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Espacios. Vol. 37 (Nº 17) Año 2016. Pág. 17

Sistemas tecnológicos como suporte aos canais de atendimento aos beneficiários em operadoras de saúde no Brasil

Technological support management processes in central assistance to the user of the Brazilian supplemental health system tools

Sonia Francisca MONKEN 1; Cláudio Miraldo de OLIVEIRA 2; Renato Ribeiro Nogueira FERRAZ 3; Christiane Garrido SCHWART 4; Lara Jansiski MOTA 5

Recibido: 25/02/16 • Aprobado: 22/03/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Procedimentos metodológicos

3. Resultados e discussão

4. Considerações finais

5. Referências

1. Introdução

O mercado de saúde suplementar no Brasil movimentou, em 2015, valores superiores a R$ 108 bilhões em receitas de mensalidades  de 1.433 operadoras de planos de saúde, que atendem 50,5 milhões de consumidores em planos de assistência médica e 21,3 milhões em planos exclusivamente odontológicos (ANS, 2015). O mercado de saúde no Brasil é competitivo e fortemente regulado pelo Estado, por meio do Ministério da Saúde e da Agência Nacional de Saúde (ANS), com constante aumento do custo operacional e elevada relação entre as despesas assistenciais e as receitas de contraprestações, ou seja, sinistralidade (dos Santos & Merhy, 2006). Essa realidade aponta para uma necessidade imperativa das operadoras desenvolverem mecanismos eficientes de gestão, tornando-as mais competitivas e consolidadas, uma vez que o setor se torna cada vez mais consolidado, organizado e corporativo, atrativo aos investimentos internacionais (Scheffer, 2015).

Para realizar o atendimento aos seus clientes, também chamados de beneficiários, as operadoras de saúde disponibilizam vários canais de comunicação, como portais on line em sítios na internet, e correio eletrônico. As centrais de atendimento podem ser configuradas como um departamento dentro das empresas, ou terceirizadas em empresas que prestam este serviço, constituindo-se em canais para apoiar a ampliação de serviços, adequar os já existentes, e fomentar informações que incrementam os processos decisórios (de Mattos, de Andrade, Abud, & Corradi, 2014; Rieg, Scramim, & Del Roio, 2014).

Os custos de operação de uma central de atendimento são foco de atenção dos gestores. Sendo assim, os processos internos devem refletir as operações de rotina  (Prahalad & Krishnan, 2008). Ainda, segundo Prahalad e Krishnan (2008), os processos internos são fundamentais para a cultura de inovação, alinhando-se às boas práticas de gestão da qualidade do atendimento e, nesse sentido, a gestão da qualidade e satisfação do cliente são preconizadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas, por meio da ABNT NBR ISO 10002 (ABNT, 2005). É fato que simplificar a gestão é uma forma bastante interessante de maximizar resultados (Bernardes & Costa, 2013).  

Obter de maneira fidedigna e organizada informações para o controle e melhoria do desempenho é o novo desafio das operadoras de saúde, atendendo a questões estratégicas e gerenciais como: (i) a fase da solicitação, (ii) a finalização da solicitação e (iii) o tempo para a efetivação da solicitação (Greef, 2013; Pando, 2013). Dessa forma, para garantir a efetivação das demandas, obter índices de produtividade, permitir o controle dos indicadores de eficiência, e prover as informações para os gestores e para os órgãos reguladores da saúde, faz-se necessário um sistema informatizado de gestão de processos visando o enfrentamento dessa tendência de elevação dos custos despendidos pela população assistida (dos Santos Carnasciali & Bulgacov, 2014; Guimarães, Soares, Júnior, & Medeiros, 2015). Do ponto de vista empresarial, além de melhoria das condições financeiras oriundas da redução de falhas, é necessário elevar a confiança do cliente no serviço prestado, o que por sua vez, eleva o índice de satisfação (Braga, de Andrade Júnior, Pontes, & de Resende, 2014).

As pressões regulatórias, de custos e de gerenciamento do atendimento nas empresas de saúde suplementar, motivaram a realização do estudo com foco na apresentação do processo de formulação de estratégias de operações (Rieg et al., 2014). Sendo assim, este artigo apresenta a implantação de um sistema de gestão de processos em central de atendimento, contribuindo com informações para avaliação dos gestores de operadoras de saúde na aquisição de tecnologias de workflow e na eficiência dos serviços prestados.

