HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 18) Año 2016. Pág. 22

A utilização da ambidestralidade como vantagem competitiva sustentavel: Uma investigação do processo de inovação da 3M do Brasil

The use of ambidextrous condition as a sustainable competitive advantage: an investigation of 3M's innovation process of Brazil

Juliano LIMA Soares 1; Dálcio Roberto dos REIS 2; João Carlos da CUNHA 3

Recibido: 09/03/16 • Aprobado: 22/05/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Revisão de literatura

3. Metodologia da pesquisa

4. Estudo de caso

5. Considerações finais

Referências bibliográficas

1. Introdução

A estratégia empresarial, em especial a administração estratégica, enquanto teoria está em um processo contínuo de evolução, buscando uma forte aderência com as atuais necessidades organizacionais. (MINTZBERG, 2001). A estratégia empresarial é considerada como um conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado momento e contexto em que a organização está inserida. (SIMON, 1971). Assim, as organizações devem definir quais serão suas ações estratégicas que irão assumir para estabelecer os caminhos, cursos, destinos e programas de ação que a companhia deverá seguir para alcançar as metas e objetivos estabelecidos pela diretoria. (OLIVEIRA, 2001). Dessa forma, a estratégia busca uma posição exclusiva e valiosa perante o mercado que permita a organização consolidar uma vantagem competitiva perante os demais "players" do mercado. (PORTER, 1996).

A vantagem competitiva acontece quando a organização é capaz de gerar maior valor econômico do que suas concorrentes. (BARNEY; HESTERLY, 2011). Habitualmente há dois tipos básicos de vantagem competitiva, a liderança de custos, focado na eficiência produtiva e a busca pela diferenciação no mercado, sustentando pela entrega de maior qualidade dos produtos ou serviços. (PORTER, 1989). Entretanto as vantagens competitivas podem ser temporárias ou sustentáveis. As temporárias são aquelas que dura um período muito curto, pois outras organizações podem copiar os processos desenvolvidos pela empresa, já as vantagens competitivas sustentáveis, podem durar mais tempo, pois a organização detém a tecnologia e o único meio de produção até então conhecido. (BARNEY; HESTERLY, 2011). Assim as organizações devem constantemente conceber inovações.

A inovação pode ser entendida como o acumulo de tecnologia que evolui o estado atual, concebendo novas metodologias produtivas e produtos, permitindo a organização desfrutar de saudáveis margens de lucro. (SCHUMPETER, 1985). Podendo ela ser inovação incremental (Exploitation) destinada a melhoria do sistema produtivo existente, tendo como alvo o aumento da eficiência. E inovações radicais (Exploration) direcionadas a exploração de novos produtos, serviços, mercados e tecnologias. (MARCH, 1991). Para organizações já inovadoras, devem gerir o processo de inovações com excelência a fim de conduzir simultaneamente suas inovações. Esse Know-how permitirá utilizar os esforços e o consumo de recursos organizacionais para que aconteçam de forma equiparada para projetos de inovações exploitation e exploration, consolidando a companhia em posição de destaque frente aos seus concorrentes. (GUEDES; SERIO, 2013). (SCANDELARL; CUNHA, 2012).

O objetivo central dessa pesquisa é identificar se a gestão estratégica assumida pela 3M do Brasil consolida uma condição de ambidestralidade organizacional. A metodologia da pesquisa quanto aos fins foi do tipo descritiva, pois, visa relatar, identificar, comparar, analisar, classificar os dados e qualitativa, devido a necessidade de análises mais profundas em relação ao tema estudado. Quanto aos meios, será através de um estudo bibliográfico, pois discute uma temática ou problemática com base em referencias bibliográficas já publicadas em livros, sites, e-book, artigos e periódicos e estudo de caso, devido o aprofundamento em uma única empresa. Para a coleta de dados foi realizada uma entrevista, utilizando um roteiro de pergunta. (BEUREN, 2003).

A pesquisa possuirá grande relevância acadêmica, pois permitirá um aprofundamento conceitual sobre a gestão estratégica de empresas, inovação e ambidestralidade. Para a sociedade, a pesquisa será importante, pois visa estudar e compreender um fenômeno em uma das mais importantes empresas do país. E, para o autor a pesquisa irá colaborar no amadurecimento intelectual e científico, além de colaborar para novas publicações.

2. Revisão de literatura

Nesse momento será apresentado a estrutura conceitual básica pertinente ao tema, estando composto de conceitos fundamentais para subsidiar o objetivo da pesquisa. Para tanto são apresentados conceitos referentes gestão estratégica de empresas sob a luz da teoria da Resource-Based View – RBV alinhado com os conceitos de inovação finalizando com as teorias de ambidestralidade.

