HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 19) Año 2016. Pág. 27
Hugo Alberto RIVERA Rodríguez 1; Teresa GARCIA-MERINO 2; Valle SANTOS-ALVAREZ 3
Recibido: 16/06/16 • Aprobado: 20/06/2016
3. Aplicación empírica: El caso de la industria de la telefonía móvil en Colombia
4. Analisis de la evidencia empirica
RESUMEN: Desde el trabajo de Emery y Trist (1965), la literatura en dirección de empresas ha recomendado a las empresas adaptarse a los cambios del entorno para enfrentar la turbulencia. En la última década ha tomado fuerza una perspectiva que sugiere desarrollar un acoplamiento estructural entre el entorno y el comportamiento estratégico de las empresas para enfrentar esa situación. Buscando profundizar en esta posibilidad, el presente artículo utiliza la metodología cualitativa de estudio de caso y el análisis documental de contenido para documentar el caso del sector de las telecomunicaciones móviles en Colombia. |
ABSTRACT: Since the seminal work of Emery and Trist (1965), the literature on business management encourages companies to adapt to the changing environment, to cope with turbulent business environment. In the last decade it has taken hold a perspective that suggests developing a structural link between the business environment and the strategic behavior of firms to cope with turbulence. Looking to explore this alternative, this article uses qualitative case study methodology and documentary content analysis to support the case of the mobile telecommunications industry in Colombia. |
El estudio del entorno y sus efectos en el desempeño empresarial ha sido ampliamente estudiado por la dirección de empresas (Burns y Stalker, 1961, Ansoff, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967, Aldrich, 1979; Zúñiga-Vicente y Vicente-Lorente, 2006). Los primeros trabajos presentan al entorno como una variable o conjunto de variables independientes, capaces de afectar tanto positiva como negativamente (Andrews, 1971) los resultados de las empresas (Emery y Trist, 1965; Khandwalla, 1972; Ansoff, 1979).
Años después, la propuesta de la teoría general de sistemas (Von Bertalanffly, 1956) permitirían la identificación de una naturaleza orgánica en la empresa, lo que permitió reconocer que el entorno se ve sujeto a la influencia que deviene de las acciones emprendidas por las empresas al enfrentarlo (Selsky et al., 2006; Buganza et. al, 2009; Delacour, y Liarte, 2012). Esta nueva perspectiva explica el proceso coevolutivo en el cual ocurre una afectación mutua entre entorno y empresa que transforma el sistema y sus componentes cuando se gestiona la turbulencia del entorno.
En los últimos años y como resultado de los eventos inesperados ocurridos en el entorno que rodea a las empresas, diversos autores sugieren enfrentar la turbulencia generando relaciones coevolutivas con el entorno (Eisenhardt y Galunic, 2000; Rodriguez y Child, 2003; Koza et al. 2011; Lewin y Volverda, 2011; Murmann, 2013; Stead y Stead, 2013; Murmann, 2013; Ramírez y Selsky, 2014; Abatecola, 2016, 2014).
Sin embargo, aún no existen estudios suficientes que permitan explorar de manera detallada la relación entre turbulencia, comportamiento estratégico y coevolución . Por lo tanto, es necesario construir una imagen más compleja de dicha relación.
Buscando aportar a la literatura sobre coevolución, nos enfocamos en el análisis del sector de telecomunicaciones móviles de Colombia, concretamente el caso de la empresa Comcel, y documentamos la presencia de una relación coevolutiva entre entorno turbulento y empresa, situación que contribuyó a su crecimiento al gestionar la turbulencia.
Durante años, el campo de la dirección de empresas ha estudiado el tema del entorno que rodea a las empresas. Los primeros trabajos los desarrollan Pepper (1934), Tolman y Brunswik (1935) quienes resaltan la importancia que este tiene para el desempeño empresarial. Posteriormente, la propuesta del concepto de sistema abierto de Von Bertalanffly (1956) llevaría a profundizar en la relación empresa-entorno (Burns y Stalker, 1961; Chandler 1962; Ansoff, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978; Miles y Snow, 1978).
Con el paso del tiempo, se fueron generando términos para diferenciar varios tipos de entornos, como son entorno incierto, munificente, hostil, dinámico y abrupto. Situación que en lugar de clarificar la relación entre entorno y empresa, aumentaba la confusión.
Para superar lo ocurrido, Dess y Beard (1984) y Guegen (1997) propusieron agrupar estas denominaciones bajo el nombre de entorno turbulento, y el aspecto distintivo, es la presencia de manera en el mismo momento de dinamismo, incertidumbre y complejidad. El dinamismo refleja movimientos en el sector (industria), evidentes entre otras cosas en desarrollo de nuevos productos y servicios, nuevos competidores, desarrollo de nuevos mercados, etc.
En cuanto a la incertidumbre, se configura por la falta de certeza de las empresas del sector en los resultados de sus acciones estrategicas. Finalmente, la complejidad contribuye a la turbulencia en la medida que las empresas para poder operar, requieren de interacciones con nuevos actores como proveedores, clientes, competidores y con actores no vinculados antes como el gobierno, centros de desarrollo tecnológico, universidades y gremios. Teniendo claro que existe esta tipología de entorno, se hace necesario explorar como mayor precisión el concepto.
El primer acercamiento al concepto de turbulencia en la literatura sobre dirección de empresas lo realizaron Emery y Trist (1965), al indicar que la turbulencia es una propiedad del entorno, que se caracteriza por la presencia de una inestabilidad o tasa de cambio subyacente; y además porque los recursos y restricciones cambian constantemente, obligando a las empresas a reaccionar. A partir de entonces varios autores han reparado en la definición (Duncan, 1972; Khandwalla, 1976/1977; Chakravarty, 1997). Aunque importantes, estos trabajos pasaron relativamente desapercibidos, hasta que Ansoff (1979), indicara que la turbulencia es la razón de ser del management, y que los líderes deben gestionar las sorpresas y las discontinuidades propias de esta condición.
Con el paso del tiempo, el tema se fue consolidando en la literatura, y de acuerdo con Rivera (2010) en el período 1970-2010 se publicaron más de 200 artículos que trataban de manera directa el tema de la turbulencia. Los temas más relevantes son: el concepto (Duncan, 1972; Khandwalla, 1976/1977; Ansoff, 1979; Gueguen, 1997), los factores determinantes (McCann y Selsky, 1984); los componentes de la turbulencia (Gueguen 1997;); el impacto de la turbulencia en la empresa y el entorno (Zajonc, 1965; Khandwalla, 1972; Bourgeois, y Eisenhardt, 1988; Caldart y Ricart, 2006), la medición (Terreberry, 1968; Duncan, 1974), las alternativas para enfrentarla (Eisenhardt, 1989; Grant, 2003; McCann y Selsky, 2012; Vecchiato, 2015).
De dicha revisión se concluye por un lado que la turbulencia es un estado de agitación que se presenta en el sector, derivado de la fluctuación en factores políticos, económicos, social demográficos, tecnológicos, medio ambientales y regulatorios. Lo anterior lleva a las empresas a tomar decisiones para evitar su extinción.
Aunque pareciera que el tema de la turbulencia está saturado, quedan asuntos en los que se puede profundizar y que permitirían avanzar en la construcción de una teoría sobre gestión de la turbulencia; uno de ellos tiene que ver con la consideración del entorno como factor explicativo y de predicción del acontecer de las empresas cuando se enfrentan a la turbulencia. Nos referimos por lo tanto a la exploración del proceso coevolutivo entre turbulencia y comportamiento estratégico y para ello se debe profundizar en la comprensión de lo que significa la coevolución.
El término coevolución proviene de la unión de los vocablos latinos cum que significa "unión", "participación conjunta" y evolutio que significa "dar vueltas afuera".
En el ámbito de las organizaciones el tema comenzaría a estudiarse para analizar procesos de cambio simultáneo entre dos agentes donde sus interacciones culminan en resultados adaptativo conjunto o diferente de suma cero, es decir que tanto la empresa como su entorno desarrollan ajustes que les permiten adaptarse a las nuevas condiciones del sistema en una relación sinérgica.
Para Lewin y Volverda (1999) las primeras aproximaciones que vinculan el concepto de co-evolucion al estudio de las organizaciones se encuentran por una parte en el trabajo de Weber, cuando indica que la organización burocrática emerge como una respuesta a las fuerzas de cambio existentes en ese momento en las industrias, y en segunda instancia en el trabajo de Chandler (1962) sobre el surgimiento de la M-Form y la coevolución con el desarrollo de otras industrias.
A partir de entonces, diferentes autores comenzaron a trabajar en el tema, enfocados en el concepto y su aplicabilidad a las organizaciones. Al respecto Breslin, Romano y Percival (2016) recopilan estudios de más de cuarenta años en el tema, y resaltan los trabajos de Weick, 1979; McKelvey, 1982; Baum & Singh, 1994; Aldrich, 1999; Rodrigues & Child, 2003; Volberda & Lewin, 2003.
