HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 19) Año 2016. Pág. 15
Dálcio Roberto dos REIS 1; Elton Ivan SCHNEIDER 2; Juliano LIMA Soares 3
Recibido: 09/03/16 • Aprobado: 28/03/2016
2. Padrões de modelos de negócios inovadores e as soluções inovadoras de negócios
4. Resultado e análise dos dados coletados
RESUMO: O objetivo deste artigo consiste em identificar como os gestores de organizações adotantes de diferentes padrões de modelos de negócios inovadores percebem as características de inovação adotas pelas organizações onde atuam. A metodologia utilizada na pesquisa se caracterizou como um estudo exploratório, bibliográfico, através de estudos de casos, utilizando questionários semiestruturados e a analise de dados foi através da análise de conteúdo. Com essa pesquisa, espera-se fornecer a comunidade acadêmica uma série de conceitos que atrelado aos casos possam contribuir com a dilatação da teoria bem como possibilitar profundas reflexões acerca da gestão e do processo de inovação. |
ABSTRACT: The aim of this paper is to identify how managers of adopting organizations of different patterns of innovative business models realize the innovative features adotas the organizations where they work. The methodology used in the research was characterized as an exploratory, bibliographical study, through case studies using semi-structured questionnaires and data analysis was through content analysis. With this research, we are expected to provide the academic community with a number of concepts linked to cases can contribute to the expansion of the theory as well as enable profound reflections about the management and the innovation process. |
A discussão sobre o objetivo das inovações nas organizações ultrapassa os aspectos relacionados a busca pela competitividade, preparação para as mudanças de mercado, aumento da eficiência produtiva, pois o impacto da inovação nas empresas está intimamente ligado com o desenvolvimento do país (SCHUMPETER, 1997) e com a sobrevivência das organizações (CHRISTENSEN E RAYNOR, 2003).
Para incentivar o processo de inovação se faz necessário utilizar toda a tecnologia disponível. Tecnologia essa que é oriunda da fusão entre ciência (conjunto de conhecimentos organizados, documentados e reproduzíveis), técnica (habilidade pessoal, know-how, saber fazer), meios (materiais e insumos), essa união de agentes deve ser entendida como útil à sociedade (REIS, 2008). Ao utilizar a tecnologia com o objetivo de inovar a organização poderá criar ou melhorar seus produtos produzidos, serviços prestados, processos produtivos, marketing e a gestão da organização (MANUAL de OSLO, 1996).
Para facilitar o processo de inovação na gestão, Osterwalder e Pigneur (2011) descrevem em seu livro os padrões de modelo de negócios, como sendo: o padrão de modelo de negócio desagregado, o padrão de modelo de negócio de cauda longa, o padrão de modelo de negócio de plataformas multilaterais, o padrão de modelo de negócio grátis e o padrão de modelo de negócio aberto. A finalidade de categorizar os padrões permite fornecer aos empresários uma base sólida de conceitos para compreender as dinâmicas do seu modelo de negócio. Assim sendo, o problema de pesquisa busca perceber: Como os gestores de organizações adotantes de diferentes padrões de modelos de negócios inovadores percebem as características de inovação adotas pelas organizações onde atuam?
Este artigo está dividido em quatro partes que envolvem: a) a definição dos padrões de modelos de negócios inovadores propostos por Osterwalder e Pigneur (2011), bem como, a proposta de soluções inovadoras de negócios de Christensen e Raynor (2003); b) o design metodológico utilizado para a coleta de dados; c) o resultado e a análise dos dados coletados; e, d) as considerações finais deste artigo.
A inovação tem sido tratada por diversos autores em diversos contextos que envolvem: o impacto da tecnologia nos processos de inovação (REIS 2008); sob o ponto de vista da internalização do conhecimento nos processos de inovação (CHOO, 2003); ou sob o ponto de vista da geração de vantagens competitivas para a organização (DAVENPORT e PRUSAK, 1998), entre outros temas. Para ampliar as possiblidades de discussões sobre a inovação, apresenta-se o conceito de atividades inovativas do Manual de Oslo:
Atividades inovativas compreendem todos os passos científicos, tecnológicos, organizacionais, financeiros e comerciais, inclusive o investimento em novos conhecimentos, que, efetiva ou potencialmente, levem à introdução de produtos ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente melhorados. As atividades inovativas mais destacadas: aquisição e geração de novos conhecimentos relevantes para a firma; preparações para a produção; marketing dos produtos novos ou melhorados (OCDE, Manual de Oslo, 1996, p.44).
