim de desenvolver estratégias para conquistar e manter a vantagem competitiva com os menores custos possíveis (CASELLA, 2008).

Para as empresas manterem-se competitivas, não é mais suficiente somente o uso da tradicional forma isolada de gestão dos fatores internos que impactam nos custos. É necessário, também, que elas analisem o ambiente externo no qual estão inseridas. Esse processo objetiva a busca de oportunidades que possibilitem redução de custos, acesso a novas tecnologias, melhorias de processos, iniciativas que proporcionam inovações e conquista de novos mercados, busca-se neste sentido melhorar a capacidade competitiva (SHANK & GOVINDARAJAN, 1997). Nesse novo contexto e no âmbito da GEC, a análise dos custos de concorrentes tem papel relevante na formulação das estratégias da organização.

2.3.1 Análise de custos de concorrentes

A análise de custos de concorrentes pode ser definida como a previsão e análise de dados de custos das empresas em relação a sua concorrência (SIMMONNDS, 1981). Esta análise é utilizada para o desenvolvimento e acompanhamento da estratégia de negócios, especialmente nos níveis relativos à evolução dos custos, preços, volume, quota de mercado, fluxo de caixa e a proporção exigida dos recursos totais de uma empresa e dos seus concorrentes.

O objetivo da análise de custos de concorrentes é construir uma base de dados sobre os concorrentes a ser constantemente atualizada, a fim de identificar potenciais vantagens competitivas sustentáveis (WARD, HEWSON & SRIKANTHAN, 1992). Este conceito está alinhado a Porter (1980), que sugere que a análise da concorrência é fundamental para a busca da vantagem competitiva, uma vez que estes dados podem permitir que a empresa tenha condições de desenvolver estratégias pró ativas, antevendo o que o mercado vem fazendo, alinhando novas dinâmicas organizacionais.

A literatura sobre análise de custos de concorrentes apresenta no transcorrer do tempo vários autores que abordaram o tema, conforme apresentado no Quadro 02.

Quadro 02 Estudos sobre a análise de custos de concorrentes

Fonte: Autores citados

Como pode ser observado no Quadro 02, o tema vem sendo abordado desde Simmonds (1981, 1982, 1986), sendo este considerado um dos seus autores seminais. Outras contribuições relevantes foram desenvolvidas por Guilding (1999), que além da discussão sobre a contabilidade focada nos concorrentes (CFA), traz três fatores contingencias que foram encontrados e desempenham papéis significativos relacionados ao uso da CFA e cuja relevância é percebida: tamanho da empresa, estratégia competitiva e missão estratégica.

Estes três fatores de Guilduing (1999) fazem emergir a necessidade da inserção, na discussão do tema, a teoria da contingência, que afirma que características empresariais precisam se adequar ao nível de variáveis contingenciais, a fim de ter um desempenho superior. Essa adaptação organizacional ocorre quando uma organização provoca mudanças em suas características, em função de mudanças no ambiente (DONALDSON, 2012). A teoria considera que uma gestão está sujeita a várias restrições internas e externas, e estas podem influenciar o desempenho de uma organização (GANESCU, 2012). A otimização da estrutura varia diretamente com os fatores contingenciais, sendo eles a estratégia, o tamanho, o grau de disponibilidade ao risco e incerteza, a tecnologia, entre outros (DONALDSON, 2012). Considerando que a análise de custos de concorrentes trabalha em um ambiente composto por um conjunto de variáveis contingencias internas e externas, estas estão direcionadas à estratégia e podem em certa medida influenciar no desempenho de modo que, conhecê-las e utilizá-las, pode contribuir no sucesso da organização.