2.1 Resource-Based View – RBV

O Resource-Based View (RBV) ou Visão Baseada em Recursos, é um conceito que vem sendo utilizado por diferentes organizações as quais privilegiam a estratégia em seus planos de gestão. Mesmo sendo uma teoria relativamente nova, com apenas vinte anos, vem se apresentando em ambientes organizacionais de baixa e alta complexidade. Atualmente existem variados e numerosos os estudos com o RBV aplicado na gestão estratégica das organizações. (MEDCOF, 2001). O RBV tem por sua perspectiva básica consolidar um modelo de desempenho com foco nos recursos e nas capacidades controladas por uma organização, incentivando a construção das competencias organizacionais, possibilitando a construção de uma vantagem competitiva sustentável. (LAU; NGO; YIU, 2010; BARNEY; HESTERLY, 201; FERNANDES, 2013).

Pereira e Forte (2008) destacam o estudo desenvolvido pela economista Edith Penrose em sua obra The theory of the grow tho the firm em 1959, como sendo uma das principais fontes que deram origem aos estudos sobre a utilização dos conjuntos de recursos das organizações, originando o RBV.

Segundo Barney e Hesterly (2011), o RBV considera os recursos das organizações como sendo tangíveis e intangiveis, a fim de serem usados para consolidar inovações e implementar novas estratégias. Os recursos das organizações podem ser classificados em quatro categorias, sendo: recurso financeiro, recurso físico, recurso humano e recurso organizacional.

O recurso financeiro da organização inclui todo o capital utilizado para criar e implementar novas estratégias, incluindo todo recurso disponível dos empreendedores, acionistas, credores e bancos. Os recursos físicos incluem toda a tecnologia física utilizada, englobando os equipamentos da organização, sua localização geográfica e seu acesso a matéria prima. Os recursos humanos incluem as expertises dos colaboradores, os treinamentos, discernimento, inteligência, relacionamento e visão individual dos gestores e funcionários da organização e, por fim, tem-se os recursos organizacionais, sendo estes um atributo de grupos de pessoas, seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, sua cultura e reputação, ou seja, seu modelo de gestão. (BARNEY; HESTERLY, 2011).

O RBV baseia-se fundamentalmente sobre os recursos e as capacidades que as organizações podem controlar, considerando os conjuntos de diferentes de recursos e capacidades inerentes a um mesmo setor econômico. Sendo assim, entende-se que algumas empresas são mais competentes que outras, pois utilizam os recursos de maneira diferenciada, sendo mais competitivas e inovadoras, esse fenômeno é denominado como heterogeneidade de recurso. (PEREIRA; FORTE, 2008 apud NETO; PEREZ, 2002).

Para uma organização identificar qual é sua fonte de vantagem competitiva sustentável, uma das principais ferramentas para conduzir essa análise interna é chamanda de modelo VRIO. (BARNEY; HESTERLY, 2011). O modelo VRIO considera quatro questões que devem ser consideradas sobre um recurso ou uma capacidade para determinar seu potencial competitivo, que são: o valor, a raridade, a imitabilidade e a organização.

Em relação ao recurso valioso, algumas organizações utilizam a sua disponibilidade de recursos econômicos para explorar suas atividades e neutralizar ameças externas. Dessa forma a organização aplica o poder do capital como vantagem competitiva. Para melhor utilizar este recurso, a organização deve concentrar energia para aumentar suas receitas e reduzir seus gastos, potencializando sua cadeia de valor. A cadeia de valor de uma empresa é um conjunto de atividades empresariais cujo o objetivo é a geração de um produto ou a prestação de um serviço. (BARNEY; HESTERLY, 2011, grifo nosso).

No que se refere ao recurso raro, quando muitas organizações possuem o mesmo recurso ou capacidade, esse recurso dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer uma das empresas. Entretanto quando o recurso ou capacidade não é controlada por inúmeros concorrentes tendenciosamente poderá ser uma fonte de vantagem competitiva. Essa análise leva em consideração a raridade do recurso ou capacidade produtiva. É difícil perceber se os recursos e as capacidades valiosas de uma empresa são únicos entres seus concorrentes, porém é possível notar se um pequeno número de empresas de um setor possui o recurso ou a capacidade e ainda assim, obtenha vantagem competitiva. De forma geral, considerando que o número de empresas que possuem determinado recurso ou capacidade valiosa, seja menor que o número de organizações necessárias para consolidar uma concorrência perfeita, esse recurso ou capacidade pode ser considerado raro e uma fonte potencial de vantagem competitiva. (BARNEY E HESTERLY, 2011 grifo nosso).