A pesar de contar con numerosos trabajos, que abordan el tema del concepto de coevolucion organizacional, Lewin, y Volberda (1999) y posteriormente Porter (2006) proponen unas características distintivas para esta coevolucion: 1) La multinivelidad (el efecto coevolutivo se presenta en múltiples niveles dentro de la empresa y entre organizaciones), 2) Causalidades multidireccionales (las partes de una organización coevolucionan mutuamente con un cambio en el entorno), 3) Especificidad (la evolución de un agente como el entorno o la empresa se debe a presiones selectivas de algún rasgo de los otros agentes del sistema, 4) No linealidad (el cambio puede generar cambios completamente distintos, 5) Retroalimentación (las organizaciones sistemáticamente influencian su entorno, el cual se compone de otras instituciones influenciando a otras entidades), 6) Dependencia de la trayectoria e historia (las adaptaciones entre empresas están influenciadas por los conocimientos y experiencias acumuladas en el pasado), 7) Aprendizaje (empresa y entorno deben tener nuevos conocimientos resultado de las interacciones y el "feedback" entre ellos)
Reforzando lo anterior (Axelrod y Cohen, 2000; Eisenhardt y Galunic, 2000; Murmann, 2002, 2013; Cuervo-Cazurra et al., 2014; Tafti et al., 2015) indicaron que si un agente simplemente responde a la presencia del otro o solo se adapta, no hay coevolución, ya que una condición necesaria es que deben darse respuestas recíprocamente inducidas entre dos o más agentes y/o su ambiente en el tiempo.
La presencia de reciprocidad implica también una mutua adaptación, es decir que la sostenibilidad de las empresas y el entorno resultan una tarea conjunta; el entorno es posible gracias a la existencia y dinámica de las empresas y viceversa.
Recientemente, Abatecola, Belussi y Breslin (2016) reflexionan sobre los orígenes del tema de la coevolucion organizacional y sostienen que son los trabajos de Weick (1979) y Benson (1977) sobre la relación entre las organizaciones sociales y su entorno, se encuentran los primeros esfuerzos sobre coevolucion en la dirección de empresas.
Adicionalmente y sin desconocer los esfuerzos del pasado, rescatados por Breslin, Romano y Percival (2016) hacen una revisión de lo más reciente en el tema, y resaltan los trabajos realizados en la última década por Breslin 2014; Cafferata 2014; Child, Rodrigues y Tse 2013; Hodgson 2013; Murmann 2013; Volberda et al. 2014; Lewin and Koza 2001; Lewin y Volberda 2005.
En estos trabajos el debate del concepto parece haber sido superado, y se enfocan en estudiar la relación entre los proceso coevolutico y el comportamiento estratégico de las empresas. Esta reflexión ya había sido realizada previamente por Turner, 2012; Volberda et al., 2012; Selsky et al., 2006; Lampel y Shamsie, 2003, quienes con la mirada puesta en el estudio de entornos turbulentos destacan que cuando se configura la turbulencia se producen ciclos coevolutivos de cambio entre la empresa y el entorno, donde la transformación continua de ambos sistema y entorno se constituye en una condición necesaria para la perdurabilidad de ambos.
Llegados a este punto, y a riesgo de simplificar, puede indicarse que el término coevolución alude a un proceso de cambio que se presenta en la interacción entre entorno y empresas. Este proceso implica que en ambas partes se presenten cambios sucesivos y recíprocos, ya que las acciones de uno afectan directamente y de manera voluntaria o involuntaria las del otro, lo que genera nuevos cambios, y así sucesivamente hasta cuando no haya reciprocidad, momento en el cual culmina el proceso coevolutivo, donde la empresa y el entorno pueden evolucionar de manera independiente.
Como puede irse deduciendo, no basta con explorar relaciones causales; es necesario explorar la posible existencia de una relación coevolutiva entre la turbulencia y el comportamiento estratégico. Esta situación es de vital importancia porque basados en la revisión de literatura realizada previamente se logra intuir que en el proceso de interacción entre las empresas y entornos turbulentos ambas partes pueden afectarse mutuamente, generando desequilibrios, que obligan a las empresas a realizar reconfiguraciones en su comportamiento estratégico para garantizar su supervivencia, situación que tiene repercusiones en el entorno.
De la revisión anterior se reconoce la necesidad de tener en consideración el entorno como factor explicativo y de predicción del acontecer de las empresas cuando gestionan la turbulencia. Esta situación es de vital importancia porque basados en la revisión de literatura se logra intuir que en el proceso de interacción entre las empresas y entornos turbulentos ambas partes pueden adaptarse y/o afectarse mutuamente, generando desequilibrios, que obligan a las empresas a realizar reconfiguraciones en su comportamiento estratégico para garantizar su supervivencia, lo que tiene repercusiones en el entorno.
Sin embargo, no existe evidencia específica que explore el fenómeno para países de Latinoamérica. Una explicación podría estar en lo manifestado por Hoskinsson, Eden, Lau y Wright (2000), para quienes la investigación en estrategia en economías en desarrollo se dificulta debido a la dificultad existente en el proceso de recolección de datos, la medición del desempeño de las empresas, y la existencia de subculturas heterogéneas. Dado que las variables que rigen esta relación son multidimensionales, y que su medición resulta difícil con procedimientos estandarizados, se utiliza una metodología flexible y holística, que permite abordar la totalidad de aspectos implicados. Se recurre a un estudio exploratorio, y se toma como marco de referencia el estudio de caso, adicionalmente, se recurre al Análisis de Contenido (ADC) para recopilar y analizar la información. El estudio de caso de acuerdo con Yin (1981), es pertinente cuando existen pocas investigaciones en un tema, se tiene deseo de comprender un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes, y donde se utilizan distintas fuentes de evidencia. Aquí, nos centramos en el estudio del sector de las telecomunicaciones móviles en Colombia y, dentro de él, en las empresas Comcel y Movistar. La escogencia del sector estuvo fundada principalmente porque tras una revisión previa de los sectores de la economía Colombiana, se logró establecer que cumplía con las condiciones de turbulencia definidas en la literatura. Algunas de las características del sector se presentan a continuación:
Para explorar la relación coevolutiva entre las variables turbulencia y cambio estratégico se requiere se hace necesario utilizar las siguientes categorías teóricas entorno, turbulencia ambiental, comportamiento estratégico. Las cuales a su vez tienen algunas categorías adicionales. En la tabla 1 se describen dichas categorías y variables
Tabla 1. Variables analizadas en la investigación
Relación turbulencia -comportamiento estratégico |
|
Definición de la categoría teórica estudiada |
Aspectos a estudiar en la categoría |
Entorno:
Aspectos externos a la empresa (económicos, políticos, tecnológicos, social demográficos, sectoriales) que afectan su proceso de toma de decisiones y condicionan su supervivencia. |
Entorno General Se identifican y estudian los cambios en los factores económicos, políticos, tecnológicos, sociales demográficos que afectan al sector entre 2000-2010. |
Entorno específico Se busca tener claridad sobre el comportamiento de clientes, proveedores, los actuales competidores y los productos sustitutos entre 2000-2010 |
|
Turbulencia ambiental
Estado transitorio del entorno que se presenta por la confluencia en un mismo momento de dinamismo, incertidumbre y complejidad que generan cambios en el comportamiento estratégico de las empresas. |
Dinamismo Se analiza el grado de cambio que presentan algunos factores del entorno general y específico. |
Incertidumbre Se evalúa si en el sector hay falta de información completa sobre los factores del entorno, que dificulta a los tomadores de decisiones predecir el impacto de sus acciones. |
|
Complejidad Se estudia el número y heterogeneidad de los componentes del entorno y su impacto en el sector. |
|
Comportamiento estratégico
Asuntos relacionados con el comportamiento de largo plazo de la empresa que inciden en su desempeño financiero. |
Cambio estratégico Se documentan las modificaciones o realineaciones en alternativas estratégicas, direcciones y métodos de desarrollo utilizados por las empresas al enfrentar la turbulencia. |
Relación comportamiento estratégico-turbulencia ambiental |
|
Categoría teórica |
Aspectos a estudiar |
Entorno |
Se identifican y analizan las modificaciones que ha presentado el entorno como consecuencia de los cambios en el comportamiento estratégico de las empresas. |
Fuente: elaboración propia
Esta investigación se concentra en estudiar la industria de la telefonía móvil en Colombia el período 2000-2010, período en el cual se presentan condiciones de turbulencia ambiental, y se dispone de información proveniente de diversas fuentes tanto internas como externas que permiten explorar la posible existencia de un proceso coevolutivo entre la turbulencia ambiental y el comportamiento estratégico de las empresas.
Seleccionado el método de investigación, se determina la técnica utilizada para la obtención de información, para ello se recurre a la revisión documental y a las entrevistas.
El cuanto al análisis documental, inicialmente se revisa el contenido de numerosas noticias publicadas en medios de comunicación (periódicos, revistas económicas y gerenciales) con relación al sector estudiado tanto para comprender la situación del entorno. Por otro lado se recurre a la información oficial (reportes, dossiers, documentos internos, expedientes personales) suministrada por los entes reguladores, los centros de investigación y las propias empresas a través de sus páginas web y del contacto establecido en ellas. La información obtenida permite establecer si el sector cumple con las condiciones que caracterizan un entorno turbulento en el período de tiempo 2000-2010.