Sob o ponto de vista deste conceito a inovação envolve desde a melhoria dos processos organizacionais a criação de novos produtos e serviços, sejam eles radicais ou incrementais, ou sob a forma de novas propostas de valor para o cliente e/ou mercado. Assim sendo, Osterwalder e Pigneur (2011) apontam a possibilidade de que a inovação pode acontecer sob a forma de Padrões de Modelos de Negócios Inovadores, descritos pelos autores como sendo modelos desagregados, cauda longa, plataforma multilateral, grátis e aberto descritos no quadro 01. O quadro com os padrões de modelos de negócios foi elaborado tomando-se em conta os padrões propostos pelos autores, sua tipologia, descrição e características distintivas. Pela proposição dos autores a inovação e modelos de negócios pode acontecer sob diversas perspectivas de design que envolvem: (1) pelo aproveitamento da estrutura e vantagens competitivas existentes na organização; (2) pelo aproveitamento de lacunas de mercado e/ou pelo ponto de vista do cliente; (3) pela oferta de novas propostas de valores; (4) a partir dos recursos financeiros existentes na organização que permitem a criação de novas perspectivas de negócios; e, (5) a partir de múltiplos epicentros de atuação.
Quadro 01: Padrões de Modelos de Negócios Inovadores
Fonte: Elaborado pelos Autores com base em Osterwalder e Pigneur (2011)
A proposta elaborada por Osterwalder e Pigneur (2011), nos remete a uma nova área de pesquisas e interesses no quesito inovação e modelagem de negócios, de onde cabe perguntar: Como inovam empresas adotantes destes modelos de negócios? A inovação adotada por estas empresas pode ser considerada incremental ou radical? Sua intenção estratégica em relação aos mercados em que atua envolve a abertura de novos mercados? O atendimento a novas faixas de clientes e mercados? Segue padrões de segmentação de mercado tradicionais ou busca por novas alternativas?
Para Christensen e Raynor (2003) as perguntas acima podem ser respondidas com a inovação em processos, produtos, propostas de valor e modelos de negócios. Não se trata de realizar uma previsão que garanta o sucesso da inovação, mas de compreender as forças que influenciam grandemente as possibilidades de sucesso de uma inovação. Para os autores o problema da inovação organizacional não está na escassez de ideias inovadoras, mas nas limitações da visualização das potencialidades do mercado. Assim, acreditando que o bem e o mal das inovações não surgem aleatoriamente, esses pesquisadores aconselham os executivos das empresas a se concentrar na criação de um ambiente de seleção, em que as novas ideias de negócio viáveis são separadas das más ideias, o mais rapidamente quanto possível. Gary Hamel (2001), por exemplo, defende a criação de um ambiente em que as estruturas existentes são constantemente desmanteladas, recombinadas em novas formas, e testadas, a fim de tropeçar em algo que realmente funciona.
No Livro Destruição Criativa, Richard Foster e Sarah Kaplan (2001) argumentam que se as empresas esperam criar riqueza de forma sustentável a uma taxa comparável ao do mercado mais amplo, para tanto, elas devem estar dispostas a explorar radicalmente novos modelos de negócios. Para Christensen e Raynor (2003) o sucesso de uma empresa inovadora se dá por duas possibilidades: (1) pela inovação incremental, baseada em circunstâncias de mercado onde fazer melhor significa melhorar constantemente os produtos e processos organizacionais, para que possam ser vendidos por mais dinheiro aos clientes atuais do negócio; (2) pela inovação radical, disruptiva ou perturbadora, que leva as empresas ao desafio de comercializar novos produtos e serviços sem precedentes a novos mercados geográficos, novos clientes, novos modelos de negócios, novos produtos mais baratos a novos mercados de clientes ainda não-consumidores dos produtos e serviços da organização.
De acordo com Christensen e Raynor (2003) a inovação deve ser vista do ponto de vista do disruptor e dos disruptidos, ou seja, do ponto de vista da empresa e do mercado e/ou cliente. Para um melhor entendimento da proposta dos autores, a figura 01 nos mostra o entendimento dos mesmos sobre como tratar a inovação sob o ponto de vista dos dois atores do processo, a empresa e o cliente.