O índice de reclamação dos usuários das operadoras é publicado mensalmente, pela própria ANS, com o objetivo de ajudar os consumidores na avaliação do desempenho das operadoras de planos privados de saúde. Este índice é calculado considerando a relação entre o total de reclamações e o total de beneficiários de uma dada operadora no mês, permitindo comparar a atuação das diversas operadoras, além de ser um dos indicadores utilizados por este órgão para analisar a qualidade dos serviços prestados, que em casos extremos pode levar à realização de uma intervenção ou punição administrativa a uma dada operadora (ANS, 2015).

O desenvolvimento de um canal de comunicação com os usuários dos serviços de saúde por meio de sistemas de call centers pode ajudá-los a tomar decisões sobre o serviço de saúde de que necessitam, reduzindo o número de chamadas inadequadas, solicitações inapropriadas, e reduzindo os custos no sistema de saúde, reduzindo as filas e procedimentos desnecessários. Os call centers, associados a outras ferramentas tecnológicas,  podem ser efetivos nesse esforço, uma vez que agregam informações para os usuários mais críticos a fim de ajudá-los a tomar a decisão mais adequada quanto ao a assistência à saúde (de Nóvoa, 2010; Guimarães et al., 2015).

A Política Nacional de Relações de Consumo objetiva garantir o atendimento das necessidades dos consumidores, o respeito à sua dignidade, saúde e segurança, a proteção de seus interesses econômicos, a melhoria da qualidade de vida, enfim, a harmonia das relações de consumo (Brasil, 1990). Com a promulgação do Código de Defesa do Consumidor (CDC), as empresas passam a estruturar suas Centrais de atendimento com infraestrutura física e tecnológica, equipe de pessoas qualificadas, com o objetivo de centralizar os contatos de seus clientes seja por telefone ou outros meios, distribuindo-os aos seus atendentes. Com estas centrais de atendimento, o serviço ao cliente evoluiu, passando também a oferecer, além da interação e relacionamento com o cliente, atendimento a reclamações, solicitações, serviços, pesquisas de mercado, retenção de clientes, vendas e marketing (Friedemann, Sato, & Albrecht, 2014).

As Centrais de atendimento das operadoras de saúde também devem estar preparadas para responderem às questões denominadas Informações Gerais em Saúde Suplementar, que estão definidas em nota técnica específica de número. A nota técnica define, por exemplo, que os SAC das operadoras esclareçam prontamente dúvidas sobre contrato, cobertura, reajuste de mensalidade e demais questões de natureza geral, que não necessitem de acesso ao contrato do consumidor para serem transmitidas.

As organizações de saúde passam mais tempo no pós-atendimento (19%), administração (18%) e tempo de inatividade (23%) do que em tempo real gasto em chamadas (40%). Parte do tempo da força de trabalho de uma Central de Atendimento é desperdiçada. Processos ineficientes e falta de informação simplificada são muitas vezes a causa raiz do mal desempenho no atendimento ao cliente. As chamadas perdidas ou aquelas que não têm encaminhamento satisfatório para resolução das solicitações elevam os custos da força de trabalho (ContactBabel, 2016).

Os procedimentos da central de atendimento da operadora de saúde podem ser processados como em uma linha de montagem, onde cada passo no processo é simples e especializado. Uma pessoa pode inserir dados, a próxima pessoa pode verificar informações administrativas, o próximo pode verificar indicações médicas e carências. Essa é a ideia de processo como um fluxo de trabalho, com uma solicitação ou entrada ("input") e um conjunto de tarefas discretas, que seguem uma sequência clara, e que dependem umas das outras sucessivamente, e terminam com um resultado claramente definido ("output").

Um sistema informatizado de gestão de processo e fluxos de trabalho é um sistema que gerencia uma série de tarefas em uma dada sequência predeterminada, para produzir um resultado final desejado, a despeito do fato de que a implementação de processos tecnológicos gera, em um período de transição, a utilização de sistemas paralelos de gerenciamento (Gava, Medina, & Tonini, 2011).