A análise de custos de concorrentes representa uma forma eficaz de verificar se a companhia utiliza-se de uma estrutura de custos competitiva ao se comparar com a estrutura de seus concorrentes (CASELLA, 2008).  Identificar os principais fatores determinantes de custos em um dado setor ou empresa pode indicar caminhos para melhorar os sistemas de inteligência competitiva e refinar as análises de concorrência no que tange aos custos. Pode, também, ajudar empresas, que ainda não possuem um sistema para coleta de dados e informações sobre concorrentes, a desenvolver um sistema para si, principalmente, no que tange às práticas de custos (COSTA, 2011). CFA apresentada por Guilding (1999) utiliza-se de várias práticas de análises de concorrentes, utilizadas no âmbito da GEC, sendo que as principais práticas listadas na literatura são apresentadas no Quadro 03.

Quadro 03: Práticas de análise de custo de concorrentes

Fonte: Autores citados

Não há unanimidade na determinação fixa sobre quais práticas devem ser utilizadas nos diversos contextos, bem como no seu entendimento na literatura. A aplicabilidade das práticas apresenta limitações de entendimento e, sobremaneira, no que tange a disponibilidade das informações por parte das empresas sobre seus concorrentes, visto que em grande parcela trata-se de informações estratégicas.

2.3.2 Estudos relacionados à estratégia de custos

Para compilação de alguns dos principais estudos relacionados ao tema foi feita a descrição apresentada no Quadro 04, sendo três estudos internacionais e quatro estudos nacionais.

Quadro 04 Estudos internacionais e nacionais sobre análise de custo de concorrentes

Fonte: Autores citados

Nos estudos apresentados, a maioria ainda trata de tentativas de melhor entender como a análise de custos de concorrentes é utilizada e pode trazer benefícios para as organizações, bem como quais fatores impedem sua utilização. As práticas sintetizadas por Guilding (1999) acabam perpassando na maioria dos estudos, com algumas variações, como é o caso da engenharia reversa que no estudo não foi utilizada. Hesford (2008) traz a discussão do tema inteligência competitiva no contexto da análise de custo de concorrentes. Em alguns estudos, como de Santos e Rocha (2010), os resultados foram comparados ao estudo de Guilding (1999), e outros, como de Souza, Jaroseski e Marengo (2012), foram identificadas quais as práticas mais assinaladas pelas as empresas.

3. Metodologia de pesquisa

Trata-se de um estudo exploratório com abordagem quantitativa. Essa abordagem metodológica apresenta três características: a) envolve a coleta de informações através de questionários estruturados; b) é predominantemente um método quantitativo; e c) é estruturado através de uma amostra selecionada (Malhotra & Grover, 1998).

A natureza da pesquisa enquadra-se como descritiva (Gil, 2008), pois seu foco é descrever o fenômeno investigado como ele se encontra no ambiente, no caso a utilização das práticas de análise de custos de concorrentes por empresas do ramo metal mecânico do Rio Grande do Sul. A amostra foi selecionada por conveniência classifica-se como não probabilística.

Os respondentes consistiram como sendo diretores, gerentes ou supervisores com atuação direta na gestão administrativa de custos das empresas. A classificação adotada na pesquisa quanto ao porte das empresas, é a definida pelo BNDES, que classifica como microempresas aquelas com receita bruta anual de até R$2,4 milhões, pequena empresa, até R$16 milhões, média empresa até R$90 milhões, média grande empresa até R$300 milhões e grande empresa acima de R$300 milhões. O número e portes das 43 empresas participantes estão descritas no Quadro 05.

Quadro 05 Porte das empresas pesquisadas

Fonte: Dados da pesquisa

Para coleta de dados foi elaborado um questionário de pesquisa, cujas questões foram definidas considerando principalmente os conceitos de Guilding (1999), Hoffjan e Heinen (2005) e Hesford (2008). Com afirmações estruturadas, utilizou-se a escala do tipo Likert de seis posições (1 = discordo totalmente; até 5 = concordo totalmente). A posição 6 equivaleu a NS (não sei). Primeiramente foi realizado um pré-teste com três gestores de empresas que atuam no ramo metal mecânico que indicaram correções. Após esse processo o questionário foi disponibilizado de forma eletrônica para às empresas participantes da pesquisa.