Como complemento a la revisión documental, es necesario triangular la información para darle mayor validez y fiabilidad (Eisenhardt, 1989). Para ello se realizan entrevistas, con las cuales se logra obtener información relevante sobre el objeto de estudio, recibir retroalimentación de los entrevistados, y contar con la capacidad de juzgar la calidad de la información obtenida. (Yin, 1994). La tabla 2 contiene un listado de las principales fuentes de búsqueda utilizadas para la revisión documental. La tabla 3 el listado de entrevistas realizadas
Tabla 2. Fuentes documentales utilizadas
|
Fuente |
|
Información encontrada |
Medios de Comunicación |
Periódico El Tiempo |
www.eltiempo.com |
Noticias e informes de periódico que describen los cambios que afectan al sector en factores económicos, regulatorios, tecnológicos, social demográficos, políticos,
Información de los operadores en cuanto a productos, mercados, aspectos financieros, gobierno corporativo, infraestructura. |
Periódico El Espectador |
www.elespectador.com |
||
Periódico la república |
www.larepublica.com.co |
||
Diario Portafolio |
www.portafolio.co |
||
Revista Dinero |
|||
Revista Semana |
www.semana.com |
||
Revista Cambio |
www.cambio.com.co |
||
Entidades del Gobierno |
Ministerio de Tecnologías de la información y las Comunicaciones (MINTIC) |
Información y estadísticas de los operadores en aspectos financieros, tecnológicos, regulatorios, de mercado. |
|
Comisión de Regulación de Comunicaciones (CRC) |
www.crcom.gov.co |
||
Superintendencia de Servicios Públicos (SSP) |
www.superservicios.goc.co |
||
Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) |
www.sic.gov.co |
||
Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) |
www.dian.gov.co |
Información financiera (utilidades e ingresos) de los operadores |
|
Departamento Administrativo Nacional de estadística (DANE) |
www.dane.goc.co |
Estadísticas de usuarios y líneas activadas por los operadores. |
|
Banco de la República (BANREP) |
www.banrep.gov.co |
Información sobre historia, evolución y tendencias del sector.
Informes que contienen información de del entorno general (legislación, demografía, políticas gubernamentales, y del entorno específico (mercado, tecnología, aspectos financieros, y de competencia) del sector. |
|
Departamento Nacional de Planeación (DNP) |
www.dnp.gov.co |
||
Centros de Investigación |
Centro de Investigación de las Telecomunicaciones (CINTEL) |
www.cintel.org.co |
|
International telecomunication Union (UIT) |
www.itu.int |
||
Asociación Iberoamericana de Centros de Investigación de Empresas de Telecomunicaciones (AHCIET) |
www.ahciet.net |
||
Pyramid Research (PYR) |
www.pyr.com |
||
Centro de Investigación y docencia económicas (CIDE) |
|
||
Centro de innovación y desarrollo empresarial (CIDEM) |
|||
3G América Latina |
|
||
Entidades gremiales |
Cámara Colombiana de Informática y telecomunicaciones (CCIT) |
|
|
Operadores |
Comcel, Movistar y Colombia Móvil |
|
Reportes internos donde se detallan las principales estrategias implementadas por las empresas desde el comienzo de operaciones, y la evolución en sus indicadores financieros, de mercado y servicio al cliente. |
Fuente: elaboración propia
---
Tabla 3. Listado de entrevistas realizadas
Tipo de entidad |
Empresa |
Cargo |
Entorno explorado |
Entes reguladores |
MINTICS. |
Ministros periodo 2008-20101; Directora Agenda Conectividad. |
General |
CRC. |
Director. |
||
Entidades Gremiales encargadas de vincular a los actores del sector. |
CCIT. |
Gerente. |
General y específico |
Inalambria. |
Director general. |
||
Centros de investigación independientes que realizan estudios sobre el sector. |
CINTEL. |
Grupo directivo (director general, director de proyectos, director técnico). |
General y específico |
3G América Latina y el Caribe |
Director. |
||
The Yankee Group |
Director en Colombia. |
||
Facultad de economía Universidad del Rosario. |
Director proyectos de investigación en telefonía móvil. |
||
CIDE- México. |
Investigador. |
||
Digital Management |
Gerente general |
||
Empresas operadoras del servicio de telefonía móvil. |
Colombia Móvil. |
Expresidentes 2003-2006; Gerente financiero 2003-2006; Funcionarios nivel operativo 2000-2010. |
Específico |
América Móvil. |
Presidentes de la empresa 1994-2001; Gerente financiero 2001-2004; Asesor Vicepresidencia jurídica 2006-2010; Funcionarios nivel operativo 2000-2010. |
||
Telefónica Móviles- MoviStar. |
Vicepresidente estrategia, sinergia y regulación 2003-2010. Funcionarios nivel operativo 2000-2010. |
Fuente: elaboración propia
El proceso de selección de las entrevistas se tiene en cuenta que las personas consultadas tuvieran conocimiento del proceso de toma de decisiones estratégicas llevado a cabo por las empresas del sector, o bien que fueran funcionarios de alto nivel en entidades reguladoras del sector, ó ser investigadores con amplia trayectoria en investigaciones del sector en Colombia en el período objeto de estudio. Dependiendo del tipo de entidad intervenida, y del nivel cargo ocupado en las entidades se establece el nivel de análisis a abordar en cada entrevista. La diversidad en el tipo de personas seleccionadas permite enfrentar las limitaciones que se suscitan al examinar eventos del pasado.
En esta investigación, se realiza una reducción de todos los datos obtenidos en la consulta documental y en las entrevistas (que se transcriben) utilizando el proceso de codificación, y la identificación de temas similares para la realización de agrupaciones (Jiménez, 2002), esto permite identificar categorías de datos teniendo en cuenta el problema de investigación, conceptos clave, o la literatura existente (Eisenhardt, 1989). El proceso de codificación se hace mediante la utilización del software Atlas/ti, que permite organizar la información en unidades hermenéuticas logrando dividir, reconstruir, localizar, y comparar los datos. Se asignan códigos de análisis que permiten estudiar la relación bidireccional entre turbulencia ambiental y comportamiento estratégico de las empresas. Esta información se constituye en el insumo para la comprensión del fenómeno coevolutivo entre turbulencia ambiental y cambio en el comportamiento estratégico de las empresas cuando se enfrentan a la turbulencia.
Tal y como se ha planteado en la revisión de literatura, existen indicios que evidencian una relación coevolutiva entre turbulencia y comportamiento estratégico de las empresas. Para confirmarlo, este epígrafe contiene el análisis del sector de telefonía móvil en Colombia.
Nuevos ingresantes: Durante el periodo de análisis (2000-2010) la telefonía móvil celular en el mundo se encontraba dominada por algunas multinacionales que no participaban en Colombia como Vodafone Group, Verizon, Sprint y AT&T. Teniendo en cuenta lo anterior, existían operadores potenciales para ingresar al país, no obstante, la existencia de barreras de entrada fueron determinantes para que esto no ocurriera.
Economías de escala: En el periodo analizado, de acuerdo con Santamaría (2009) los operadores estudiados lograron poner en marcha alianzas y estructuras de negocios con el propósito de asegurar la integración de servicios y la generación de economías de alcance en sus operaciones, buscando una integración vertical que permitiera avanzar a la convergencia tecnológica.
Las decisiones tomadas por las empresas dieron resultado, América móvil (Comcel) consolidó su presencia en el mercado de telefonía fija a través de su filial Telmex, además de incursionar en el mercado de internet y televisión por suscripción utilizando una estrategia de adquisición. Movistar utilizó su filial en telefonía fija Telefónica, y adquirió la empresa Telecom; y Tigo efectuó una alianza con UNE. Las alianzas llevadas a cabo por estas empresas, permitieron apoyar una variedad de servicios como la llamada en espera, el buzón de mensajes, el identificador de llamadas, larga distancia, roaming internacional, trasmisión de datos, mensajería instantánea. Este nuevo portafolio genero economías de escala teniendo en cuenta que se dieron operaciones compartidas, al utilizar la misma tecnología para ofrecer diferentes servicios, e incursionar en mercados de WIP, WAP, GPRS, EDGE y GSM.Al realizar el análisis de las condiciones del sector, puede indicarse que la probabilidad de ingreso de nuevos competidores es relativamente baja.
Diferenciación del producto: En el sector estudiado, al comenzar la década estudiada, los operadores ya realizaban altas inversiones en publicidad buscando reforzar el vínculo con el mercado. Esto les permitió incrementar el número de usuarios. Cuando Colombia móvil (Ola/Tigo) incursiona en el mercado, el terreno ganado por las demás marcas era evidente. La nueva empresa incurre en gastos buscando reconocimiento y mercado.Otro aspecto generador de diferenciación se origina en la política de servicio. Los operadores implementaron estándares altos en el NSU (nivel de satisfacción del usuario), CHURN (tasa de deserción en abonados) e IRRP (número de faltas en servicio), situación que dificultaron la entrada de nuevos operadores.