Note que para cada processo há a necessidade de um fluxo específico a ser controlado. Nesse sistema informatizado de trabalho, um colaborador ou grupo de colaboradores é responsável por uma tarefa específica, sendo que uma vez que a tarefa é concluída, o software de fluxo de trabalho garante que a solicitação seja direcionada para o colaborador (ou grupo) responsável pela próxima tarefa, e assim sucessivamente até a finalização da solicitação. Neste caso, o sistema gerencia o fluxo, notificando sempre que houver uma não conformidade como, por exemplo, um processo ficar em uma dada tarefa por tempo superior ao pré-estabelecido ou ainda se houver uma quantidade de solicitações em uma dada atividade, causando excesso de mesma atividade, além de receber os dados de que se necessita para executar seu estágio do processo.

A gestão de processos de negócio ou Business Process Management (BPM), é uma disciplina que permite as organizações realizar a identificação, o desenho, a documentação e controle de execução, além de permitir criar indicadores para medir, monitorar e controlar os processos de negócio para alcançar os resultados pretendidos constantes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização (BPM CBOK, 2013). Ainda segundo a ABPMP, os processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.

Uma vez que os processos são definidos, faz-se necessária a investigação e análise para posterior melhoria. A análise e o redesenho de um processo permite a introdução segura de regras, tempos e papéis funcionais no ambiente organizacional (BPM CBOK, 2013). A modelagem dos processos consiste em redesenhá-los, sendo o desenho ideal aquele formatado com base nas orientações corporativas e nas propostas de melhorias dos envolvidos nos processos. Sendo assim, quanto menos automatizados forem os processos, mais difícil será a extração dos dados e indicadores (Pando, 2013).

A melhoria dos processos em centrais de atendimento de saúde suplementar pressupõe a disponibilização das informações necessárias para o atendente dar início ao processo, eliminar ou reduzir atividades dúbias e complexas sempre que possível, otimizar os procedimentos possibilitando a concentração de processos, eliminar tarefas que antes eram executadas por diferentes pessoas ou grupos, e assegurar que as sequências do fluxo de trabalho padrão sejam aplicadas automaticamente (Carvalho & Ferreira, 2012).

Um sistema de gerenciamento de processos, define, gerencia e executa processos com base em uma sequência de atividades pré-determinadas por um desenho de processo, cuja ordem é guiada por uma representação lógica ou fluxo. Uma vez que um processo é definido, o sistema garante que as atividades deste processo ocorram na sequência definida e que cada agente ou usuário envolvido no processo seja notificado da necessidade da realização de uma atividade. O sistema informatizado de gestão de processos de negócio objetiva interpretar, criar, executar, coordenar e monitorar fluxos de trabalho de negócio que foram padronizados. Estes sistemas exigem a preparação de informações estruturadas e ordenadas, estas preparações são realizadas com base nos modelos preparados pela a análise de processos de negócio (Carvalho & Ferreira, 2012).

A linguagem de definição do processo, chamada de XML Process Definition Language, [XPDL], é projetada para armazenar toda a definição do processo que foi desenhado em uma ferramenta de BPM e permitir sua utilização em ferramentas de workflow. O XPDL contém elementos para informação gráfica e os aspectos executáveis que seriam usados para executar um processo. XPDL é atualmente o formato de arquivo mais utilizado para troca de diagramas BPMN e ferramentas de workflow, permitindo a utilização de adequação a fornecedores distintos. Sendo assim, nota-se que a tecnologia da informação (TI) permeia a cadeia de valor em todos os seus elos, transformando a maneira como as atividades de valor são realizadas e a natureza das ligações entre essas atividades, entretanto é importante ressaltar que a adoção de um sistema de workflow, assim como qualquer sistema de TI, por si só não promove a disseminação do conhecimento sem um projeto de mudança na cultura da organização (Porter & Millar, 2001; Pradella, 2013).

Com os processos da central de atendimento mapeados, prossegue-se o desenho com as ferramentas de BPM, sendo adequados e melhorados com vista a gestão da operação e validados com os gestores. A literatura apresenta diversos usos e entendimentos sobre o termo indicadores, no entanto, todos possuem alguma similaridade em seus conceitos. Segundo Ferreira, Cassiolato, & Gonzalez (2009), indicador é um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado. Para efeito deste artigo entende-se que indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. Os indicadores representam muito mais do que um conjunto de dados, pois adicionam significados aos mesmos convertendo-os em informações a serem usadas pelos tomadores de decisão (Jacques, Milanez, Mattos, & others, 2012).