Já no recurso imperfeitamente imitável, as organizações com recursos raros e valiosos são comumente inovadoras no que tange suas estratégias e ações, pois conseguem implementar táticas únicas e, seus concorrentes não detém tais recursos. Entretanto esses recursos só podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se as organizações que não as detém enfrentarem desvantagem de custo para desenvolver ou obter tais recursos. De forma geral a imitação pode ocorrer de duas maneiras: duplicação direta, quando as empresas imitadoras podem duplicar diretamente os recursos ou substituição, que ocorre quando as organizações tentam substituir os recursos por elementos que exigem menor dispêndio financeiro. Assim, quanto mais complexo e custoso for para um concorrente imitar o recurso ou capacidade de uma empresa, mais tempo a empresa passará em uma condição confortável de vantagem. (BARNEY E HESTERLY, 2011, grifo nosso).

É importante compreender que para a utilização plena de todos os recursos, o arranjo tático dos procedimentos e operações devem ser muito bem estruturado e sintetizado. Essa é uma etapa bastante complexa, pois necessita de relatórios, manuais práticos e políticas claras e fundamentadas, assim esses recursos, estando organizados, poderão proporcionar vantagem competitiva sustentável para a organização. Para a organização atingir a vantagem competitiva sustentável, a inovação é um elemento indispensável. (BARNEY E HESTERLY, 2011).

2.2 Inovação

A inovação pode ser definida como a capacidade intelectual de materializar o conjunto de criatividade, conhecimentos e habilidades, com o objetivo de gerar um avanço no status quo. (FILHO, 2013). Implementando novas metodologias empregadas na elaboração de um novo produto ou processo produtivo. (SCHUMPETER, 1942). Possibilitando maior agregação de valor, dilatando e potencializando a vida econômica da companhia. (MORICOCHI, 1994). Influenciando no sistema produtivo da entidade, permitindo maiores ganhos de eficiente, impulsionando a destruição criadora com a finalidade de substituir os antigos hábitos de consumos por novos. (SCHUMPETER, 1985). É importante compreender que a inovação é indispensável para o crescimento de organização, que por consequência influencia as relações econômicas e sociais, deslocando o estado de equilíbrio previamente existente, forçando assim uma melhoria coletiva em prol ao desenvolvimento. (SCHUMPETER, 1985). Para melhor compreender esses conceitos, o quadro abaixo apresenta a estrutura teórica da concepção da inovação.

Quadro 01: Inovação
Fonte: Adaptado Filho (2013)

 Os principais tipos de inovação, considerando os conceitos originais de (01) (SCHUMPETER, 1985), juntamente com as definidas pela (02) Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 1997), são: Introdução de um novo bem: (01) um bem com que os consumidores ainda não estiverem familiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem; (02) é caracterizda pela alterção significativa em características funcionais dos produtos (bens e serviços). É aplicável tanto a produtos totalmente novos como aos casos de aperfeiçoamento significativos nos já existentes. Como exemplo de inovação de produtos (Bens Manufaturados) é citado: o telefone celular, a câmera digital, a fralda descartável, o computador pessoal, o pen drive, o motor bicombustível. Já para serviços, é inovador o antendimento bancário através dos caixas eletrônicos, o serviço de vendas online pela Internet, o sistema de logística reversa para coleta de embalagens de produtos; Abertura de um novo mercado: (01) Um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria; (02) ocorre quando os métodos de produção e distribuição dos produtos passam por mudanças significativas, incorporando novas características. São exemplos de inovação de processos: uma linha de montagem, o sistema de manufatura auxiliado por computador (CAM), um novo processo de manutenção preditiva; Abertura de um novo mercado: (01) Iniciação de um mercado em que o ramo particular da industria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes, quer não; Inovação de Marketing: (02) estão relacionadas com a adoção de novos métodos associados ao desing de produtos, na análise do comportamento do mercado, nas técnias de produtos, na fidelização do cliente, nos métodos de formação do preço de venda entre outros. Como exemplos de inovações em marketing, citam-se os cartões de fidelidade, exposição de carros conceitos, produtos para gerar imagem de marca, uso de mídias sociais na Internet; Conquista de uma nova fonte de oferta: (01)Sendo de matéria prima ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada; Estabelecimento de uma nova organização: (01) implementação de qualquer industria, como a criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou pela fragementação de uma posição de monopólio; (02) É quando são implantados novos métodos organizacionais. Pode-se obter inovação organizacional em qualquer das áreas da gestão empresarial, tais como modelo de negócios, estrutura organizcional, gestão financeira, capaticação e gestão de desempenho do pessoal. Como exemplos de inovação organizacional têm-se o sistema de custeio baseado em atividades (ABC), o sistema de franquias, o sistema Balanced Scorecard (BSC), o sistema matricial de liderança.