Figura 01: A Inovação do ponto de Vista da Empresa e do Mercado
Fonte: Elaborado pelos Autores com base em Cristensen (2003)
A inovação pode ser entendida como imcremental ou radical, sendo aplicada a produtos/serviços, processos organizacionais, propostas de valor e novos modelos de negócios resultantes dos processos organizacionais. Do ponto de vista dos mercados pretendidos a inovação deve ser analisada sob três pontos de vista, de acordo com Christensen e Raynor (2003):
Na opinião destes autores este tipo de análise nos ajuda a entender que em um mercado os clientes mais exigentes podem nunca estar satisfeitos com o atual nível de produtos e serviços a quem tem acesso, abrindo espaço para novas propostas de valor. Já os clientes das faixas intermediárias tem suas necessidades de produtos e serviços atendidas, não significando que possuam necessidades e desejos não atendidos, valorizando-se aqui a necessidade de inovações incrementais que renovem a oferta e estimulem a demanda da organização. Já nos níveis mais baixos do mercado, os considerados não-consumidores, as necessidades e desejos de consumo são latentes, basta que para tanto as organizações sejam criativas para desenvolver produtos, serviços, processos e modelos de negócios capazes de atende-los. Cabe ainda lembrar que a inovação incremental garante a empresa uma sustentabilidade um tanto quanto frágil, pois não a protege da inovação radical realizada pela concorrência, que podem levar as organizações a saltos de desempenho, para a além da competição atual.
Dá combinação das proposições de Osterwalder e Pigneur (2011) e Christensen e Raynor (2003), surge a proposição deste trabalho, que é a de verificar como se desenvolvem as características de inovação em empresa adotantes dos Padrões de Modelos de Negócios Inovadores, apresentados pelos autores e de como se dá inovação nestas mesmas empresas, quando analisados os processos de orientação para o mercado, propostos por Christensen e Raynor (2003), como demonstrado na figura 03.
Figura 02: Modelo Teórico de Análise Proposto
Fonte: Elaborado pelos autores
O design metodológico foi dividido em duas partes: caracterização científica e operacionalização da pesquisa.
Para nortear o delineamento da pesquisa utilizou-se da proposta de Vergara (2003), que orienta o pesquisador a subdividir a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins o presente estudo tem caráter exploratório, os estudos desta natureza ocorrem em uma área com pouco conhecimento cientifico acumulado e sistematizado. Quanto aos meios o estudo utilizou a pesquisa bibliográfica, a observação e a estratégia de método de estudo de caso. Autores como Yin (2005), Vergara (2003), Malhotra (2008), são categóricos em afirmar que questões de pesquisa elaboradas por "como" ou "por quê" são orientadoras de estratégias e podem contemplar: estudos de caso, pesquisa histórica ou experimental. Desta forma a questão norteadora do presente estudo "Como os gestores de organizações adotantes de diferentes padrões de modelos de negócios inovadores percebem as características de inovação adotas pelas organizações onde atuam?", demonstra que estratégia adotada é mais adequada para o estudo em questão.
Adoção por parte dos pesquisadores pela estratégia do "método de estudo de caso" foi orientada por Yin (2005), pois durante o planejamento da pesquisa os pesquisadores obervaram: (1) o tipo de questão a se pesquisar; (2) o controle reduzido do pesquisador sobre eventos; e, (3) o foco em fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real.
A utilização desta metodologia pode ser aplicada tanto na observação de um objeto de estudos ou mais, o presente trabalho se caracteriza pelo tipo multicaso, onde buscou-se evidenciar a realidade de mais de um objeto de estudo observado.
Com objetivo de validar os dados que seriam obervados, coletados e descritos pelos investigadores, foi necessário utilizar um instrumento orientador e regulador; este instrumento é conhecido como " protocolo". Segundo Martins (2006, p.74) "o protocolo constitui-se em um forte elemento para mostrar a confiabilidade de uma pesquisa", isto é, garantir que os passos utilizados em uma investigação possam ser reaplicados em um outro estudo de caso em condições semelhantes ao primeiro.
Para realização do presente estudo foi utilizado o protoco em várias fases da investigação, desde a concepção da escolha da bibliografia que foi utilizada como marco teórico até a descrição dos relatórios dos dados coletados por meio da entrevista semi-estruturada alinhado a um cronograma de atividades, a fim de alcançar os objetivos pré-estabelecidos pelos pesquisadores.
O objeto de estudo investigado são as empresas caracterizadas por usarem modelos de negócios inovadores a luz da obra "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, onde busca-se identificar como os gestores destas empresas, objeto de investigação, percebem as características de inovação que são adotadas pelas mesmas. Para aumentar a confiabilidade do estudo de caso, os pesquisadores utilizaram de vários instrumentos de evidenciação, como pesquisa bibliográfica, observação e coleta de dados por meio de uma entrevista semiestruturada, o que acabou possibilitando a técnica de triangulação de fontes.