Os indicadores possuem funcionalidade descritiva ao aportar informação sobre uma determinada situação ou processo, uma função valorativa ou avaliativa que permite a faculdade de juízo sobre o fato e a avaliação de resultados. Sendo assim, os indicadores são amplamente utilizados na gestão das organizações e, em específico das centrais de atendimento, por permearem todo o ciclo do processo, sendo prévios no diagnóstico da situação; durante o atendimento para monitoramento e avaliação da execução, revisão do planejamento e correção de desvios; e posterior ao atendimento no controle e avaliação dos resultados nos usuários do plano de saúde e dos impactos verificados na operadora (Brasil, 2010).

A escolha dos indicadores depende da natureza dos objetivos, indicadores operacionais, para a avaliação da operação e produtividade diária e indicadores estratégicos com a visão da operação em longo prazo. Os sistemas de avaliação de desempenho são um conjunto articulado de indicadores de desempenho que permite realizar a gestão e a tomada de decisões gerenciais, a partir do seu acompanhamento (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009).

As lógicas de seleção de indices de avaliação devem resultar no reconhecimento do comportamento que estejam alinhados com a gestão de processos e com a gestão organizacional. Neste ponto, a modelagem do processo, ao explicar a forma como o trabalho é executado, facilita a identificação dos melhores indicadores de desempenho a serem utilizados. A organização concentra-se na agilidade das funções que possui, bem como o desempenho geral e o controle de seus produtos e serviços (Pando, 2013).

As organizações necessitam de indicadores com diferentes características de ambiente e desempenho organizacional para atingir a eficiência e eficácia não somente em termos financeiros, mas também operacionais (Pando, 2013). Os indicadores de desempenho podem e devem ser utilizados como ferramenta de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso, tornando-se indicadores chave de desempenho ou simplesmente "Key Performance Indicator" (KPI). Os indicadores chave de desempenho podem ser utilizados como ferramentas de monitoramento do desempenho para balizar a tomada de decisões (Pando, 2013), assim como utilizados como ferramentas de monitoramento do desempenho. No que diz respeito às Centrais de atendimento de operadoras de saúde, podemos ter várias categorias de indicadores como, por exemplo: indicadores de atraso; indicadores de quantidade de solicitações; indicadores de finalização; indicadores de desempenho, entre outros.

A eficiência do processo é o atendimento de metas pré-estabelecidas, como a finalização de uma solicitação dentro de um prazo acordado com o cliente, realização de tarefas em um tempo inferior ao tempo estabelecido. Assim, a escolha de um KPI depende da compreensão do que é importante para a organização. Para se obter as melhores informações a respeito da atuação organizacional, é necessário medir a eficiência, a eficácia e a efetividade da mesma, por isso antes de definir os indicadores que serão usados é necessário ter claro os objetivos destas medições (Pando, 2013).

Os indicadores que representam determinado processo sinalizam como ele se encontra e mostram aos gestores como as tarefas estão sendo desenvolvidas, ou o estado ou o estágio das várias etapas de um dado processo, cabendo aos gestores decidir quais ações serão tomadas a partir da análise. Devem ser eleitos como KPIs apenas aqueles cujo atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos estratégicos. Considerando ainda sua natureza mensurável o indicador relevante para uma organização deve seguir a lógica "SMART". 1 - Specific, o indicador deve ter um propósito específico de forma clara e objetiva; 2 - Measurable, ser mensurável;  3 - Achievable, ser alcançável para os colaboradores e equipes que estão envolvidos no processo; 4 - Relevant, ser relevante para o sucesso organizacional e 5 - Time, ter um contexto temporal determinado previamente (Kerzner, 2011).

Os indicadores selecionados podem ser apresentados para a equipe e para a organização de duas formas em relação ao tempo de mensuração, na forma de relatórios de um dado período de tempo como, relatórios de produtividade mensais ou semanais, ou apresentados em tempo real, com as indicações da operação. As informações em tempo real são especialmente úteis na gestão operacional e tática em que ações corretivas podem ser realizadas para alinhamento em função das metas e objetivos determinados. As informações em tempo real podem ser apresentadas em painéis eletrônicos, monitores ou telas, distribuídos em pontos estratégicos para alerta e comunicação com a equipe, chamados de dashboards (Oliveira, Motta, & Oliveira, 2012).