A inovação pode ser dividida entre inovações incrementais e inovações radicais. As inovações incrementais são aquelas que buscam implementar, preencher e incentivar o processo de mudança em busca de uma melhoria constante, podendo ela ser em uma mudança qualitativa em produto existente, melhoria em um processo da insdústria, abertura de um novo mercado para comercializar produtos já existentes e também o desenvolvimento de novas fontes de suprimento de matéria prima ou outros insumos. (OECD, 1997.) Nesse sentido as inovações incrementais podem ser entendidas como sucessivas melhorias em um processo ou produto existente a fim de potencializar o valor agregado da companhia, influenciando a taxa geral de crescimento da produtividade, oriunda de aumento da eficiência técnica, produtividade, precisão nos processos entre outros elementos que buscam alcançar melhor qualidade dos produtos juntamente com uma redução de custos ou aumento das margens de lucro. (PEREZ, 1998).

O gráfico abaixo, apresenta a evolução de uma tecnologia sob uma aboradagem longitudinal, explicando perfeitamente a trajetória de uma inovação incremental. No momento do surgimento de um novo produto, ele recebe ao longo do tempo diversas melhorias, até que o produto ou processo atinja a maturidade. Nesse momento o produto terá um congelamento nas margens de lucratividade, em alguns casos podem até se tornarem inviáveis, necessitando assim de uma inovação radical. (PEREZ, 1998).

Figura 01: Evolution of a Technology
Fonte: Perez, 2004.

No que tange as inovações radicais, entende-se verdadeiramente de um novo produto ou processo capaz de iniciar um novo curso tecnológico, em alguns casos elas podem consolidar e conceber toda uma nova indústria. Essa inovação esta relacionada diretamente no encontro de uma ruptura na economia. Assim, acontece a ruptura e aos poucos o produto consolida uma posição de mercado. (CARLOTA, 1998). As inovações radicais, também podem ser chamadas de inovações disruptivas, elas podem proporcionar lucros extremamente atraentes para seus proprietários. Pois uma estratégia de disruptura aumenta as chances de criação de um negócio bem sucedido. O autor enfatiza que para os executivos identificar se a ideia possui um potencial disruptivo, ele deve responder três conjuntos de perguntas. (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003).

Para melhor compreender a trajetória da inovação radical, o gráfico abaixo apresenta duas linhas cuja representação é de clientes mais exigentes (aqueles dispostos a pagar por mais desempenho dos produtos, tamanhos menores, maior confiabilidade) e clientes menos exigentes (aqueles que aceitam desempenhos menores, velocidade mais lentas, tamanho maiores, menor confiabilidade). Em algumas organizações procuram atender as necessidades de seus clientes mais exigentes (lucrativos), construindo produtos que reafirmam sua posição de liderança do mercado, essas inovações são conhecidas como sustentadoras (linha roxa). Contudo em alguns casos o esforço e o investimento necessário para conceber uma inovação não são notadas pelo cliente. Assim as organizações lideres no mercado estão presas em um trade off, pois investem altos recursos em inovação mas conceito de valor percebido pelo cliente não acompanha tal esforço, esse conceito é conhecido como overshooting. Outras empresas optam por desenvolver produtos que estão abaixo da linha de clientes menos exigentes. Nesse caso o produto produzido é focado na redução de custo e baixa qualidade (comparado com as empresas líderes), mas convence os consumidores a comprar esse produto pela relação de valor percebido que esses fazem, gerando as inovações radicais ou disruptiva. (CHRISTENSEN; RAYNOR, 2003).

Figura 02: Inovação Disruptiva
Fonte: Christensen; Raynor (2003) Adptado Clemente, 2008

Após conhecer a diferença entre as inovações é importante compreender que a estratégia assumida pela organização, naturalmente direcionará a companhia para o desenvolvimento de inovações incrementais ou radicais. Entretanto algumas organizações ousadas conseguem equilibrar a concepção de suas inovações, atuando equilibradamente nas duas frentes (inovações radicais e incrementais), essas são conhecidas como empresas praticantes da ambidestra organizacional.

2.2.1 Ambidestria Organizacional

O professor da Universidade de Stanford James March no ano de 1991 publicou um artigo intitulado como "Exploration and Exploitation in Organizational Learning" disseminando o conceito na academia conhecido como "Ambidestria organizacional". A ambidestria busca consolidar em uma organização a habilidade de desenvolver e adotar simultaneamente as inovações incrementais e radicais/disruptivas utilizando suas competências em exploitation e exploration para melhor posiciona-las em seu ambiente de negócios. (GUEDES; SERIO, 2013) apud (MARCH, 1991). (RAISCH; BIRKINSHAW, 2008). (SMITH; TUSHMAN, 2005).