A entrevista semiestruturada foi elaborada em módulos, com objetivo de captar como os gestores de empresa caracterizados como negócios inovadores, percebem as características de inovação adotas pelas organizações que atuam, a fim de direcionar os pesquisadores de quais características investigarem, se utilizou como direcionador a obra "The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth", dos autores Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor. A entrevista foi aplicada nas organizações pelos pesquisadores deste artigo.
Após coletados os dados os pesquisadores se reuniram e cada pesquisador apresentou os dados coletados na entrevista semiestruturada, depois foi utilizado o recurso de um quadro branco para repassar os dados de todas organizações investigadas, afim de possibilitar aos pesquisadores, um panorama geral das informações que foram coletadas e transcrição dos dados na forma de um relatório. O Perfil das empresas e dos entrevistados é apresentado no item 4 – resultados pois isto facilita a compreensão de cada organização pesquisada e a futura comparação entre elas.
O primeiro estudo de caso analisado, envolve um Centro Universitário localizado em Curitiba – PR, que oferta cursos na modalidade presencial e a distância, tanto na graduação quanto na pós-graduação. O mesmo tem 13 anos de existência e atualmente conta com 134.000 alunos em 26 cursos de graduação presencial, 16 cursos de graduação a distância, 60 cursos presenciais e mais de 50 cursos de pós-graduação stricto senso, contando ainda com um mestrado Lato Senso, mais de 400 polos de apoio presencial espalhados pelos 26 estados brasileiros. Os dados apresentados neste trabalho foram fornecidos pelo Reitor do Centro Universitário, que trabalha na Instituição de ensino há 09 anos e é doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina.
O padrão de modelo de negócios adotado pela empresa, de acordo com a proposição de Osterwalder e Pigneur (2011), envolve o modelo de cauda longa, onde a instituição de ensino analisada apresenta uma grande variedade de produtos de nicho (educação), com vendas variáveis em contrapartida a um pequeno grupo de produtos (cursos) que vendem muito. Na Instituição analisada existem cursos com entradas inferiores a 50 alunos por ano, ao passo que em outros cursos existem entradas na casa de 10.000 alunos por ano, cada um deles contribuindo para o desempenho da organização.
Quando da criação da instituição de ensino, na opinião do Reitor, a mesma foi uma das empresas mais inovadoras de sua época, sendo pioneira na oferta de cursos superiores de graduação na modalidade a distância. Isto foi possível a partir da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Brasileira de 1996, que em seu artigo 80 prevê a oferta desta modalidade de cursos, desde que, por instituições de ensino credenciadas. A característica atual de inovação da empresa tem como base a inovação incremental, na opinião do reitor, o grande volume de regulamentações do setor faz com que a instituições de ensino sejam grandes seguidoras de regras do Ministério da Educação Brasileiro.
A empresa busca na atualidade incorporar aos processos de ensino e aprendizagem, novas tecnologias da informação e comunicação que estão sendo desenvolvidas pelas várias empresas fornecedoras destes aplicativos. O foco da inovação não está em desenvolver tecnologias, mas em desenvolver a partir das tecnologias novos processos de ensino e aprendizagem que possam ser potencializados pela tecnologia, seja no ensino presencial ou a distância. Neste processo criam-se novos cursos, novas formas de transmissão de conhecimentos e informações, novas formas de interação, novas formas de propor valor aos clientes, ao mercado e aos órgãos reguladores como o Ministério da Educação.
No quesito características do processo de inovação, a empresa procura desenvolver produtos, serviços, processos e propostas de valor para clientes considerados como padrão de mercado, ou seja, cursos que atendam as diretrizes curriculares nacionais e que atendam as necessidades de mercado, seja ele local, regional ou nacional. A inovação pretendida atende a critérios de segmentação de mercado tracionais (segmentação sociodemográfica), mas já percebe-se a importância de circunstâncias de consumo (ocasião, uso e propósitos) como fatores de diferenciação, nas palavras do Reitor:
"O aluno não busca apenas um curso superior, ele busca melhorar de vida, mobilidade, ascensão profissional, reconhecimento pessoal e profissional. Não é mais possível pensar no aluno apenas como um grupo de pessoas de determinada classe social, com idade e condições de frequentar um curso superior. É preciso pensar no que ofertamos para ele além do canudo".