Nos painéis de monitoramento ou dashboards podem ser configurados diversos tipos de monitores de atividades do negócio para fornecer uma apresentação gráfica dos indicadores de uma área ou da organização. Indicadores cuidadosamente selecionados e apresentados nos dashboards podem ajudar na gestão de processos, permitindo que os gerentes monitorem continuamente o desempenho dos negócios, fornecendo informações imediatas sobre o desempenho das atividades e processos. Com a implantação de um painel de monitoramento é possível que a equipe e os gestores acompanhem o desempenho das atividades operacionais e tomem as ações necessárias para correção de rumo, tempestivamente.

2. Procedimentos metodológicos

O objetivo deste artigo é apresentar um modelo para a construção de uma base de conhecimentos, fundamentado em lições aprendidas no gerenciamento de projetos baseado no guia PMBOK, suportado por ferramentas colaborativas e de gestão do conhecimento em uma central de atendimento de operadora de saúde, seguindo o rigor científico de uma pesquisa acadêmica.

Este estudo caracteriza-se como pesquisa aplicada, porque propõe soluções para problemas enfrentados pela organização (van Aken, Berends, & Van der Bij, 2012), e está direcionado ao melhor funcionamento das organizações (Biancolino, Kniess, Maccari, & Rabechini Jr, 2011). Caracteriza-se ainda como uma pesquisa-ação, como uma forma de pesquisa social, independente, com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação de implantação do sistema gerenciamento de processoscom vistas a melhoria da qualidade, a eficiência da central de atendimento da operadora de saúde suplementar e disseminação da informação (Thiollent, 2009).

O volume de ligações recebido por uma operadora de grande porte é proporcional à quantidade de seus beneficiários. A operadora de Saúde estudada, possuía aproximadamente 5 milhões de beneficiários e teve, em 2015, aproximadamente 15 milhões de atendimentos telefônicos. Infere-se que para cada uma das solicitações realizadas na central de atendimento um registro deve ser efetivado para o acompanhamento da solicitação até a sua finalização. Mesmo que este registro tenha ocorrido no momento da ligação telefônica, a operadora estudada teve mais de 15 milhões de registros de solicitações. Os beneficiários da operadora fazem contato por meio eletrônico ou por telefone para proceder uma solicitação de serviço, podendo ter orientações sobre procedimentos médicos; emissão de segunda via da identificação do plano de saúde; solicitação de autorizações de internações ou autorizações de procedimentos; inclusão de dependente; alterações de planos. As solicitações precisarão de ações internas para a sua execução e finalização. A não realização das solicitações, a demora ou a não execução tempestivamente cria uma imagem negativa no usuário que por sua vez pode, em última instância, formalizar uma reclamação na ANS. Para gerir as demandas nas centrais de atendimento, faz-se necessário um controle eficaz com rastreamento individual que garanta o processamento e finalização das solicitações no seu devido tempo.

A central de atendimento da operadora de saúde teve em 2014 mais de 35% de tempo dos agentes sendo utilizado com a gestão de processos de pós-atendimento, acima dos índices apresentados por outras empresas do setor, que é de 30% em média. Desta forma, confirma-se a necessidade de melhoria nos processos de atendimento. É importante, durante o levantamento e análise dos processos, que seja realizada a avaliação sob o ponto de vista de otimização e desempenho, tornando os processos mais ágeis e mais simples, para assegurar que não sejam realizadas automações de processos com erros. A complexidade exagerada pode ser um dos principais inimigos dos bons serviços e da boa qualidade de atendimento. Esta ocorre quando o sistema de atividades se torna mais complexo do que o necessário para alcançar os objetivos (Nelson, 2006).