March (1991) apresenta que o enfoque Exploitation refere-se ao refinamento do sistema produtivo existente, em busca do aumento da eficiência. Destinadas às ações de melhoria e eficiência no que tange a produção de produtos ou processos produtivos, atendendo as demandas e necessidades dos clientes já conquistados, dessa forma a companhia aumenta o seu refinamento e aplicação das capacidades e conhecimentos, impulsionando as inovações incrementais. (SCANDELARL; CUNHA, 2012). O enfoque de Exploration refere-se a exploração do novo, sendo eles novos mercados, novas tecnologias, novos produtos ou serviços ou processos genuinamente novos (GUEDES; SERIO, 2013). Assim essas buscas possuem a características de experimentação, flexibilidade, aceitação de risco originaria do processo de prospecção e exploração de novos conhecimentos, incentivando a concepção de inovações disruptivas ou radicais (SCANDELARL; CUNHA, 2012).

Assim o segredo da ambidestria organizacional está na excelência da companhia em conduzir simultaneamente inovações radicais e incrementais. Esse Know-how poderá equilibrar e balancear os esforços e recursos organizacionais de forma equiparada para projetos de inovações sobre o viés de exploitation e exploration mantendo a organização a frente de seus concorrentes (GUEDES; SERIO, 2013). Scandelarl; Cunha, (2012) apresentaram uma escala de mensuração com a finalidade de identificar qual o nível de ambidestralidade presente no modelo de gestão de uma organização:

Quadro 02: Escala de mensuração da intensidade de condução de atividades de exploration e exploitation
Fonte: Adaptado de SCANDELARL; CUNHA (2012) apud Lubatkin e outros, (2006)

Nesse momento conclui-se o capítulo do referencial teórico. Posterior será apresentado detalhadamente toda a metodologia da pesquisa. É importante frisar que a metodologia da pesquisa foi elaborada para atingir o objetivo geral da pesquisa, embasada pelo referencial teórico.

3. Metodologia da pesquisa

Para a construção do saber a pesquisa deve apresentar um nível de ordem favorecendo ao leitor, melhor entendimento do artigo, assim o procedimento metodológico assumido no artigo para atingir seu objetivo será apresentado abaixo:

Figura 03: Procedimentos Metodológicos
Fonte: Elaborado pelo Autor

No que tange a forma de abordagem, essa pesquisa possuiu características qualitativas, pois visa compreender e classificar os processos da organização, necessitando maior conhecimento e um estudo aprofundado sobre seus processo e rotinas. (BEUREN, 2003). Para facilitar o entendimento a metodologia da pesquisa será apresentada em duas partes, sendo a primera a caracterização científica e a segunda a operacionalização da pesquisa.

3.1. Caracterização científica

Conforme Vergara (2003), a pesquisa deve ser subdividida quanto aos fins e quanto aos meios. No que se refere aos fins da pesquisa, do tipo descritiva, pois, visa relatar, identificar, comparar, analisar, classificar os dados e qualitativa, devido a necessidade de análises mais profundas em relação ao tema estudado. Quanto aos meios o estudo utilizou a pesquisa bibliográfica, cuja a premissa é uma investivação de todo material já produzido e publicado sobre determinado assunto para análise, interpretação e organização de ideias, de modo que se encontre a melhor solução possível para o problema em estudo. Quanto aos procedimentos técnicos, caracteriza-se como estudo de caso. O estudo de caso investiga apenas uma única organização, averiguando profundamente seu modelo de gestão a fim de esclarecer o objetivo central da pesquisa. (BEUREN, 2003). A fim de adquirir conhecimentos amplos e detalhados do objeto em estudo. (GIL, 1999). O estudo de caso permite ao pesquisador desvendar uma inquietação científica a fim de entender um fenômeno inserido em um contexto real em organizações. (YIN, 2005).

A indagação central, norteadora da pesquisa foi "A maneira com que a 3M do Brasil administra os recursos, juntamente com a sua o seu posicionamento estratégico, permite a empresa consolidar a ambidestra organizacional?".

3.2. Operacionalização da Pesquisa

A operação da presente pesquisa foi dividida em três momentos. O primeiro foi contrução de um roteiro de entrevistas, sendo executado de forma direta, ou seja, o entrevistador indaga e o entrevistado responde, sendo um contato presencial. No segundo momento foi definido o sujeito da pesquisa, para tal foram considerados alguns elementos,  (1) o entrevistado deve ser realmente a pessoa que possui o conhecimento necessário para satisfazer suas necessidades de informação, (2) plano da entrevista e as questões a serem perguntadas, deve estar preparadas com antecedência, sendo estruturado as questões antes da entrevista, (3) foi realizado um pré-teste com um outro pesquisador com o objetivo de coletar algumas críticas sobre o instrumento de coleta de dados (KAUARK, 2011). O entrevistado foi o Diretor de Marketing corporativo que é formado em administração e publicidade pela Fundação Getúlio Vargas. Trabalha há 20 anos na companhia exercendo diversos cargos em sua trajetória. É um profissional com profundo know how em inovação e autor de livros sobre a tematica. Por fim, após a entrevista presencial na sede da empresa em São Paulo, foi realizado a analise de conteúdo e de discurso.