Requerimiento de capital: En el sector estudiado, es necesario anotar que para que un nuevo operador ingrese al mercado debe obtener la concesión que le permita operar en el espectro electromagnético Este valor depende del desarrollo de una subasta pública. El monto pagado por Comcel al inicio de operaciones fue de US$474, en 1994, momento en el cual se presentaba incertidumbre por el negocio en el que se incursionaba. En caso de presentarse una nueva concesión, el valor pudiera ser mucho mayor. Posterior al ingreso de Colombia Móvil, el gobierno Colombiano mantuvo una posición de no adjudicar nuevas concesiones para el sector. Lo que lleva a que la única posibilidad de que un cuarto operador ingrese es inexistente, quedando como alternativa la adquisición de una de las empresas existentes. Sin embargo, estas fueron consolidando sus posiciones en el mercado, y no se dio esta situación.
Costos de cambio (Switching costs): En el sector estudiado los operadores han segmentado el mercado en múltiples grupos con características propias, lo que hace que todos tengan el mismo tipo de costos de cambio. Sin embargo, el principal costo de cambio se presenta en el beneficio que genera la antigüedad. Los tres operadores ofrecen beneficios como tarifas especiales a mediano y largo plazo en reposición de equipos, cambio de plan. Al cambia de operador estos beneficios se pierden.
Políticas de gobierno: Entre 2000 y 2010, en el sector se han presentado cambios permanentes en el marco normativo que rige la industria. Esta situación restringe aún más el atractivo de la industria para un nuevo entrante. La Comisión de Regulación en telecomunicaciones (CRT) y el Ministerio de Comunicaciones han establecido una serie de condicionamientos que deben cumplir los operadores para poder operar. Las empresas se han obligando a realizar cambios en tarifas de interconexión, políticas de servicio al cliente, actualizaciones de tecnología.
Compradores: Al comenzar el año 2000 el número de abonados escasamente llegaba a los dos millones, pero una década más tarde, ya eran casi cuarenta y cinco millones los abonados. No obstante, aunque se ha presentado un crecimiento acelerado, el poder de negociación del comprador se ha mantenido bajo ya que estos han utilizado principalmente la alternativa de prepago como su opción preferida, llegando al 80% del mercado
Sin embargo, para comprender mejor lo ocurrido en materia de compradores, es necesario identificar la manera en que se encuentra segmentado el mercado. De acuerdo con Santamaría (2009) esta segmentación se ha dado en tres grupos: naturales, corporativos y VIP.
Los primeros son personas sin personería jurídica que agrupan bajo su propio nombre un número de líneas determinadas. En el período de tiempo estudiado la conexión más utilizada por parte de los usuarios es vía el prepago o tarjetas. Cerca del 90% de estos la usan y su preferencia por esta modalidad se da porque les permite un mejor control del gasto. (Gutiérrez, comunicación personal).
Estos planes se han estandarizado para todo el mercado y se caracterizan por tener unos precios predeterminados sin que exista alguna modificación.
Los clientes corporativos agrupan empresas y organizaciones que manejan altos volúmenes de líneas, y los clientes VIP agrupan personas de ingresos altos que tienen planes exclusivos al satisfacer requerimientos especiales. De acuerdo Con Santamaría (2009) el total de clientes corporativos y VIP representan aproximadamente el 0,7% de las líneas.
Los modelos de negocio implementados en el sector entre 2000-2010 llevaron a que los clientes más representativos de las empresas no hubieran logrado obtener un alto poder de negociación. Varias razones lo justifican, la primera es que solamente hay tres operadores, lo que limita las posibilidades del consumidor para cambiar. La segunda, está dada en que el celular se ha convertido en un producto de consumo masivo, y de una alta necesidad para el cliente. Finalmente, La mayor proporción de clientes utilizan la modalidad de prepago.
Proveedores: En el sector estudiado existen tres grupos principales de proveedores, el de los equipos, el de infraestructura (redes y antenas) y el de agencias de publicidad.
El primer grupo y más significativo es el de equipos. En la primera parte de la década este mercado estuvo dominado por Nokia y Motorola; situación que cambió a partir del 2005 cuando hicieron presencia Sagem, LG; RIM, Samsung, Sony, Huawei. De acuerdo con Santamaría (2009), el promedio de gastos mensuales en terminales para Comcel en el 2009 ascendía US$ 8 millones. Teniendo en cuenta el volumen de compra, los operadores cuentan con posibilidades de maniobra para sus negociaciones con los proveedores de equipos. Esto ha llevado a que los proveedores ofrezcan servicios de valor agregado con contratos de exclusividad en venta de equipos, desarrollo de campañas promocionales de equipos nuevos financiadas por ellos. Los proveedores de infraestructura están encargados de producir e instalar las redes y antenas que utilizan los operadores. Durante el período estudiado, dos firmas fueron las dominantes, Nokia Siemens Networks y Nortel. Teniendo en cuenta que dependen mucho de los operadores, no contaban con mucho poder de negociación en el sector.
Bienes sustitutivos: Durante el periodo de tiempo estudiado, la telefonía fija presentó un estancamiento importante, la TMC creció a una velocidad mayor que la fija. Se presentó una reducción de tarifas móviles por debajo de las fijas. Estas situaciones se han configurado como resultado de la integración de servicios puesta en marcha por los operadores en estos diez años estudiados.
En cuanto al uso de Internet, en la década estudiada, el uso no fue muy difundido. Los motivos para darse están en el alto costo de los computadores, sumado al costo extra de la conexión. Los usuarios para hacer uso del servicio de internet hacían uso de de cafés - Internet
La primera de las redes rivales es la fija y los teléfonos virtuales que pueden sustituir como se aprecia en el análisis al servicio prestado por los operadores celulares. Esto implica que dentro de los mismos operadores se ha desarrollado una estrategia de integración móvil – fijo que pretende frenar la incursión de servicios sustitutos. COMCEL y Movistar están en proceso de integración del negocio móvil – fijo desde el punto de vista comercial y se preparan para la movilidad integral en servicios con una red única.
En el período de tiempo 2000-2010 América Móvil, Telefónica Móviles y Colombia Móvil fueron las empresas que permanecieron la mayor cantidad de tiempo como operadoras del servicio de telefonía móvil. Sin embargo, vale la pena mencionar que Bellsouth hizo presencia en el sector hasta el año 2004, lo que amerita que se haga una descripción de las cuatro empresas.
Esta empresa fue la primera en operar como operador móvil en Colombia, se fundó en 1992 con capital colombiano. Desde comienzos del 2000 hace parte del grupo Mexicano América Móvil S.A, el cual es el líder de servicios inalámbricos en América Latina y uno de los principales operadores mundiales. La empresa se caracteriza por utilizar estrategias de diferenciación en características de producto, características de mercado, y tiempo de respuesta a los clientes. Tiene una cobertura del 100% del territorio Colombiano. Durante los últimos 10 años la empresa ha tenido la mayor participación en el mercado, logrando su punto de mayor demanda en el 2010 con 29,2 millones de usuarios. Es tal el crecimiento de la empresa que fue declarada como operador dominante por el gobierno nacional, lo que le implica condiciones diferentes de operación para evitar convertirse en un monopolio.
Esta compañía operó en la industria colombiana entre 2000-2004. Durante ese tiempo, esta compañía de origen norteamericano cubría las zonas norte, oriental y occidental del territorio. Aunque ofrecía sus servicios a toda la población, su estrategia se inclinaba principalmente en el trabajo con clientes empresariales, haciendo énfasis en el pospago corporativo. Para atender a estos clientes, la empresa contaba con asesores de ventas especializados y tiendas exclusivas que utilizaban la modalidad de franquicias. Finalmente, en el año 2004, la empresa vende sus operaciones en América latina a telefónica de España, quien asume la prestación del servicio en Colombia.
Telefónica Móviles Colombia S.A., hace parte del Grupo Telefónica de España uno de los operadores de telefonía móvil más grande del mundo. Desde su llegada a Colombia la empresa realiza cambios estratégicos orientados a lograr posicionarse en el mercado, y para ello se enfocarían en lograr economías de escala para negociar con proveedores equipos a precios competitivos, ofrecer un servicio de calidad, mejor soporte y mayor cobertura. Desde su llegada comienza a atender tanto a clientes corporativos, como clientes en prepago, y para ello ofrece una amplia oferta de equipos de gama alta; lo que se complementa con una mayor preocupación por el servicio al cliente, y un soporte técnico permanente. Con el paso del tiempo Movistar se enfoca en las estrategias de desarrollo de mercado y de producto. Con la primera ingresan en nuevas poblaciones, expandiéndose a zonas rurales y fortaleciendo la oferta en nuevos segmentos, lo que implica una inversión en tecnología de segunda y tercera generación.Durante los siete años posteriores a la adquisición de Bellsouth los resultados han sido variables, los usuarios se incrementaron en 7,9 millones, casi cinco veces más que los registrados el adquirir la empresa. Sin embargo, la participación en el mercado se redujo del 33,7% al 22,39%. La empresa logró en el 2010 una cobertura en el país con tecnología GMS del 83,39%; frente al 57% que presentaba cuando ingresó.