A análise dos dados foi feita por meio da estatística descritiva, sendo realizadas análises quantitativas, como o cálculo das médias, mediana, desvio padrão, coeficiente de variação e coeficiente de correlação entre as variáveis testadas (práticas de análises de custos de concorrentes, porte da empresa e o posicionamento estratégico). Também foi feito o teste t de Student e a análise de componentes principais. As análises foram desenvolvidas com o apoio do SPSS versão 20.

4. Apresentação e análise dos dados

4.1 Caracterização da Amostra

As empresas, objeto do estudo, caracterizam-se por serem indústrias do setor metal mecânico, um segmento industrial de alta representatividade na economia Brasileira que representam 35,2% do PIB Industrial do estado do Rio Grande do Sul (MORAIS, 2011). Quanto ao posicionamento estratégico, 66,7% da amostra se declararam optar por diferenciação e 20% pela liderança em custos. Outros 13,3% não possuem um posicionamento claramente definido. Em relação ao porte, 80% foram consideradas micro ou pequenas empresas e 20% como empresas de médio e grande porte. Os respondentes ocupam cargos de gestão dentro das empresas, sendo diretores, gerentes ou supervisores. Em 93% dos casos apresentam formação superior, sendo que em 20,9% inclusive com pós graduação ou mestrado.

As informações internas sobre a gestão de custos das empresas são consideradas pela literatura um fator importante, por isso foram identificados dois aspectos que tratam da qualidade e confiabilidade. O primeiro para saber se de fato as informações demonstram a realidade da empresa e o segundo se as informações são aquelas necessárias para tomada de decisão. Em uma escala de 1 a 6, no que se refere aos dois aspectos, a média dos respondentes foi de 3,12 pontos para ambos os itens. O desvio padrão apresentou variação de 1,42 na análise da qualidade das informação e 1,37 na confiabilidade, o que deixa a média da segunda informação mais confiável, conforme evidenciado na Quadro 06.

Quadro 06 Qualidade e confiabilidade das informações internas de custos

Fonte: Dados da pesquisa

Antes de verificar as práticas de análise custos de concorrentes, foram identificados quais são as fontes de informações sobre concorrentes que as empresas utilizam (Quadro 07).

Quadro 07 Fonte de informações sobre concorrentes

Fonte: Dados da pesquisa

Constatou-se que a principal fonte de informações sobre os concorrentes são os clientes, com ocorrência em 93,3% dos casos, seguido do pessoal da área comercial e fornecedores com 60,0% e 53,3% respectivamente.  O uso da internet como fonte também é expressivo, apesar de menor que os anteriores, situado em 40%. Dados divulgados pelo Governo, relatórios financeiros, empresas terceirizadas e ex- funcionários tiveram uma baixa utilização. Outras fontes de informações além das questionados não foram identificadas. Quando questionados se possuem na empresa uma metodologia definida para analisar seus concorrentes, apenas 20% declarou que sim, logo, 80% da amostra, não possui um método definido para analisar o custo de seus concorrentes.

4.2 Práticas de análise de custos de concorrentes

As práticas de analise de custos de concorrentes apresentadas na Quadro 3 foram identificadas primeiramente quanto ao nível de conhecimento delas pelos gestores das empresas pesquisadas. Dessa forma, com base neste nível, usando uma escala atribuindo notas de grau 1 a 6 (1 = desconheço totalmente; 5 = conheço totalmente), sendo a posição 6 equivalente a NS (Não sei) foi possível identificar a média, a mediana, o desvio padrão e o coeficiente de variação. Das práticas pesquisas os resultados apurados são apresentados no Quadro 08.