Como a caracterisitca da pesquisa foi qualitativa, a preocução de triangulação dos dados foi latente no decorrer da pesquisa. A triangulação se deu atraves de documentos históricos, achados oriundos da entrevista com profundidade e documentos institucionais.

Após conhecer os procedimentos metodológicos da pesquisa, será apresentado o estudo de caso, contextualizando elementos históricos da empresa juntamente com a analise da coleta de dados seguido das considerações finais e bibliografia.

4. Estudo de caso

4.1. História da 3M do Brasil

Os dados utilizados para explicar a trajetória da companhia foram extraídos dos sites institucionais da empresa e de seu livro publicado em 2013, intitulado "O poder da Inovação: como alavancar a inovação na sua empresa"do autor Luiz Serafim, executivo da companhia e da analise da coleta de dados realizada via entrevista.

A Mineiração e Manufatura de Minnesota, atualmente conhecida como 3M é uma multinacional centenária, fundada pelo espirito empreendedor de dois executivos atuantes nas indústrias de ferrovias, um médico um açougueiro e um advogado, ou seja, um grupo de cinco homens de negócios em 1902, em Minnesota, Estados Unidos. O objetivo da empresa estava em vender minérios, em especial o corundum para a indústria de abrasivos (lichas), mas em 1905 a entidade iniciou suas atividades de fabricação de abrasivos.

Demorou alguns anos até a empresa adquirir o Know-how e atingir a qualidade almejada para seus produtos, mas com essa prática interlaçada em seu modelo de gestão, possibilitou aderir o processo de inovação na cultura organizacional da empresa. O espírito de inovação da companhia foi incentivado pelos diversos diretores ao longo dos anos, um dos mais importantes foi um colaborador contratado pelo departamento de contabilidade no ano de 1907 chamado William McKnight. Ele se tornou presidente entre os anos de 1929 à 1966. Foi o grande mentor da inovação na companhia, em sua gestão encorajava a inovação e autonomia de seus liderados, aceitando com tolerância erros e estimulou o intraempreendedorismo.

Durante sua trajetória a empresa pulverizou sua linha de produção e de produtos, atendendo diversas demandas de mercado e criando novas necessidades. O pilar de desenvolvimento e crescimento da companhia que permitiu em 2010 atingir um faturamento de US$ 27 bilhões de Dólares, possuir 80 mil colaboradores e operações em 65 países e sua procura por inovação. Conforme afirma Serafim (2011) "Na 3M a inovação é mais que uma estratégia é um modelo de negócio". Para chancelar a frase acima, abaixo será apresentado um quadro com diversas informações importantes:

Figura 04: Investimento em Inovação
Fonte: Adaptado Serafim (2011)

Para pulverizar a marca e consolidar novos mercados, houve o processo de internacionalização que priorizou países em desenvolvimento, uma das escolhas de constituição de novas unidades foi o Brasil, iniciando suas operações no ano de 1946 na cidade de Campinas. Atualmente a organização possui aproximadamente 4000 funcionários, sendo que 185 desses trabalham no centro de pesquisa e desenvolvimento e 33% dos colaboradores atuam efetivamente com pesquisa pura e o restante desenvolve aplicações.

A cultura de inovação na 3M do Brasil fez a companhia receber pelo segundo ano consecutivo (2012 - 2013) o prêmio "Best Innovator" sendo reconhecida como a empresa mais inovadora do Brasil. O prêmio investiga 5 pilares a organização sendo (1) A estratégia de inovação é desenvolvida e implementada pela alta gestão? (2) A cultura de inovação está firmemente inserida dentro da organização como um fator chave na competência de inovação? (3) Um rigoroso processo de gestão do ciclo de vida da inovação aumenta as margens de lucro provenientes da inovação? (4) A empresa alavanca fatores que permitem implementar com sucesso as inovações? (5) A inovação é continua e é implementada com sucesso?. Os principais motivos que permitem a organização receber tal título, esta enraizado em seu DNA em especial em sua cultura organizacional. A seguir serão apresentados alguns pontos de destaque na cultura da 3M:

Figura 05: Cultura de Inovação da 3M
Fonte: Adaptado Serafim (2011)

A aderência da cultura de inovação presente na 3M do Brasil por parte dos colaboradores fazem a companhia inovar constantemente das práticas mais simples as mais complexas. A seguir será apresentado o processo de inovação presente na companhia.