Por atuar em todo o território brasileiro, a empresa procura desenvolver produtos e serviços que atendam o mercado de duas formas: (1) com cursos de graduação e pós-graduação padronizados para todo o mercado brasileiro, com base em diretrizes nacionais; (2) com cursos de pós-graduação adaptados a realidade de estados e cidades brasileiras, onde determinadas circunstâncias locais, exigem conhecimentos e formações diferenciadas. Outro aspecto a ser destacado é o fato de que a empresa busca por novos mercados geográficos, após reformulações e regulamentações na Lei de Diretrizes e Bases da Educação, ofertar cursos a distância para brasileiros que estudam e trabalham em outros países passou a ser uma nova possibilidade, mas este já é um outro assunto a ser pesquisado e discutido em outro trabalho.
O segundo caso, trata-se de uma multinacional centenária, fundada pelo espirito empreendedor de cinco homens de negócios em 1902, em Minnesota, Estados Unidos. Inicialmente a companhia explorava depósitos de minério, em 1905 a entidade iniciou suas atividades de fabricação de abrasivos. Demorou alguns anos até a empresa atingir a qualidade desejada para seus produtos, mas com essa prática de busca constante por melhoria, enraigou o processo de inovação na cultura organizacional da empresa.
Com o passar dos anos a empresa pulverizou sua linha de produção e de produtos, atendendo a diversas necessidades de mercado. A companhia no ano de 2010 atingiu um faturamento de US$ 27 bilhões, possuindo 80 mil colaboradores e operações em 65 países. No processo de internacionalização, priorizou países em desenvolvimento, uma das escolhas de constituição de novas unidades foi o Brasil.
No Brasil, a empresa iniciou suas operações no ano de 1946 na cidade de Campinas. Atualmente a organização possui aproximadamente 4000 funcionários, sendo que 185 desses trabalham no centro de pesquisa e desenvolvimento, onde 33% dos colaboradores atuam efetivamente com pesquisa pura e o restante estuda desenvolvimento de aplicações.
Para melhor compreender o processo de inovação da empresa foi entrevistado o gerente de Marketing corporativo que é formado em administração e publicidade pela Fundação Getúlio Vargas. Trabalha a 20 anos na companhia exercendo diversos cargos em sua trajetória. É um profissional com um profundo know how em inovação.
O padrão de modelo de negócio da empresa conceitualmente pode se encaixar com maior simetria ao que foi apresentado por Osterwalder & Pigneur (2011), em dois casos, no padrão de modelo de negócio desagregado por trabalhar com inovação de produtos e forte relacionamento com os clientes e com o modelo de negócio aberto pois apresenta características de captação e exploração de ideias externas (elaboração de soluções com base na necessidade dos clientes e fornecedores) e internas (oriundas dos laboratórios de pesquisa).
No que tange ao processo de inovação na empresa, cerca de 70% a 80% dos seus projetos são de inovações incrementais e estão relacionadas a melhoria de processo, produto ou serviço. Essas inovações incrementais são oriundas do ótimo relacionamento entre a equipe técnica e os usuários da tecnologia (cliente) capturando todas as necessidades e novas expectativas dos produtos.
Sob o ponto de vista da inovação radical, ela tem suas origens nas pesquisas de base desenvolvidas no laboratório central. É importante citar que o laboratório de pesquisa é uma fortaleza da empresa, na opinião do respondente, trata-se que o laboratório central não está comprometido a atender clientes específicos e sim em produzir conhecimentos gerem novas rupturas de mercado. Nesse sentido as inovações tendem a atender um público mais exigente. Por dois motivos principais, o primeiro que todas as inovações visam agregar maior valor e tecnologia abarcada ao produto entregue aos usuários e o segundo motivo está relacionado que grande parte dos clientes da empresa são pessoas jurídicas de grande porte com um alto grau de complexidade em suas operações, assim carecem de produtos com uma excelente performance. Assim cada projeto está destinado a atender um tipo de segmentação de mercado. Entretanto, comumente as inovações atendem ao mercado tradicional.
Ao pensar sobre a estratégia de penetração de mercado, isso está relacionado intimamente com o projeto de inovação que está sendo executado, contudo, a empresa atende fortemente a um mercado atual, pois com o forte contato com os clientes permitem conceber diversos projetos de inovação com o objetivo de gerar não só uma inovação incremental, mas sim uma solução a necessidade do cliente.