Quadro 08 Nível de conhecimento sobre práticas de análise de custo de concorrentes

Fonte: Dados da pesquisa

Evidencia-se no Quadro 08, com base na média, que a engenharia reversa é a prática mais conhecida pelos gestores, com uma média de 2,74, seguida da precificação estratégica com 2,46. Em contraponto, a prática com menor nível de conhecimento pelos gestores é a avaliação das demonstrações contábeis com média de 1,91. Os indicadores de mediana e coeficientes de variação apresentam-se consistentes aos demais para as práticas citadas. O desvio padrão mostra a dispersão existente em relação a média, sendo que, para nesta pesquisa, a engenharia reversa e a avaliação das demonstrações contábeis foram as que apresentaram maior índice de dispersão.

Depois de identificado o conhecimentos dos gestores, foi mensurado o nível de utilização efetiva das práticas de análise do custo de concorrentes. Da mesma forma, com base no nível de utilização de cada uma das práticas, usando a mesma escala, chegou-se aos resultados expostos no Quadro 09

Quadro 09 Nível de utilização da análise de custo de concorrentes

Fonte: Dados da pesquisa

Pelos dados do Quadro 09 é possível identificar que a prática mais utilizada em média pelas empresas pesquisadas é o acompanhamento da posição competitiva, com média de 3,07, seguida da engenharia reversa com 2,77. As práticas de avaliação das demonstrações contábeis e benchmarking aparecem como sendo as de menor utilização, com média de 2,14 e 1,93 respectivamente.

Na comparação das médias de conhecimento e utilização, apresentada no Quadro 10, por meio do teste t de Student, é possível verificar se existe correlação entre as práticas avaliadas, identificando se níveis diferentes de conhecimento interferem na utilização das mesmas.

Quadro 10 Comparação entre o conhecimento e a utilização

Fonte: Dados da pesquisa

Considerando um nível de significância de 5% e poder de resposta de 95%, o resultado do teste t foi de 0,39, o que evidencia uma correlação moderada entre o conhecimento e a utilização das práticas. Dados os resultados já apresentados, e verificando que em determinadas práticas não há variação significativa, foi feita a análise de componentes principais, procurando estratificar as práticas agrupando-as com base em componentes. Os resultados são apresentados na Quadro 11.

Quadro 11 Análise de componente principais

Fonte: Dados da pesquisa

A análise foi feita com base nas oito práticas testadas, relativamente ao seu nível de utilização pelas empresas. Os resultado evidenciam que é possível que seja feito um agrupamento em três componentes, ou grupos distintos, que juntos conseguem explicar 80,4% da práticas. O Detalhamento de cada um dos componentes é apresentado na Tabela 12.

Pode-se verificar a possibilidade de agrupar as práticas de custeio estratégico, precificação estratégica, engenharia reversa, mark up reverso e benchmarking em um primeiro grupo; no segundo as práticas de avaliação do custo dos concorrentes e acompanhamento da posição competitiva; no terceiro grupo apenas a avaliação das demonstrações contábeis. Desta forma, das oito práticas de análise de custos de concorrentes inicialmente identificadas, os resultado indicam uma tendência para agrupá-las em apenas três práticas, representadas em cada um dos componentes.

4.3 Discussão dos resultados

Dentre as práticas de análises de custos de concorrentes pesquisadas, aquela que apresentou ser mais utilizada é a do acompanhamento da posição competitiva, divergindo com o resultado identificado por Souza, Jaroseski e Marengo (2012), que identificou a prática da engenharia reversa.  Contudo, veio ao encontro o que Guilding (1999) identificou como a de maior observação.

O estudo de Guilding (1999) também identificou que há correlação entre as práticas de análise de custos de concorrentes e a posição competitiva, missão estratégica e o porte da empresa, demonstrando que as mesmas apresentam fator de contingência ao estudo. De forma comparativa, foi feito o cálculo do coeficiente de correlação (r), testando primeiramente os resultados com base no conhecimento sobre as práticas de análise versus o posicionamento estratégico e, após, as práticas com o porte das empresas (Quadro 13).

