HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 17) Año 2016. Pág. 5

"Inn-Cumbe": un modelo para la gestión de la innovación socialmente responsable, propuesto a partir de un estudio de caso a nivel organizacional

"Inn-Cumbe": a model for socially responsible innovation management, proposed a study of case at the organizational level

Manuela ESCOBAR Sierra 1; Luz Dinora VERA Acevedo 2

Recibido: 22/02/16 • Aprobado: 12/03/2016

Contenido

Introducción

1. Revisión de la literatura y selección del referente teórico

2. Dinámica innovadora al interior de la organización

3. Metodología

4. Aplicación del modelo “Inn-Cumbe”

5. Discusión con otros autores

6. Conclusiones y recomendaciones

Agradecimientos

Referencias

Introducción

Una vez conceptualizada la innovación socialmente responsable y la incidencia que ejercen sobre ella las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento (Escobar, 2015), es pertinente proponer un modelo de gestión organizacional que permita articular los hallazgos obtenidos para la innovación socialmente responsable, a través de un modelo incluyente y flexible.

Para atender a esta necesidad se elige un estudio de terreno aplicado a una compañía del sector gráfico colombiano, cuyo contexto se caracteriza por una serie de dinámicas a nivel nacional, sectorial y regional, relacionadas con: (1) el predominio de las fuentes internas de ideación a nivel empresarial, hallazgo que evidencia la pobre utilización del sistema de innovación y la relevancia de los colaboradores en el proceso creativo (DANE, 2011), (2) crecientes demandas sociales por parte de los colaboradores y clientes, quienes plantean la estabilidad laboral y el manejo ambiental como unas de sus principales preocupaciones (Andigraf, 2013a), (3) una deficiente inversión en el sector en temas relacionados con la capacitación y el entrenamiento, en donde sólo se ofrecieron 3,9 horas de capacitación por empleado para el 2013 (Andigraf, 2013a), (4) una disminución del índice de empleo generado por el sector, llegando a niveles inferiores a los registrados durante los últimos 12 años (Andigraf, 2013b), (5) una alta mortandad para las empresas constituidas en la zona, en donde 48 de cada 100, han desaparecido antes de cumplir diez años de su fundación, a causa de una pobre generación de valor (Cámara de Comercio de Medellín, 2011), (6) la centralización de las actividades de innovación a nivel regional, en donde el 45% de las empresas delegan esta actividad en el gerente (Cámara de comercio de Medellín para Antioquia, 2015).

Entre tanto se verifica la pertinencia teórica del proyecto, mediante la revisión de algunos estudios cercanos a la pregunta de investigación seleccionada, que plantean la necesidad de incluir temas relacionados con la RS al referirse a la innovación, entre ellos se referencian: Alvarez (2011a); Ballesteros-Sola (2014); Bilton (2014); Guadamillas & Donate (2008); Hoffmann, Bandeira-de-Mello, & Molina-Morales (2011); Luengo, Areitio, & Obeso (2013).

Por su parte, para la revisión de la literatura y selección del referente teórico, se revisan las teorías sobre innovación propuestas por diferentes autores, hasta seleccionar como referente a Marinova & Phillimore (2003), especificamente su segunda generación o modelo lineal y en ella el modelo stage-gate® propuesto por Cooper (1990a). Dada la particularidad de este posicionamiento y en línea con la elección de la compañía del sector gráfico como terreno de exploración, la estrategia de investigación adoptada para realizar el proyecto es el estudio de caso singular (diseño y conducción del estudio de caso, análisis de datos y desarrollo del modelo) (Tellis, 1997), desde un enfoque cualitativo, en el que a partir de la información recolectada durante la observación participante y las entrevistas, se plantea "Inn-Cumbe". Una vez desarrollado el modelo, se verifica su plausibilidad a través de una aplicación independiente, en donde además de precisarlo, se reportan algunos beneficios sociales y económicos obtenidos; con lo que se limita su alcance como analítico, por tratarse de un estudio de caso singular, y se sugiere su replicación en otros casos o contextos, en pro de su generalización.

1. Revisión de la literatura y selección del referente teórico

Durante la revisión de la literatura sobre innovación, se consideran los modelos de gestión propuestos por múltiples autores, como Forrest (1991); Hidalgo, Pavón, & León (2002); Marinova & Phillimore (2003); Padmore, Schuetze, & Gibson (1998); Rothwell (1994); Saren (1984); y Trott (2002), en donde además de confirmar la crítica de Velasco, Zamanillo, & Intxaurburu (2007), referente a las carencias e interrogantes de los modelos para la gestión de la innovación, que dificultan su generalización a través de un modelo de proceso (Forrest, 1991; Hobday, 2005; King & Anderson, 2002), se selecciona a Marinova & Phillimore (2003) para realizar la siguiente revisión de literatura; esta selección, se realiza al tener en cuenta que su propuesta se apalanca en el modelo previamente desarrollado por Rothwell (1994) y por presentar para cada una de sus generaciones, los interrogantes o vacíos que dan pie para la construcción del siguiente modelo, incluso para su última generación sobre los medios innovadores, se discuten algunos interrogantes o temas inconclusos.