Nas palavras do respondente, é possível perceber que uma das grandes virtudes da empresa é a gestão de projetos de inovação. Esse processo é cuidadosamente estudado, monitorado e avaliado. Pois com o resultado dessa gestão a empresa espera que 40% do seu faturamento seja oriundo de produtos ou serviços criado nos últimos 5 anos. A empresa possui ainda um processo de inovação intrínseco no seu DNA, sendo que todos os colaboradores de qualquer setor são incentivados a inovar em todas as suas ações. A incorporação desse espirito inovador por parte dos colaboradores certamente impulsiona as inovações na organização e assim o chancela o sucesso da empresa.
A terceira empresa a analisada, encontra-se inserida no setor de serviços profissionais no segmento de medicina do trabalho, localizada na região metropolitana de Curitiba-PR, foi constituída em 1998 na forma de sociedade Ltda, sua idealização nasceu da abertura de mercado, por meio de Normas Regulamentadoras emitidas pelo Ministério do Trabalho, conhecidas como NR`s. As referidas normas além de regulamentarem quais controles ou exames que as empresas precisam estarem realizando, define que somente profissionais formados nas áreas habilitados em seus conselhos profissionais e pós graduados, podem atuar no segmento de medicina do trabalho. Diante desta normatização, nasce a empresa o objeto de investigação. A empresa hoje atende Curitiba e Região Metropolitana, em seu portfólio de clientes, pode se encontrar os mais variados segmentos de mercado, tais como comércio, indústria e serviços de nacionalidade brasileira e estrangeira. Os dados apresentados no presente estudo foram fornecidos pelo sócio-gerente, formado em administração, atuando 12 anos neste segmento.
O padrão de modelo de negócios adotado pela empresa, de acordo com a preposição de Osterwalder e Pigneur(2011), envolve o modelo de Plataformas Multilaterais, onde a empresa utiliza a sua estrutura ou plataforma para ofertar seus serviços. Esta mesma plataforma serve como ferramenta de mediação entre diferentes partes interessadas, profissionais de saúde, empregados e empresas, sendo usada pelos seus fornecedores para prestarem serviços a empresa e ofertarem seus serviços aos clientes da empresa, formando desta forma uma rede de relações.
Segundo seu sócio diretor a empresa foi pioneira na oferta de serviços na área de medicina do trabalho na região escolhida, pois, para a instalação da sede da empresa na época, esta região, encontrava-se em crescimento. Havia também políticas por parte do poder público local, para instalações de empreendimentos empresariais no município, desta forma, existindo uma grande demanda a ser atendida pela empresa.
O segmento de medicina é constantemente influenciado por novas tecnologias, uma vez que, este constantemente busca a descobrir formas de resolver os males que atingem a população, no segmento de medicina do trabalho não é diferente, pois, está voltado a saúde ocupacional dos indivíduos, buscando evitar ou reduzir riscos que possam prejudicar a realização de determinada atividade. A característica atual de inovação da empresa tem como base a inovação incremental, apesar deste segmento ser altamente regulamentado tanto pelas normativas governamentais quanto normativas dos conselhos de classe, a tecnologia avança a passas largos permitindo a introdução de equipamentos e novos processos para a realização dos exames laboratoriais. A empresa busca estar inovando dentro de seus processos, verificando novos procedimentos médicos, novas tecnologias que possam auxiliar na redução dos riscos ocupacionais e ambientais.
A inovação pretendida atende a critérios de segmentação de mercados tradicionais, sendo seu foco principal as pessoas, jurídicas e as normatizações emitidas pelo poder público. Devido a característica do segmento onde a empresa atua a mesma pode desenvolver seus serviços de forma que atendam duas perspectivas: (1) serviços na área de saúde ocupacional padrão; (2) serviços especifico conforme atividade realizada pelas empresas jurídicas.
Quanto ao mercado potencial a empresa trabalha em um mercado de produtos e serviços padronizados, onde os processos para a obtenção dos resultados são normatizados, caracterizando-se assim um mercado de clientes não-exigentes. Desta forma, a segmentação de mercado atende a padrões tradicionais de segmentação, busca-se mapear o mercado por área de atuação (comércio, indústria, serviços) e porte (pequena, médias e grandes empresas). No aspecto estratégia de penetração de mercado, a empresa busca expandir sua atuação no mercado atual, ofertando seus serviços especializados a empresas que estão dentro de sua atuação geográfica.