Colombia Móvil S.A. ESP., es una empresa operadora de comunicación personal –PCS- fundada en el año 2003 que brinda servicios de telefonía móvil en Colombia. Fue creada mediante la unión de las principales empresas de servicios públicos y de telecomunicaciones en Colombia, Empresas Públicas de y la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá.
La empresa ingresa con una estrategia de liderazgo en costes, ofreciendo las tarifas más bajas del mercado, apoyada en redes de tercera generación y una amplia red de distribución que le permitan los costes más bajos de la industria. El precio cobrado por minuto era de US$ 0,015) mientras los demás operadores tenían un precio promedio de 0,15.
Si no fuera poco, los planes de la empresa incluían envío de un determinado número de mensajes de texto y multimedia sin costo extra, lo que si hacían los demás operadores.
En tres meses, se habían alcanzado más de 620.000 usuarios que representaban el 10% del mercado, lo que le permitió batir una marca mundial al ser el operador con mayor número de activaciones GSM en ese tiempo.
Sin embargo, este crecimiento le generó problemas en cuanto a su capacidad de red, servicio al cliente, escasez de inventarios, y problemas en facturación, lo que llevó a la empresa a cerrar las tiendas por algunos días buscando soluciones, y surtían las tiendas con nuevos equipos para cubrir la demanda.
A partir de entonces se incrementaron las quejas por mala cobertura, lo que generó pérdida de mercado, problemas en habilidad de crecimiento y pérdidas financieras durante los años de operación.
Para superar la situación, se busca un socio estratégico, para el año 2006, Millicom Internacional Cellular se convirtió en el nuevo socio mayoritario de la compañía. Esta compañía de origen sueco y con sede en Luxemburgo que hace presencia en los mercados de África y Asia y Latinoamérica opera con la marca TIGO.
Su estrategia corporativa se sustenta en un modelo de bajo costo, en la distribución masiva, y con una orientación hacia el segmento de prepago. La estrategia se encuentra soportada en la utilización de una amplia fuerza de ventas y en la realización de agresivas campañas publicitarias que pretenden mostrar las deficiencias de los otros operadores. Hacia finales del año 2010, la empresa decide realizar alianzas estratégicas con empresas interesadas en ofrecer el servicio de operador móvil virtual, en este caso con la empresa UFF quien comenzaría operaciones en el año 2011.En consecuencia, a partir de los sucesos y tendencias antes descritos, en las tablas 4 y 5; y los gráficos 1,2 se plasman las cifras más representativas de le evolución del sector en el periodo objeto de estudio.
Gráfico 1. Evolución anual de los ingresos y usuarios de la telefonía móvil 2000-2010
Fuente: elaborado por el autor basado en información documental
Tabla 4. Indicadores Básicos Sector Telefonía Móvil 2000-2010 
Fuente: elaboración propia con base en la información documental
Gráfico 2. Relación crecimiento usuarios y Crecimiento del PIB 2000-2010
Fuente: elaborado por el autor con datos de las empresas
Al contrastar lo ocurrido con las características de la turbulencia (Ansoff, 1979; Gueguen 1997) se logra concluir que el sector estudiado en la primera década del presente siglo se vio afectado por este fenómeno. La razón fundamental para afirmarlo está en que se presentaron una cadena de acontecimientos impredecibles más o menos espaciados en el tiempo, favorables en unos momentos, y desfavorables en otros, que llevaron a las empresas a realizar cambios permanentes en su comportamiento estratégico. A continuación, en la tabla 5 se hace un paralelo entre las características de las la turbulencia y lo encontrado en el sector.
Tabla 5. Contraste teórico y situacional de las características de la turbulencia
Dimensión |
Características de la dimensión |
Situación en el sector |
Dinamismo |
Surgen a menudo nuevos competidores en el sector. El ciclo de vida de los productos o servicios de las empresas es corto. Los conocimientos necesarios para el funcionamiento de la empresa cambian a menudo. Las empresas cambia con frecuencia sus prácticas de marketing. Las acciones de los competidores son impredecibles. La demanda y gustos son impredecibles. Los modos de producción y de servicio cambian frecuentemente. Existe inestabilidad en los ingresos. Los cambios en el entorno ocurren en intervalos cortos. La tecnología en el sector cambia rápidamente y genera oportunidades en el sector La competencia con precios y promociones un sello del sector. Cualquier acción de los competidores es igualada rápidamente. |
|
Incertidumbre |
No se cuenta siempre con la información completa para tomar una decisión. Es difícil de predecir el comportamiento de entorno. Es difícil predecir el resultado de las acciones de los actores del entorno. Las empresas trabajan para encontrar la mejor respuesta a los cambios en el entorno. Las empresas se confunden a menudo en las expectativas sobre los jugadores del entorno. Es difícil pronosticar los cambios tecnológicos del sector. |
|
Complejidad |
Existe un gran número de actores y componentes en el entorno. Los factores existentes (tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales) son heterogéneos. El entorno de las empresas es difícil de comprender. Las empresas se encuentran asociadas con muchas otras para la producción y distribución de sus productos. Es difícil identificar el origen de los cambio en el entorno. Los conocimientos técnicos de las empresas no puede ser formalizados. Las firmas requieren materias primas de diferentes proveedores para desarrollar su actividad. Nuevos productos han sido desarrollados como consecuencia de los avances tecnológicos. Los resultados financieros están concentrados en pocas empresas. |
|
Fuente: elaborado por el autor
Durante la primera década del siglo XX la industria de la telefonía móvil en Colombia presentó un estado de turbulencia. Para garantizar su permanencia en el mercado, cada empresa gestionó la turbulencia de una manera diferente. Las acciones llevadas a cabo por ellas contribuyeron al cambio en las decisiones estratégicas de los demás operadores. Con el paso de los años la configuración de la industria cambio radicalmente, se presentaron avances tecnológicos y se logró la masificación del servicio. Esta situación transformó los hábitos de comunicación de las personas, quienes han abandonado casi totalmente el uso de la telefonía tradicional. Así mismo, las decisiones llevadas a cabo por las empresas agitaron al sector, logrando su consolidación en la economía.
Resultado de estos ajustes en el comportamiento estratégico y su impacto en la industria, el gobierno Colombiano expide nuevas regulaciones para proteger a los usuarios, a las mismas empresas y para evitar situaciones de competencia desleal o de monopolio. Esto llevo a la generación de nuevas condiciones de turbulencia, y a la consiguiente respuesta de las empresas.
Es allí donde de evidencia un proceso coevolutivo entre ambas partes, y no simplemente la presencia de una relación de retroalimentación. Todo este proceso coevolutivo culminó a finales de 2010 cuando no se evidencia la presencia de turbulencia del entorno.
Con la experiencia aprendida, las empresas comprendieron que estaban en capacidad de modificar las condiciones del entorno, de esta manera la turbulencia no sería una amenaza sino una oportunidad de mejoramiento.
Cuando se presenta una relación coevolutiva, generalmente se puede identificar el punto de inicio de dicha relación, aunque no puede indicarse un punto de finalización, pues ello obedece a las características propias de la coevolución. En el caso presentado, el proceso coevolutivo tuvo su punto de partida cuando en el entorno se presentaron discontinuidades regulatorias que causaron dinamismo, incertidumbre y complejidad en el sector, configurando la turbulencia. En ese momento emerge un nuevo competidor (OLA), con una estrategia de liderazgo en costos, y la oferta de minutos con valores cercanos a 10 centavos de dólar por minuto, mientras los demás operadores cobraban unas cinco veces más, situación que llevó a un crecimiento acelerado en el uso de este servicio en Colombia y a un nuevo modelo de negocios en la industria.
En tres meses, esta empresa había alcanzado más de 620.000 usuarios que representaban el 10% del mercado, lo que le permitió batir una marca mundial al ser el operador con mayor número de activaciones GSM en ese tiempo. Los demás operadores se habían demorado 4 años en adquirir un número similar de clientes y lo lograron solo comprando otros operadores.
Esta situación transformó el sector, influyendo en proveedores, clientes, competidores, sustitutos, inversionistas, etc., obligando a Comcel a ajustar su comportamiento estratégico para gestionar la turbulencia.
Dentro de las estrategias implementadas se encuentran el desarrollo de productos, el desarrollo de mercados, la diversificación, las fusiones, las alianzas estratégicas. Como resultado de estos cambios, empresas y entorno presentaron un proceso de adaptación mutua, generaron un acoplamiento de todo el sistema. De esta forma, las empresas lograron enfrentar la turbulencia, esto contribuyó al crecimiento en usuarios y utilidades. El gobierno ajustó sus condiciones regulatorias acorde a las nuevas condiciones del sector, y la economía del país asumió una nueva configuración en la que la telefonía móvil tomó un papel trascendental.