As chamadas para a central de atendimento da operadora de saúde são para vários tipos diferentes de demandas. Entretanto, alguns tipos de solicitação são os mais frequentes. É comum constatar nas operadoras consultadas a validade do Princípio de Pareto, também conhecido como princípio 80/20, o qual afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. Seguindo este princípio, nas centrais de atendimento das operadoras, a maior parte das demandas está relacionada a poucos tipos de processos (80/20). Desta forma, pode-se focar nos tipos de demanda que geram a maioria das solicitações de serviço. Um dos fluxos de maior demanda nas centrais consultadas foi a alteração cadastral e inclusão de recém-nascido. Por ser um processo com grande demanda e também ser um processo de baixa complexidade, este será utilizado para exemplificar o desenho de processo.

Para o sucesso da implantação do sistema proposto faz-se necessário clara definição do escopo e metas. Definiu-se para a implantação do projeto a metodologia preconizada pelo Project Management Institute (PMI). Nesta metodologia de gestão de projetos está intrínseco um aprendizado para aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento (Barcaui, 2012). Um ponto de atenção é a questão do planejamento da implantação, pois apesar de serem vistos como fator estratégico para as organizações, um número significativo de projetos de implantação de sistemas falha, sendo que um dos principais fatores é a não atenção a todas as incertezas envolvidas em um projeto (Marinho, Sampaio, & Moura, 2013). Seguindo a metodologia do PMI, o projeto foi separado em fases distintas: concepção, elaboração, construção e conclusão (PMI, 2012; Vargas, 2005).

Nesta fase foi estabelecido de forma clara os objetivos do projeto: implantação de ferramenta tecnológica, criação de indicadores de desempenho: quantidade de processos recebidos; quantidade de processos finalizados; quantidade de processos em pendência; quantidade de processos não finalizados no prazo. Inicialmente, foram elegidos para implantação quatro processos com maior número de solicitações: alteração cadastral; solicitação de segunda via da identificação; solicitação de autorização de internação; solicitação de serviços de diagnóstico.

Foi definida a composição do quadro de capital humano necessário para implantação do projeto, definido o projeto do sistema físico, a infraestrutura e o cronograma de trabalho. Estas informações foram descritas no plano do projeto, sendo que esta fase se encerrou com a aprovação formal deste documento.

Elaborou-se um documento definido como "request for proposal" [RFP] que foi enviado aos fornecedores de suprimentos de sistemas, solicitando informações técnicas e comerciais para atender as necessidades de negócio. Nesta fase foi necessária a escolha dos componentes de infraestrutura, a realização do plano de treinamento e a criação de uma operação controlada somente para um grupo de atendentes de um plano de saúde específico da operadora.  Essa ação, foi categorizada pelo grupo interno, como uma prova de conceito, com a finalidade de validar os requisitos operacionais e tecnológicos, foi eleito para o fluxo automatizado a inclusão de beneficiário recém-nascido. A prova de conceito serviu de parâmetro para a validação da RFP sendo a partir dela foi escolhida a ferramentas de sistema e validada a sua aderência ao escopo do projeto. Para a escolha do sistema de workflow foi levado em consideração os aspectos de tecnologia da informação, o custo e a aderência em relação aos requisitos de negócio.

Na Figura 1 são indicados os principais requisitos de tecnologia utilizados nesta avaliação. Entretanto, não faz parte deste estudo a apresentação dos processos de avaliação de ferramentas de mercado.

Figura 1: Requisitos para escolha de ferramenta de gestão de processos.
Fonte: elaborada pelos autores.

A ferramenta de sistema escolhida foi a HealthWfM, marca fictícia por força de acordo de confidencialidade, garantiu a aderência do negócio e permitiu que as demandas da central de atendimento fossem registradas, de forma automática e de forma manual pelo agente de atendimento. O sistema registra e controla o número de protocolo, quando necessário permite o armazenamento e a recuperação de documentos inerentes à demanda, sob a forma de anexos. No processo controle de inclusão do beneficiário recém-nascido, pode-se citar como facilidade do sistema o armazenamento da certidão de nascimento do beneficiário e a ficha de alteração cadastral.

Na escolha das ferramentas de software foi realizada a adequação e a aprovação do cronograma de implantação existente no plano de fornecimento e implantação da ferramenta de workflow. Na revisão do cronograma foram incluídas as datas de fornecimento de produtos, serviços de implantação, treinamento e capacitação. Nessa fase inclui-se as providencias de montagem da infraestrutura necessária e a instalação dos sistemas nos ambientes de produção e homologação. Para acompanhar a necessidade operacional da central de atendimento no regime de trabalho de 24 horas por dia e 7 dias por semana, desenvolveu-se critérios técnicos e contingenciais para assegurar as condições de alta disponibilidade do sistema, garantindo o funcionamento no caso de falha de equipamentos.