Saliente-se que este quarto caso não representa uma organização e sim uma unidade de ensino online de uma instituição de Curitiba que concentra, na Educação Superior, a experiência educacional de quatro décadas do grupo de ensino. A universidade teve origem em 1988, com a oferta de cinco cursos de Graduação, dois cursos de Especialização Lato Sensu, e um Mestrado interinstitucional na área de Administração. Em 2008, o Ministério da Educação autorizou a transformação do Centro Universitário em Universidade. Atualmente, a Universidade conta com uma área de 424,8 mil m2 e oferece 29 cursos de Graduação, dois Doutorados, quatro programas de Mestrado, dezenas de programas de especialização lato senso, diversos cursos de educação continuada e programas de extensão. A unidade de ensino online foi criada em 2009 e tem como áreas de atuação gestão, educação e tecnologia na educação. Os dados apresentados neste trabalho foram fornecidos pela Coordenadora da unidade estratégica de negócios online da Universidade, área em desenvolvimento na empresa analisada. A entrevistada é doutora em Letras, está há dois anos nesta unidade de negócios e seu foco de estudo é curriculum, inovação e tecnologia na educação.
O padrão de modelo de negócios adotado pela empresa, de acordo com a proposição de Osterwalder e Pigneur (2011), caracteriza o modelo de negócios aberto, tanto de fora para dentro, quanto de dentro para fora, como com parcerias estratégicas pois, reconhece que nem todas as pessoas com competências necessárias trabalham para a instituição, então a conexão com o exterior à empresa é necessária para o atingimento dos objetivos. A instituição tanto contrata, sem vínculo empregatício, diversos profissionais de dentro da organização, como profissionais de fora da organização para a produção de materiais utilizados em cursos de ensino à distância. Estes profissionais podem ser especialistas em ensino/pedagogia, direção de teatro, direção de vídeo, design instrucional, edição, bem como, especialistas no conteúdo específico para a produção do material. A instituição pode, também, ser contratada para a produção específica de material para outras organizações. As parcerias estratégicas podem ocorrer tanto entre as empresas do grupo, quanto com empresas de fora, dependendo da necessidade.
A unidade investigada busca inovação incremental, pois ela já atua no mercado à distância há algum tempo, porém de forma menos intensa que no ensino presencial, assumindo o status de unidade de negócios recentemente. A experiência acumulada anteriormente, juntamente com a adaptação às novas necessidades de mercado, faz com que o incremento do produto seja constante. A unidade de negócios online procura a inovação em novos produtos e serviços a serem ofertados, seja na forma ou no tema/conteúdo. Além disto, também busca novos modelos de negócios, uma vez que baseia sua atuação no uso de plataformas multifuncionais, novos canais de comunicação e novas formas de comercialização do mesmo produto: o ensino. A inovação também é buscada para uma nova proposta de valor para o mercado, baseada na personalização, no preço, na acessibilidade, na conveniência e na usabilidade. A inovação neste tripé produtos/serviços, modelos de negócios e proposta de valor tem como objetivo, segundo a entrevistada, a melhoria do processo de ensino-aprendizagem para o mercado existente bem como, a busca por novos mercados antes não atendidos pela instituição.
A inovação buscada pela unidade de negócios é focada para o mercado de consumidores não-exigentes e para os mercados de não-consumidores pois, tanto interessa para a empresa àqueles que querem uma formação rápida e objetiva, quanto àqueles que estão distantes e/ou não têm tempo e logística para a locomoção para um grande centro. A unidade de negócios aposta, também, segundo a entrevistada na marca da organização como um diferencial para este mercado, como revela seu slogan "a evolução do ensino à distância".
A inovação atende tanto aos critérios de segmentação de mercado tracionais (segmentação geográfica e demográfica) mas, foca principalmente nos usos e necessidades de cada cliente, e este ponto é muito importante para a modelagem do negócio e no seu posicionamento. A entrevistada revela que o cliente tem um uso e uma necessidade específica a qual a instituição tenta satisfazer, e que há uma busca constante em saber quais são estes usos e necessidades, bem como as ocasiões e os propósitos de cada aquisição.
Quanto à estratégia de penetração de mercado, a entrevistada respondeu que a instituição busca 'novos mercado geográficos' pois a inovação pretendida irá atender o mesmo perfil de cliente atual, porém em mercados geográficos que a empresa não atua, como por exemplo o interior dos estados do Paraná e Santa Catarina, além de 'não-consumidores' pois, a inovação pretendida visa atender consumidores que na atualidade não são atendidos pelos produtos e serviços ofertados pela empresa e que tenham uma percepção positiva da marca da instituição. A marca da instituição e seu bom posicionamento no mercado impulsionam o crescimento desta unidade de negócios online.