4.2 – Processo de Inovação

Para compreender o processo de inovação da 3M, é preciso conhecer um pouco mais a estrutura de pesquisa da companhia. A empresa possui dois grandes pólos de pesquisa, sendo um deles corporativo, localizada nos Estados Unidos, intitulado como pesquisa central. Sua função é consolidar pesquisa pura, ou seja, pesquisa de base. Na unidade do Brasil, possui 4 pesquisadores com essa mesma função. O outro grande pólo, localizado nas unidades, são pesquisadores voltados a pesquisa aplicadas, materializando em novos produtos as pesquisas de base ou melhorias a nos produtos e processos já existentes.

Estima-se que cerca de 70% a 80% dos portfólios seus projetos são de inovações incrementais e estão relacionadas a melhoria de processo, produto ou serviço, com a finalidade de agregar maior valor economico. Essas inovações incrementais são oriundas do sólido relacionamento entre a equipe do centro técnico (engenheiros) e os usuários da tecnologia (cliente) capturando todas as necessidades no momento da utilização dos produtos, ou seja, fora dos muros da 3M. A equipe técnica vai até o cliente auxilia na operação/aplicação dos produtos adquiridos e nesse momento buscam encontrar a melhoria incremental, assim há um processo de melhoria contínua constantemente. A inovação radical, se origina nas pesquisas de base desenvolvidas no laboratório central ou pesquisadores locais, isso é considerado uma das grandes fortalezas da empresa. Os pesquisadores do laboratório central não está comprometido a atender clientes específicos e sim em produzir conhecimentos que permitam encontrar as novas rupturas de mercado, dessa forma, estar sempre a frente dos concorrentes, menor competição, potencializar o faturamento e conseguir margens de lucratividades maiores.

A companhia possui um controle formal dos projetos de inovação via software próprio. Permitindo monitorar todos os projetos de inovação que estão sendo executado por qualquer pesquisador da empresa em alguma parte do mundo. Assim um pesquisador da 3M do Brasil pode colaborar, trocar informações e realizar pesquisas em conjunto com outro cientista da 3M de qualquer parte do mundo. Porém, comumente essas pesquisas são independentes, não havendo parcerias com universidades ou qualquer órgão do governo.

A companhia realiza a gestão do portfólio com o objetivo de equilibrar a quantidade de projetos referente a inovações incrementais e radicais. Por mais que a empresa possua um grande coeficiente de inovações incrementais é incentivada a busca por inovações disruptivas. Para isso a organização possui um robusto sistema de mensuração de desempenho que avaliando individualmente cada projeto. Os cientistas são monitorados sob medidores de desempenho diretos e derivados. Os medidores diretos investigam os resultados da pesquisa, como o número de patentes solicitadas por cada pesquisador. Já os medidores derivados, são aqueles que necessitam da participação de outro departamento para atingir o objetivo, um claro exemplo dessa modalidade é a meta de 40% do faturamento da empresa seja oriunda de novos produtos.

O modelo de negócio presente na 3M se caracteriza como aberto, pois apresenta características de captação e exploração de ideias externas (elaboração de soluções com base na necessidade dos clientes e fornecedores) e internas (oriundas dos laboratórios de pesquisa). Para esse fim desenvolveu um site (http://3minovacao.com.br/) permitindo rápida comunicação entre os usuários e organização. Mas será o gestor de cada unidade de negócio juntamente com o gestor da área de tecnologia que irá definir a viabilidade, necessidade e prioridade de cada projeto. Essa etapa é bastante crítica pois, como a empresa opera com um modelo orçamentário agressivo, havendo recursos físicos, organizacionais, humanos e financeiros limitados, assim cada projeto deve ser viável, perene e gerar grande valor agregado a companhia. As inovações da empresa tendenciosamente são para atender um público mais exigente, haja vista que suas inovações visam disponibilizar a maior tecnologia possível aos seus produtos e na sua maioria seus clientes são pessoas jurídicas de grande porte com um alto grau de complexidade em suas operações, assim necessitam de produtos com uma excelente performance.

5. Considerações finais

A competitividade impulsiona as organizações a refletir constantemente sobre como maximização dos resultados operacionais em busca de uma diferenciação estratégica. Diferença essa que permite a organização possuir um diferencial ou uma vantagem perante seus concorrentes. Entretanto essa vantagem competitiva sustenta-se até o momento em que o concorrente não possui tal tecnologia. Dessa forma, a organização deve consolidar um diferencial competitivo sustentável. Através da vantagem competitiva sustentável permitirá a que a organização explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça. Porém a organização deve incessantemente inovar em suas rotinas, práticas e produtos.