Os processos de recepção de documentos para inclusão de beneficiários, autorização de exames e autorização de internações foram desenhados, validados e implementados no sistema de workflow. Concomitantemente, implementou-se os indicadores operacionais desejados (KPIs), definidos na etapa de concepção. As equipes de atendimento receberam o treinamento para a utilização das ferramentas gerenciais, com vistas a avaliação de indicadores de produtividade.

Elegeu-se um grupo de atendentes de um plano específico da operadora de saúde para autenticar a validação do sistema em um ambiente controlado, minimizando riscos e provendo uma fase de ajustes de operação. Essa fase foi chamada de piloto operacional. Neste ambiente controlado foi possível validar os recursos tecnológicos para garantir que os mesmos respondessem de forma adequada quando houver a carga total de trabalho. Na fase piloto, além do funcionamento do sistema, foi demonstrada a efetividade dos indicadores operacionais (KPIs) escolhidos na fase de concepção.

Com o sucesso da fase piloto, capacitaram-se os usuários e habilitou-se o sistema para o início da operação, instituindo as rotinas operacionais de TI referentes à continuidade do negócio. Houve necessidade de realizar ajustes e correções nos indicadores que espelhassem a realidade da operação, sem causar impacto nas definições do projeto. Foi realizado o plano de comunicação com a divulgação de manuais e documentos com os novos procedimentos operacionais e as datas para início da operação (rollout). A intersetorialidade da operação exigiu que fossem feitas avaliações nas equipes envolvidas durante todo o processo de implantação e operação do sistema de workflow, elegendo-se o fator humano como crítico para o sucesso da automação do fluxo de trabalho com ferramenta de workflow.

O capital humano foi constantemente avaliado durante o processo de implantação e operação do sistema, pois se esta questão fosse deixada para um plano secundário, o sucesso da automação do fluxo de trabalho estaria em risco tanto na implantação quanto na sua viabilidade em longo prazo.

A finalização do projeto de implantação foi formalizado com a elaboração e assinatura do termo de encerramento e a elaboração do relatório de lições aprendidas preconizado pela metodologia do PMI (Vargas, 2005), sendo estas informações de caráter estratégico. A partir do encerramento do projeto considerou-se que o sistema está em operação, e a equipe de implantação do projeto foi destacada para outras atividades.

Seguindo os critérios de pesquisa-ação após a fase de ação, como relatado anteriormente, seguiu-se a fase de avaliação. Após a conclusão do projeto e o início da operação, foi iniciada uma fase de avaliação da ferramenta em produção e dos ganhos qualitativos e quantitativos.

3. Resultados e discussão

Os primeiros indicadores de produtividade apresentaram ganhos acima da meta inicial de 20%, a implantação do sistema permitiu um aumento de produtividade da ordem de 28%, além de ganhos qualitativos não tangíveis como a criação de indicadores (KPI) que permitem uma gestão tática em tempo real, permitiu a elaboração de relatórios gerenciais para tomadas de decisões estratégicas, baseado em dados de utilização do beneficiário em tempo real.

Esta meta propiciou uma redução no custo do atendimento relacionado aos processos de atendimento (32%), alíquota atingida por outras operadoras do setor, que adotaram o sistema. A integração de ferramentas tecnológica com a central de atendimento propiciou uma redução de 50% nas chamadas telefônicas com o objetivo de confirmar a recepção de documentos na inclusão de beneficiários e nas autorizações de procedimentos de diagnósticos, bem como nas internações hospitalares.

Acredita-se ser possível com a reavaliação dos processos elevar a produtividade da central de atendimento acima dos índices já alcançados pois, concorrentes no setor já apresentam 40% de redução no tempo de processamento das solicitações dos usuários, na operadora estudada foi atingida a meta de 20% de redução no tempo de atendimento. Outras operadoras e serviços de saúde apresentaram a redução de 60% no custo dos processos através das centrais de atendimento, como divulgado pela M2G (http://www.m2g.com.br/cases.html).