A análise comparativa entre os padrões de modelos de negócios pesquisados, indicou uma certa dificuldade na identificação clara dos padrões propostos por Osterwalder e Pigneur (2001), isto por que, determinados negócios podem apresentar características de um e de outro modelo como apresentado no estudo de caso de uma empresa multinacional de base tecnológica e na empresa de medicina do trabalho. Outro aspecto que dificulta o entendimento dos padrões de modelos de negócios, envolve o fato de que determinadas unidades de negócio dentro da organização podem apresentar características próprias, possuindo seu próprio modelo de negócio, adequado a situação e ao contexto de negócios. O quadro 02 apresenta um resumo dos dados coletados com as principais características das empresas analisadas.
Quanto ao tipo de inovação pretendida pelas organizações, percebe-se que a inovação incremental, aqui representada pelo melhoria contínua de processos, produtos, serviços, modelo de negócios e proposta de valor, apresenta-se como modalidade adotada por todas as empresas pesquisadas, sendo que a inovação radical, está presente apenas na empresa de base tecnológica, com DNA e processos de inovação suportados por uma área de pesquisa e desenvolvimento atuante, com sistemas de gerenciamento da inovação que permitam a geração de diferenciais competitivos, tanto a nível de produto quanto a nível de faturamento.
Quanto a aplicação dos esforços de inovação verifica-se que as empresas adotantes da inovação incremental, trabalham na melhoria de produtos, serviços, processos e modelos de negócios, analisando-se compativamente com a multinacional de base tecnológica, o fator diferenciador está justamente nos investimentos na pesquisa de base, na existência de laboratórios e pesquisadores destinados a produção de conhecimentos, que darão bases para a invenção e por consequência para a inovação. Verifica-se ainda que a inovação radical passa a ser focada em produtos e serviços, no atendimento do mercado atual da empresa, visto também como mercado potencial, pois seu objetivo está apresentar e/ou solucionar problemas dos seus clientes atuais.
Já as empresas com foco na inovação incremental, buscam adaptar-se desenvolvendo produtos, serviços e processos que permitam as mesmas, desenvolver novos mercados geográficos, novas segmentações e estratégias de penetração. A inexistência de inovações radicais faz com que as empresas estejam constantemente procurando novas formas de comercialização de seus produtos e serviços, seja através de novas plataformas de negócios ou de segmentações que permitam novos usos ao produto e serviço, ou ainda, o seu uso em novas circunstâncias não previstas inicialmente. Uma analogia possível neste caso, envolve os aparelhos de telefonia celular da atualidade, que possuem tantas funções não previstas inicialmente no produto que hoje pode-se dizer que eles servem até mesmo para fazer ligações telefônicas, mas o conjunto de funções agregadas aos mesmos faz com que sejam utilizados de tantas outras formas e maneiras que poderíamos chamá-los de dispositivos de interação, dispositivos de mobilidade e acessibilidade, menos de telefones.
Quadro 02: Síntese dos dados coletados
Fonte: Elaborado pelos autores
Quanto a pergunta de pesquisa deste artigo, pode-se verificar que a inovação está presente em todos os modelos de negócios analisados. Sendo que a inovação incremental, a melhoria do contínua dos produtos, processos, serviços, modelos de negócios e propostas de valor, pode ser considerada como a característica marcantes de todos os modelos analisados. Quanto a inovação radical, verifica-se que ela é inerente a uma cultura de inovação na empresa, ela é vista como foco competitivo do próprio negócio, sem o qual o negócio não existe. Não se trata de desenvolver um produto ou negócio inovador uma vez, mas de estar constantemente procurando pela inovação, como fator competitivo, diferenciador e sustentador da existência da organização. A inovação radical talvez não seja para todos, mas para aqueles que investem tempo, conhecimento e recursos para a geração de produtos e serviços que ainda nem sabemos que um dia iremos querer.
Por fim, pode se destacar como limitação da pesquisa, sua capacidade de generalização, embora isso seja característico de sua abordagem qualitativa. Tendo isso como limitação, sugere-se como pesquisas futuras, uma pesquisa quantitativa transformando as mesmas categorias de análise, em variáveis observáveis, sendo medidas através de uma escala Tipo Likert em um conjunto de empresas de diversos setores, podendo utilizar enquanto técnica de tratamento estatístico a análise de cluster com Teste T.
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2. Universidade Positivo, Curitiba, Parana, Brazil. Email: eltonschneider@ig.com.br
3. Universidade Positivo, Curitiba, Parana, Brazil. Email: julianoltda@hotmail.com