Quadro 13 Correlação entre a utilização das práticas e as variáveis

Fonte: Dados da pesquisa

Em relação ao conjunto de práticas, pode-se concluir que há uma fraca correlação entre as práticas e o porte das empresas com um resultado (r) de apenas 0,12. Em relação ao posicionamento estratégico, o resultado indica uma correlação moderada, não se confirmando o que havia sido identificado por Guilding (1999), para o qual as duas variáveis apresentaram correlação com as práticas.

Quanto ao porte, que apresentou mais fraca correlação, tal resultado pode ter como principal motivador o fato de que não houve uma paridade entre as empresas de portes distintos, uma vez que do total de participantes, 80% eram micro ou pequenas empresas.

5. Conclusão

O estudo possibilitou identificar o nível de conhecimento e utilização da análise do custo de concorrentes em empresas do setor metal mecânico localizadas nos Vales do Rio Pardo, Taquari e Serra Gaúcha do Estado do Rio Grande do Sul - Brasil. A média do nível de conhecimento das práticas foi de 2,20 pontos, em uma escala de 1 a 5, já o nível de utilização identificado foi de 2,50 pontos. Os resultados podem ser considerados baixos em relação a expectativa inicial, devido a relevância desta ferramenta na gestão de custos das empresas, alcançando assim parte do objetivo do estudo.

Em relação às variáveis posicionamento estratégico e porte constatou-se correlação moderada no primeiro caso e fraca correlação no segundo em relação ao porte. O que demonstra que dado o perfil das empresas pesquisadas a utilização da análise do custo de concorrentes não apresenta limitação para uso.

Novas práticas de análise não foram identificadas como de uso abrangente, com exceção da engenharia reversa. Quanto a qualidade e confiabilidade das informações internas nas empresas, o nível identificado foi de aproximadamente 62%. As principais fontes de informações sobre concorrentes utilizadas pelas empresas foram os clientes, pessoal próprio da área comercial e fornecedores.    

Quanto a necessidade de maior compreensão das práticas, o estudo demonstrou que é possível reduzir o número de práticas, agrupando em três componentes o que pode facilitar a aplicação por parte das empresas, bem como faz emergir a possibilidade da construção de uma teoria diferente daquela até então conhecida.

Dadas as limitações da amostra utilizada nesta pesquisa (único segmento industrial e de três regiões do RS, tem-se como sugestão para estudos futuros a utilização de amostra mais ampla com inclusão de diferentes segmentos e de vários estados. Acredita-se que com uma amostra mais robusta seria possível extrair achados e conclusões mais significativas e de possível generalização. Sugere-se também estudos que evidenciem específicos benefícios gerados aos usuários da análise de custos de concorrentes.

Não pode-se deixar de ressaltar, com viés das novas dinâmicas organizacionais multidimensionais, que a GEC é um elemento que, apesar de relevante, não computa toda a complexidade da análise da competitividade empresarial, sendo um elemento, assim como elementos sociais e ambientais para não se cair no risco de se defender uma análise unidimensional  das dinâmicas organizacionais e concorrenciais.  

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1. Contador, mestre em Administração, doutorando em Ciências Contábeis- Unisinos, professor do departamento de Ciências contábeis- Unisc- RS
2. Contador, mestre em Administração EBAPE-FGV, doutorando em Desenvolvimento Regional- Unisc, professor do departamento de Ciências Contábeis- Unisc-RS. email: fbfontoura@unisc.br
3. Administrador, mestre em Administração, doutor em Ciências Contábeis FEA- USP, professor do programa de mestrado e doutorado em Ciências Contábeis- Unisinos-RS.

4. Administrador, mestre em Administração, doutor em administração FEA- USP, professor do mestrado em administração Unisc- RS, e do programa de mestrado e doutorado em Desenvolvimento Regional- Unisc- RS