A 3M do Brasil não mede esforços para continuar sendo a organização mais inovadora do país. Para isso a companhia adotou as práticas inovadoras junto ao seu Core Business, assim a inovação deixa de ser uma prática e passa a ser uma estratégia presente em todos os departamentos, momentos e ações da entidade.

Com o presente trabalho foi possível perceber que a empresa gerencia seus projetos de inovação, permitindo estabelecer quais projetos serão executados ou encerrados, equilibrando de forma precisa o portfólio. Assim a empresa consegue manter projetos de cunho incremental e radical, caracterizando uma organização ambidestra. É importante notar que o método como a companhia gerencia a vida de seus projetos talvez seja sua grande vantagem competitiva sustentável.

Referências bibliográficas

BARNEY, J. B; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. 3. Ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011

BEUREN, I. M. Apresentação e estrutura do trabalho monográfico de acordo com as normas da ABNT. In: SOUSA, Marco Aurélio Batista; COLAUTO, Romualdo Douglas(0rg). Como elaborar trabalhos monográficos em Contabilidade: teoria e prática. 3.ed.São Paulo: Atlas, 2003.

CHRISTENSEN, Clayton M.; RAYNOR, Michael E. The Innovator's Solution:Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.

FERNANDES, B.R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competência. Editora ELSEVIER, 2013

FILHO, F.L. Gestão da Inovação:Teoria e Prática para implementação. Ed. Atlas, 2013

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa.  São Paulo: Atlas, 1999.

GUEDES, L. F; SERIO, L.C Artigo: Inovação na Organização Ambidestra: Estudo de Caso em mm Centro de Medicina Diagnóstica. Publicação: Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações internacionais FGV -SP

KAUARK, F. Metodologia da Pesquisa: guia prático. 1. Ed. Bahia, 2010

LAU, C.; NGO, H.; YIU, D. W. Internationalization and organizational resources of Chinese firms. Chinese Management Studies, v. 4, n. 3, p. 258-272, 2010.

MANUAL de Oslo. Diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. [S.l.: s.n.], 2007. Disponível em: <www.finep.org.br>.

MARCH, J. Artigo: Exploration And Exploitation In Organizational Learning Publicação: Organization Science Vol. 2, No. 1, February 1991

MEDCOF, J. W. Resource-based strategy and managerial power in networks of internationally dispersed technology units. Strategic Management Journal, v. 22, n. 11, p. 999-1012, 2001.

MINTZBERG, H.; QUIN, J. B. O processo da estratégia .3 ed.Porto Alegre: Brookman, 2001.

MOROCOCHI, L. GONÇALVES, J. S. A Teoria do Desenvolvimento de  Schumpeter: uma visão crítica. Informações Econômicas, SP, v.24, n.8, ago. 1994.

OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora, São Paulo, Atlas, 1991

_________________,Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001.

PEREZ, C. Revoluções tecnológicas, troca de paradigmas e mudanças sócio institucionais. In: Reinert, Erik (ed) Globalization, Economic Development and Inequality: an alternative perspective. Cheltenham, UK; Northampton, USA, Edward Elgar, 2004, pp. 217-242.

PORTER, M, Competição: estratégias competitivas essenciais. 4 ed. Rio de Janeiro: Campos. 1999.

_____. Vantagem Competitiva: Criando e superando um desempenho superior 37 Rio de Janeiro: Campos. 1989.

_____. WhatisStrategy, Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996.

PEREIRA, M.S; FORTE, S.H.A.C. Visão Baseada em Recurso nas Instituições de Ensino Superior de Fortaleza: uma análise ex-antes e ex-post à LBD/96. Artigo publicado RAC, Curitiba, v.12, n.1, p. 107-129, jan/mar.2008.

SERAFIM, L. O Poder da Inovação: como alavancar a inovação na sua empresa. Ed. Saraiva, 2011.

SCANDELARL, V.R.N; CUNHA,J.C. Ambidestralidade e Desempenho Socioambiental de Empresas do Setor Eletroeletrônico. Revista RAE  São Paulo n v. 53 n. 2 n mar /abr. 2013.

SCHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Ed. Nova Cultural, 1985.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração.4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Tradução de Daniel Grassi. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

1. PhD student Universidade Positivo, Curitiba, Parana, Brazil. Email: julianoltda@hotmail.com
2. PhD Universidade Positivo, Curitiba, Parana, Brazil Dalcio.Email: reis@gmail.com
3. PhD Universidade Positivo, Curitiba, Parana, Brazil. Email: eltonschneider@ig.com.br