Los usuarios modificaron sus hábitos de comunicación, llevando de manera indirecta a las empresas a ofrecerles nuevas aplicaciones que faciliten su conectividad. Los entes reguladores asumieron un papel más activo en la industria, no sólo ejerciendo el papel de generadores de normatividad sino de proteger tanto a usuarios como competidores. Igualmente los gremios asumieron un papel más activo dentro de la industria. A continuación se hace una descripción más detallada de algunos efectos de la relación entorno turbulento y comportamiento estratégico encontrados en la relación entre la empresa y el sector.
En el período estudiado la economía Colombiana se caracterizó por un período de fluctuación permanente en los indicadores de PIB, inflación, desempleo y tasa de cambio que tuvieron una incidencia directa sobre el sector. La demanda por el servicio de telefonía móvil se vio afectada de manera positiva o negativa dependiendo de las condiciones de le economía. Estas fluctuaciones en la demanda, llevaron a las empresas a tomar decisiones orientadas a lograr mayor participación en el mercado, implementando estrategias de expansión, desarrollo externo y cooperativo. Buscando proteger a los usuarios, y garantizar la libre competencia, los entes reguladores tomaron medidas en asuntos tarifarios, creación de impuestos, reasignación de bandas del espectro electromagnético, servicio al usuario, control de posición de dominio, etc. Esta situación afectó nuevamente la demanda y el comportamiento del sector. En lugar de bajar las tarifas, la empresa acudió a prácticas comerciales orientadas a ofrecer nuevos servicios y vínculos con otros sectores y empresas para complementar los servicios.
Una segunda relación coevolutiva tiene como punto de partida el desarrollo de las nuevas plataformas tecnológicas para la industria, que permitieran que se diera una consolidación de la tecnología digital. El surgimiento de la tecnología digital y la tercera generación llevaron a Comcel y Movistar a realizar inversiones para aumentar su capacidad en redes, y en tecnologías de tercera generación, buscando ofrecer planes que incluyeran servicios de valor agregado que operan a través de internet. Las nuevas ofertas de planes incrementaron el número de usuarios, quienes paulatinamente remplazaron la telefonía fija por la móvil, y cambiaron sus patrones de consumo, remplazando el tráfico de voz por los mensajes de texto y uso de redes sociales. Esto contribuyó al crecimiento del PIB sectorial, lo que llevo a los entes reguladores a tomar medidas para proteger a los usuarios. De esta manera vemos como lo que comenzó como un avance tecnológico, tuvo una influencia en el desarrollo de productos, y un cambio en las condiciones sociales, regulatorias y económicas.
Otra relación coevolutiva tuvo su punto de partida en el cambio de aspectos políticos (regulatorios) del sector. Todo comenzó cuando el gobierno estipuló la entrada de una tercera empresa al sector, un operador PCS. Conscientes de la competencia que se avecinaba, ambas empresas lanzaron nuevas ofertas comerciales, orientadas a satisfacer las necesidades de los usuarios y lograr consolidar su presencia en el mercado. Entre ambas realizaron inversiones que superaron los 400 millones de Euros en la actualización de las redes. Cuando ingresa el nuevo operador, el sector se reconfigura, la nueva empresa ofrece precios más bajos, una plataforma tecnológica diferente, y una gama de equipos celulares nunca antes ofertados en el país. Esta situación incrementó la rivalidad en el sector, se dio un crecimiento acelerado en el número de usuarios, masificando el servicio en estratos de bajos ingresos, incrementando la modalidad de prepago. Adicionalmente con la llegada de un nuevo operador, los ingresos de los proveedores aumentaron, y la telefonía fija perdió cada vez más terreno.
Ante esta situación el gobierno fijo nuevas reglas, en materia tarifaria, cargos de interconexión, servicio al cliente, y cambio en las condiciones de operación de las empresas de radiocomunicación (trunking). Los usuarios fueron masificando el uso de mensajes de texto, y el uso de redes sociales como alternativa de comunicación, llevando a la disminución en el tráfico de voz. Por último, en materia económica, el país vio como el PIB del sector creció de manera importante; y así mismo se generaron nuevos empleos que contribuyeron a la estabilidad de la economía.
Adicional a lo anteriormente presentado, puede indicarse que algunos eventos relacionados con el componente socio demográfico generan una relación circular. En la medida que las personas ajustan sus necesidades de comunicación como resultado del desarrollo de internet y la consolidación de las redes sociales, el sector se ve en la necesidad de ajustar el portafolio de productos.
Comcel ofrece nuevos planes en los que se resaltan las aplicaciones que facilitan la comunicación por redes sociales, los mensajes de texto, y la transferencia de datos. Esto lleva a que se presente un incremento en la demanda, que repercute directamente en el crecimiento del PIB del sector. Por otro lado, los entes de control y vigilancia toman nuevas medidas encaminadas a supervisar los nuevos productos y proteger a los usuarios, creando de nuevo efectos en el comportamiento de los operadores.
Puede concluirse por lo tanto que el sector estudiado no ha evolucionado de manera aislada, sino que ha dependido de su entorno. Las empresas han tenido en cuenta su entorno político, económico, social demográfico tecnológico logrando adaptarse constantemente para generar cambios continuos acordes con las variaciones del medio donde se desenvuelve. En este caso puntual, existe una influencia causal entre ambas partes, donde la evolución del uno influye en la del otro. Entre el entorno y la empresa se presentaron cambios sucesivos y recíprocos, ya que las acciones de uno afectan directamente de manera voluntaria o involuntaria las del otro, lo que generó nuevos cambios de manera sucesiva.
Tras la revisión de la información, y haciendo una contrastación con la revisión teórica puede indicarse que el proceso coevolutivo se evidencia en lo siguiente.
Las empresas de manera sistemática han influenciado a otros sectores, por lo que esta interacción repetitiva genera una interdependencia y causalidad circular. En este caso la economía del país se consolido por el negocio de la telefonía móvil, se desarrollaron nuevos negocios, los ingresos provenientes de los impuestos al consumo contribuyen a la generación de ingresos para el país; se dio una transformación cultural, al darse la sustitución de la telefonía fija a móvil. Incursionaron nuevos operadores internacionales con nuevas inversiones.
El acoplamiento entre las empresas y el entorno turbulento lleva a que ambas tengan más interacciones con nuevos sectores para poder llevar a cabo su modelo de negocios. En este caso, para enfrentar la turbulencia las empresas llevaron a cabo alianzas estratégicas con otros sectores para generar nuevos productos y servicios. La comercialización de los productos se lleva a cabo en las grandes superficies, existen alianzas con sector financiero, y empresas de generación de contenido.
El efectocoevolutivo se presenta en múltiples niveles dentro de la empresa y entre organizaciones, presentando una multinivelidad. Esta situación se evidenció porque las empresas ajustaron diferentes dependencias, tanto en las áreas de mercadeo, como relaciones con la comunidad, área financiera, etc, buscando generar estrategias que permitieran enfrentar la turbulencia. Muchos de estos ajustes obedecieron a requerimientos del gobierno en materia tecnológica y regulatoria como las disposiciones de protección al usuario, la implementación de nuevas tecnologías. De esta forma las diferentes áreas de las empresas coevolucionan mutuamente ante la presencia de cambios en el entorno.
El proceso de adaptación mutua entre empresas y entorno se encuentra influenciado por los conocimientos y experiencias que han venido acumulándose a través del tiempo. Los directivos tomaron decisiones basados en los eventos ocurridos previamente que pudieron generar amenazas para el sector. Adicionalmente, se presentó un proceso de aprendizaje, ya que las empresas y los agentes del entorno adquirieron nuevos conocimientos resultado de las interacciones y el "feedback" entre ellos.
Basados en lo anterior, se logra identificar que en la interacción empresas-entorno turbulento en el período de estudio analizado, no solo se evidencia la presencia de ciclos de retroalimentación, donde el entorno influye sobre el comportamiento estratégico de la empresas, y la empresas influye en el comportamiento del entorno; sino que se logra intuir una relación coevolutiva, porque que ambas partes se influenciaron mutuamente, generando desequilibrios, que obligaron al competidores más joven (OLA) a realizar reconfiguraciones en su comportamiento estratégico para garantizar su supervivencia, situación que tuvo repercusiones en el entorno. La respuesta de Comcel a la turbulencia les garantizaron su permanencia en el mercado y el incremento en el número de usuarios.
Ambas empresas buscando alcanzar sus objetivos estratégicos se acoplaron al ambiente externo por medio de sus decisiones estratégicas orientadas a su interior (decisiones sobre capacidades organizacionales) y a través de las decisiones orientadas al entorno (decisiones producto/mercado). Esto lo indica al afirmar que el acoplamiento empresa-entorno no es un asunto de adaptación unilateral de la empresa al entorno.