4. Considerações finais

Este trabalho atingiu o objetivo de demonstrar que a implantação de um sistema informatizado gestão de processos de atendimento ao beneficiário de operadora de saude suplementar, contribuiu para eficiência do atendimento e melhoria da qualidade dos serviços prestados de uma operadora de saúde na cidade de São Paulo, tendo apresentado como resultados o aumento de produtividade acima da meta inicial de 20%, chegando a ordem de 28%. Possibilitou a criação de indicadores que permitam aos gestores monitorarem a operação em tempo real, permitiu a emissão de relatórios históricos e a rápida recuperação dos documentos do processo.

Prestar um atendimento que atenda às necessidades de um cliente não é apenas fornecer soluções para as suas necessidades, mas sim atender suas solicitações nos prazos previamente acordados (de Nóvoa, 2010) e devido ao controle do sistema informatizado, foi constatada a diminuição de reclamações de atrasos nas conclusões das solicitações. Os autores possuem autorização para a divulgação dos trabalhos e resultados, entretanto com clausula de confidencialidade que não permite a divulgação de detalhes operacionais, orçamentos e detalhes de processos, bem como a identificação da operadora de saúde. Não fez parte do escopo deste trabalho o detalhamento do processo de escolha das ferramentas de workflow com solicitações de propostas (RFP).

A metodologia utilizada de pesquisa-ação mostrou-se adequada a este tipo de pesquisa com resultados práticos e este estudo poderá contribuir para operadoras de saúde que buscam melhoria dos serviços prestados e aumento de produtividade nas suas centrais de atendimento.

O estudo contribuiu com os gestores das operadoras de planos de saúde na melhoria dos processos em centrais de atendimento ao usuário, permitindo alavancar a qualidade e a integração com soluções, podendo fazer parte de um roteiro de melhorias do sistema (roadmap), dentre eles a implantação de um sistema de CTI (computer telephony integration) para que o cliente se identifique em um atendimento automático com um sistema de atendimento automatizado do tipo Unidade de Resposta Audível (URA) e já receba o número de protocolo de atendimento; com base na sua identificação ser direcionado para o melhor atendente; possibilitar alertas com as informações do beneficiário.

Este trabalho atingiu o objetivo de demonstrar que a implantação de um sistema informatizado de gestão de processos de atendimento contribuiu para eficiência do atendimento e melhoria da qualidade dos serviços prestados de uma operadora de saúde na cidade de São Paulo, tendo apresentado como resultados significativos em termos quantitativos, como o aumento de produtividade da ordem de 28%. O projeto proporcionou a apresentação de indicadores que permitam aos gestores fazer a monitoração da operação em tempo real, relatórios históricos e rápida recuperação dos documentos do processo. Outro ponto foi a constatação de diminuição de reclamações de atrasos nas conclusões das solicitações, devido ao controle do sistema informatizado e consequente maior satisfação dos clientes.

Referências

ABNT. (2005). Satisfação do cliente - Diretrizes para o Tratamento de Reclamações nas Organizações - ABNT NBR ISO 10002. ABNT.

ANS. (2015). Dados e Indicadores do setor. Recuperado 2 de setembro de 2015, de http://www.ans.gov.br/perfil-do-setor/dados-e-indicadores-do-setor

Barcaui, A. (2012). PMO-Escritórios de Projetos, Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport. Recuperado de https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=f6-UEdkrxeUC&oi=fnd&pg=PA3&dq=PMO+-+Escrit%C3%B3rios+de+Projetos,+Programas+e+Portf%C3%B3lio+na+pr%C3%A1tica&ots=_Hn9tdJH6D&sig=-DhRwwWD6JnRQJ_e4ZLl_BH-js4

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1. Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão em Sistemas de Saúde (PMPA-GSS), Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP, Brasil.
2. Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão em Sistemas de Saúde (PMPA-GSS), Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP, Brasil. Autor correspondente: claudio.miraldo@gmail.com
3. Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão em Sistemas de Saúde (PMPA-GSS), Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP, Brasil.

4. Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão em Sistemas de Saúde (PMPA-GSS), Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP, Brasil.

5. Programa de Mestrado Profissional em Administração – Gestão em Sistemas de Saúde (PMPA-GSS), Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP, Brasil