No obstante, el competidor más joven (OLA) que tuvo gran responsabilidad en la configuración de la turbulencia, no tuvo los mismos resultados de sus competidores. El éxito alcanzado le generó traumatismos a la empresa, que comenzó a generarle serios problemas en cuanto a su capacidad de red, servicio al cliente, escasez de inventarios, y problemas en facturación, lo que llevó a la empresa a cerrar las tiendas por tres días mientras solucionaban el problema, y surtían las tiendas con nuevos equipos para cubrir la demanda. En agosto del año 2005 y como resultado de la falta de inversión, la cobertura poco adecuada, la baja calidad del servicio, la junta directiva de la empresa ordena buscar un socio estratégico con amplia experiencia en el sector de movilidad, que aportara conocimiento y capital para repensar la estrategia y rehacer el plan de negocios. (Flores Roux, 2010).
Esta empresa no logro ajustarse a la nueva configuración del sector, y simplemente reaccionaba a las nuevas condiciones presentes. Lo anterior pone de manifiesto que para lograr enfrentar con éxito un estado de agitación en el entorno, no basta con responder a él, sino que se debe interactuar con él.
La lengua especializada en dirección de empresas ha recurrido con frecuencia a conceptos prestados de otros campos, para que le ayuden a abordar la complejidad que rodea al fenómeno empresarial. Este es el caso del término coevolución, cuyos orígenes se remontan a la biología y que alude al proceso de interacción recíproca entre especies. Las transformaciones presentadas en el tejido empresarial en los últimos años, que han puesto a prueba la perdurabilidad de algunas compañías han llevado a que el concepto de coevolución sea utilizado para explicar la relación la manera como las empresas se enfrentan a la turbulencia del entorno.
A pesar de la evidencia teórica, la escasez de aplicaciones empíricas previas que, en sentido estricto, hayan abordado la existencia de una relación coevolutiva entre turbulencia del entorno y comportamiento estratégico y ante la importancia de este tema para la perdurabilidad de las empresas nos han llevado a proponer un estudio exploratorio.
La complejidad de los conceptos de turbulencia y coevolución y el estado incipiente de la investigación empírica dificultan la realización de una aplicación cuantitativa sustentada en medidas estándar. En su lugar nos decantamos por presentar un estudio de caso en el que la información se extrae a través del análisis documental de contenido.
Lo que sí queda claro, es que la turbulencia es un estado de agitación en el entorno generado por factores exógenos o de las mismas empresas, creando nuevas condiciones de operación en las empresas y en el sector. Como consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico) la capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez tiene menos certeza (incertidumbre) y la comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la heterogeneidad de actividades que allí se presentan (complejidad). Esta situación afecta el normal desempeño de quienes hacen parte de la industria sector (clientes, competidores, proveedores, distribuidores, reguladores).
Ante esta situación, las empresas reaccionan modificando su comportamiento estratégico; se presenta nuevas elecciones estratégicas para enfrentar la turbulencia. Las cuales buscan nuevas posiciones competitivas y para ello modifican opciones estratégicas direcciones y métodos de desarrollo. Estos cambios que se dan de manera gradual o radical, dependiendo de las condiciones de la empresa y del entorno.
Si no fuera poco, y además de enfrentar un entorno con cambios desestabilizadores, los directivos deben luchar contra la inercia estratégica que se origina internamente ante la incertidumbre que se crea por la llegada de nuevas condiciones.
Al final, y tras haberse llevado a cabo los cambios en la estrategia, se presentan los efectos de este proceso sobre el funcionamiento de las empresas y, por extensión, sobre la industria. Cambian las reglas de juego del entorno, surgiendo nuevos competidores, además de modificarse la regulación, la tecnología, los gustos y necesidades de los clientes. Esta situación puede contribuir a generar nuevas distorsiones en el entorno y por consiguiente un nuevo periodo de turbulencia.
Como vemos, se identifica una interacción caracterizada por una adaptación mutua entre entorno turbulento y empresa; en ese proceso de acoplamiento estrucutral, los cambios del entorno afectan a las empresas, y las decisiones llevadas a cabo por ellas no solo afectan su desempeño, sino que tiene un efecto de retroalimentación sobre el entorno. Esta relación encaja en lo que otras disciplinas llaman coevolución
La escasez de investigaciones empíricas previas que, exploran la relación coevolutiva entre turbulencia y empresa son escasas, y la importancia del tema para la perdurabilidad de las empresas, nos ha llevado a proponer un estudio exploratorio
El caso del sector de telefonía móvil en Colombia y de la empresas Comcel y Movistar es el elegido para ilustrar la relación coevolutiva sugerida, aunque esta elección no implica que no pudiera también aplicarse a otros sectores y, en último término, a otras empresas. Así, entre las primeras podríamos citar al menos dos ejemplos: la empresa Avantel, que ofrece actualmente el servicio de telefonía móvil y la empresa TIGO, que adquirió a OLA.
Las acciones llevadas a cabo por las empresas para enfrentar la turbulencia, generaron aportes al crecimiento de la economía del país, inversiones en infraestructura por parte de los competidores, desarrollo de comunidades alejadas de las grandes capitales, cambios en los hábitos de comunicación de las personas, y ajustes en las regulaciones
Somos conscientes de las limitaciones que presenta la metodología de análisis utilizada, tanto por lo que respecta al estudio de un caso concreto como a la utilización del ADC, pese a que pueda quedar justificada su utilización por la riqueza de la visión que proporcionan y por el tratamiento integrador de la acción empresarial y de su contexto.
Aunque nuevas investigaciones tendrán que comprobar la validez de los resultados y conclusiones aquí alcanzadas, mediante el estudio de otras empresas y de otros contextos, de la aplicación empírica realizada se desprenden algunas lecciones, que entendemos podrían resultar de interés para los directivos de empresa: la confluencia de factores adversos en el contexto empresarial lleva a las empresas a actuar rápidamente para contrarrestar los efectos nocivos que pudieran presentarse, creando una nueva configuración en el entorno.
Asimismo, la investigación de este concepto invita a la aplicación de metodologías flexibles y capaces de dirigir el foco de estudio no solo a la acción organizativa sino también al contexto en el que se actúe.
Aunque el estudio documentó lo ocurrido entre 2000-2010, los eventos ocurridos en los últimos años como fueron la consolidación de los operadores móviles virtuales, la implementación de las tecnologías de 4G, la eliminación de las cláusulas de permanencia de los usuarios, el fin de los subsidios a los equipos, la consolidación del cobro por segundos continua generando transformaciones en el entorno, entre ellas las nuevas regulaciones, la tendencia a utilizar comunicaciones por plataformas de internet, la tendencia a comunicación a través de mensajes, el desarrollo de aplicaciones móviles permiten concluir que el proceso de adaptación mutua continúa, se siguen presentando cambios estratégicos en los actores del sector, que a la vez generan impactos directos o indirectos en los demás. Lo que sí ha cambiado es que en estos momentos no se evidencia una presencia de turbulencia, porque a pesar de existir incertidumbre, las condiciones que configuran el dinamismo y la complejidad no continúan apareciendo.
El análisis permite 1) comprender como las interacciones directas y los efectos de retroalimentación generan comportamientos dinámicos entre ambas partes; 2) analizar de manera sistemática las interacciones recursivas que resulten en interdependencias (una empresa influye en el comportamiento del sector y viceversa); 3) explicar la evolución del entorno y de las empresas a partir de procesos acumulativos caracterizados por su gran dependencia del pasado.
ABATECOLA, G., BELUSSI, F., BRESLIN, D., & FILATOTCHEV, I. (2016). Darwinism, organizational evolution and survival: key challenges for future research. Journal of Management & Governance, 20, 1-17.
ABATECOLA, G. (2014). Research in organizational evolution. What comes next?. European Management Journal, 32(3), 434-443.
ALDRICH, H. (1979). Organizations and Environments. New York: Prentice Hall.
ANSOFF, I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw Hill.
ANSOFF, I. (1979). Strategic Management. London: MacMillan.
ARBIN, B., Holmberg, L., y Jönsson, C. (2006). Strategies in the Colombian Telecommunication Market: Seen Through the Perspective of Porter. School of Management Blekinge Institute of Technology.
AXELROD, R., & COHEN, M. D. (2000). Harnessing complexity: Organizational implications of a scientific frontier. Basic Books.
BARDIN, L. (1986). Análisis de contenido (Vol. 89). Ediciones Akal.
BAUM, J. A., & SINGH, J. V. (1994). Organization-environment coevolution. Evolutionary dynamics of organizations, 379-402.
BENSON, J. K. (1977). Organizations: A dialectical view. Administrative science quarterly, 1-21.
BOURGEOIS, L., EISENHARDT, K. (1988). Strategic Decision Processes in High Velocity Environments. Management Science, 34(7), 816-835.
BOWEN, G. (2009). Document analysis as a qualitative research method. Qualitative Research Journal, 9 (2), 27-40.
BRESLIN, D., ROMANO, D., & PERCIVAL, J. (2016). Conceptualizing and Modeling Multi-Level Organizational Co-evolution. In Agent-Based Simulation of Organizational Behavior (pp. 137-157). Springer International Publishing.
BRESLIN, D. (2014). Calm in the storm: Simulating the management of organizational co-evolution. Futures, 57, 62-77.
BRESLIN, D. (2016). What evolves in organizational co-evolution?. Journal of Management & Governance 20, 45-67.
BUGANZA, T., DELL'ERA, C., & VERGANTI, R. (2009). Exploring the Relationship between Product Development and Environmental Turbulence: The Case of Mobile TLC Services. Product Innovation Managament, 26(3), 308-321.
BURNS, T., & STALKER, G. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock.
CAFFERATA, R. (2014). Darwinist connections between the systemness of social organizations and their evolution. Journal of Management & Governance, 1-26.
CALDART, A., & RICART, J. (2006). Corporate Strategy in turbulent Environments: Key Roles of the Corporate Level. Barcelona, Spain: IESE Business School - University of Navarra.
CHAKRAVARTHY, B. (1997). A New Strategy Framework for Coping with Turbulence. Sloan Management Review, 38(2), 69-82.
CHANDLER, A. (1962). Strategy and Structure: Chapter in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge MA: MIT Press.
CHILD, J., RODRIGUES, S. B., & TSE, K. K. T. (2012). The Dynamics of Influence in Corporate Co‐Evolution. Journal of Management Studies, 49(7), 1246-1273.
CORBIN, J., & STRAUSS, A. (2014). Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory. Sage publications.
CUERVO-CAZURRA, Á., DE HOLAN, P. M., & SANZ, L. (2014). Location advantage: Emergent and guided co-evolutions. Journal of Business Research, 67(4), 508-515.
DELACOUR, H., & LIARTE, S. (2012). Le Red Queen Effect: Principe, synthèse et implications pour la stratégie. M@ n@ gement, 15(3), 314-331.
DESS, G., & BEARD, D. (1984). Dimensions of organizational task environments. Administrative Science Quarterly, 29(1), 52-73.
DUNCAN, R. (1972). Characteristics of Organizational Environments and perceived Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 17(3), 313-327.
EISENHARDT, K. M (1989). Making fast strategies decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 534-576.
EISENHARDT, K. M., & GRAEBNER, M. E. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25-32.
EISENHARDT, K. M., & GALUNIC, D. C. (2000). Coevolving: At last, a way to make synergies work. Harvard business review, 78(1), 91-102.
EISNER, E. W. (1991). The enlightened eye: Qualitative inquiry and the enhancement of educational practice. New York: Macmillan.
EMERY, F., & TRIST, E. (1965). The Causal Texture of Organizational Environments. Human Relations, 18 (21), 21-32.
FLORES-ROUX, E. (2009). Las telecomunicaciones en América Latina durante la última década: Alcanzando al mundo. Revista de Telecomunicaciones, 118(2).
GAMBOA, L., Y OTERO, J. (2009). An estimation of the pattern of diffusion of mobile phones: the case of Colombia. Telecommunications Policy, 33(11), 611-620
GRANT, R. M. (2003). Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic management journal, 24(6), 491-517.
GUEGUEN, G. (1997). Face aux turbulences, l'entreprise doit-elle être réactive? Propos de réflexion. VIème conférence de l'AIMS. Montreal: HEC.
HODGSON, G. M. (2013). Understanding organizational evolution: Toward a research agenda using generalized Darwinism. Organization Studies, 34(7), 973-992.
HODGSON, G. M. (2010). Darwinian coevolution of organizations and the environment. Ecological Economics, 69(4), 700-706.
HOSKISSON, R. E., EDEN, L., LAU, C. M., & WRIGHT, M. (2000). Strategy in emerging economies. Academy of management journal, 43(3), 249-267.
KHANDWALLA, P. (1976-1977). Some top Management styles, their context and performance. Organizations and Administrative Sciences, 7(4), 21-51.
KHANDWALLA, P. (1972). Environment and its impact on the organization. International Studies of Management and Organization, 2(3), 297-313.
KOZA, M. P., TALLMAN, S., & ATAAY, A. (2011). The strategic assembly of global firms: A microstructural analysis of local learning and global adaptation. Global Strategy Journal, 1(1‐2), 27-46.
LAWRENCE, P. R., & LORSCH, J. W. (1967). Organization and Environment. Homewood: Irwin.
LAMPEL, J., Y SHAMSIE, J., 2003. Capabilities in Motion: New Organizational Forms and the Reshaping of the Hollywood Movie Industry*. Journal of Management Studies, 40(8), 2189-2210.
LEWIN, A. Y., & KOZA, M. P. (2001). Empirical research in co-evolutionary processes of strategic adaptation and change: The promise and the challenge. Organizationl Studies, 22(6), 5-12.
LEWIN, K., & VOLBERDA, H., (1999). Prolegomena on coevolution: A framework for research on strategy and new. Organizations Science, 10(5), 519-534.
MCCANN, J., & SELSKY, J. W. (2012). Mastering Turbulence: The Essential Capabilities of Agile and Resilient Individuals, Teams and Organizations. John Wiley & Sons.
MCCANN, J. E., & SELSKY, J. (1984). Hyperturbulence and the emergence of type 5 environments. Academy of Management Review, 9(3), 460-470.
MILES, R., Y SNOW, C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. The Academy of Management Review, 3(3), 546-562.
MURMANN, J. (2002). The Coevolution of Industries and National Institutions: Theory and Evidence. discussion papers Social science Research, Center Berlin.
MURMANN, J. (2013). The Coevolution of Industries and Important Features of Their Environments. Organization Science, 24(1), 58-78.
PEPPER, S. (1934). The conceptual framework of Tolman's purposive behaviorism. Psychological Review, 41(2), 108-133.
PFEFFER, J., Y SALANCIK, G. (1978). The external control of organizations. New York. Harper y Row.
PORTER, T. B. (2006). Coevolution as a research framework for organizations and the natural environment. Organization y Environment, 19(4), 479-504.
RAMÍREZ, R., & SELSKY, J.W. (2014). Strategic Planning in Turbulent Environments: A Social Ecology Approach to Scenarios, Long Range Planning.
RIVERA, H. (2010). Cambio estratégico y turbulencia. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión XVIII (1).
RODRIGUES, S., & CHILD, J. (2003). Co‐evolution in an Institutionalized Environment*. Journal of Management Studies, 40(8), 2137-2162.
SANTAMARÍA, D. (2009). Estrategias y perspectivas de América Móvil en Colombia. Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Administración.
SELSKY, J., GOES, J., & BABUROGLU, O. (2006). Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in 'Hyper' Environments. Organization Studies, 28(1), 71-94.
STEAD, J. G., & STEAD, W. E. (2013). The Coevolution of Sustainable Strategic Management in the Global Marketplace. Organization y Environment, 26(2), 162-183.
TAFTI, S. F., KORDNAEIJ, A., HOSEINI, S. H. K., & JAMALI, M. (2015). Business Ecosystem as a New Approach in Strategy. Management and Administrative Sciences Review, 4(1), 198-205.
TERREBERRY, S. (1968). The Evolution of Organizational environments. Administrative Science Quarterly, 12(4), 590-613.
THOMPSON, J. (1967). The organizational environment and how it is known. En J. Thompson (Ed.), Organizations in Action (pp. 62-91). New York: McGraw Hill.
TOLMAN, E.C., & BRUNSWIK, E. (1935). The organism and the causal texture of the environment. Psychological Review, 42(1), 43-77
TURNER, C. (2012). Deinternationalisation: towars a coevolutionary framework., European Business Review, 24(2), 92-105.
VECCHIATO, R. (2015). Strategic planning and organizational flexibility in turbulent environments. foresight, 17(3).
VOLBERDA, H. W., VAN DEN BOSCH, F. A., & MIHALACHE, O. R. (2014). Advancing management innovation: Synthesizing processes, levels of analysis, and change agents. Organization Studies, 35(9), 1245-1264.
VOLBERDA, H. W., & LEWIN, A. Y. (2003). Co‐evolutionary dynamics within and between firms: From evolution to co‐evolution. Journal of management studies, 40(8), 2111-2136.
VON BERTALANFFY, L. (1956). General system theory. General systems, 1(1), 11-17.
WEICK, K. E. (1979). The social psychology of organizing. Reading, MA' Addison-Wesley
YIN, R.K. (1994). Case Study Research. Design and Methods, 2nd ed., Sage Publications, Newbury Park.
ZAJONC, R. (1965). Social facilitation. Science New Series, 149 (3681), 269-274.
ZUÑIGA-VICENTE, J., & VICENTE-LORENTE, J. (2006). Strategic Moves and organizational Survival in Turbulent Environments: The case of Spanish Banks (1983-97). Journal of Management Studies, 43(3), 485-519.
1. MBA. Estudiante del doctorado en Economía de la Empresa -Universidad de Valladolid-. Profesor Principal de la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario de Bogotá- Investigador del Grupo de investigación en Perdurabilidad Empresarial (GIPE): E-mail: hugo.rivera@urosario.edu.co
2. PhD. Profesora del; Departamento de Organización de Empresas y CIM, Universidad de Valladolid. E-mail: temerino@eco.uva.es
3. PhD. Profesora del Departamento de Organización de Empresas y CIM, Universidad de Valladolid. E-mail: mvalle@eco.uva.es