Marinova & Phillimore (2003) plantean las siguientes seis generaciones, a partir de una cronología similar a la propuesta por Rothwell (1992) tal como se había anticipado:

1. La primera generación o modelo de la caja negra, enfatiza la autonomía y la independencia como esenciales, tal como se presenta en las teorías sociológicas de la ciencia (Merton, 1973); bajo esta generación, la innovación es relacionada con el cambio tecnológico (Beristain, 2009; Jardón, 2011; Rosenberg, 2000; Schumpeter, 1934; Teece, 2000) y a pesar de ser entendida como una actividad económica importante para las firmas (Solow, 1957), no incluye los procesos de investigación y desarrollo, lo que da pie a la formulación de la siguiente generación.
2. La segunda generación o modelo lineal, integra los dos primeros modelos de innovación propuestos por Rothwell (1992) y presenta una secuencia de actividades que tiene como objetivo, la adopción de diferentes tecnologías por parte de los mercados (Beije, 1998; Cooper, 2003; Feldman, 1994; Freeman & Soete, 1982; Hadjimanolis, 2003; Hagerstrand, 1968; Méndez, 2002; Pérez & Carrillo, 2000; Rothwell & Zegveld, 1985); esta generación fue reemplazada por conceptos sofisticados, entre los que se incluye la financiación para los investigadores.
3. La tercera generación o modelos interactivos, combina el tercer y cuarto modelo propuesto por Rothwell (1992) y plantea la innovación como un proceso circular iterativo (Beije, 1998; Bessant & Dodgson, 1996; Kline & Rosenberg, 1986), en donde se presentan interacciones variadas. Este modelo, es debatido por no explicar cómo aprende la organización en el entorno.
4. La cuarta generación o modelo de sistemas, corresponde con una adaptación del quinto modelo propuesto por Rothwell (1992), en el que se reconoce como esencial la cooperación entre las firmas (Hobday, 1990; Marceau, 1992; Sako, 1992); el modelo más conocido dentro de esta generación es el "Sistema Nacional de Innovación" (Dodgson, 1993; Freeman, 1991; Gann, 2003; Lundvall & Borrás, 1997; Metcalfe, 1995; Nelson, 1993, 2000), al que se le identificaron vacíos relacionados con el rol del gobierno y las regulaciones.
5. La quinta generación o modelo evolutivo, subraya la racionalidad limitada (Dosi & Egidi, 1991) y el valor de la diversidad (Dowrick, 1995) dentro de su planteamiento, en donde  los imperativos tecnológicos (Rosenberg, 1976), las avenidas de la innovación (Sahal, 1981), las trayectorias tecnológicas (Biondi & Galli, 1992; Pavitt, Robson, & Townsend, 1989), los paradigmas tecnológicos (Dosi, 1982, 1988) y los tecno económicos (Freeman & Perez, 1988; Perez, 1983) son esenciales para definir la innovación; estos modelos han sido cuestionados, por su potencial predictivo.
6. La sexta generación o medios innovadores, define la innovación como una combinación entre el conocimiento genérico y las competencias específicas, en donde la organización territorial es esencial (Bramanti & Ratti, 1997) (Longhi & Keeble, 2000). Algunos de los conceptos relacionados, con esta generación son los clúster de la innovación (Porter, 1990), el aprendizaje de la zona (Florida, 1995; Kirat & Lung, 1999; Macleod, 1996; Simmie, 1997) y el aprendizaje colectivo (Keeble, 2000; Lawson, 2000), en donde no se descarta para futuros avances sobre este modelo, el medio ambiente (Honkasalo, 2000).

2. Dinámica innovadora al interior de la organización

La compañía del sector gráfico en donde se desarrolla el estudio de caso, administra actualmente sus procesos vinculados con la innovación, mediante el modelo stage-gate® propuesto por Cooper (1990) y perteneciente a la segunda generación de la innovación o modelo lineal presentada por Marinova & Phillimore (2003);esta elección a pesar de no coincidir con las generaciones más recientes para la innovación, resulta coherente si se tienen en cuenta ciertas dinámicas organizacionales, entre las que se encuentran:

1. Prelación de la innovación incremental sobre la disruptiva, como resultado de una agitada dinámica productiva en donde se prioriza la velocidad.
2. Pobre variedad de clúster en la ciudad, en donde sólo aquellas actividades o sectores que hacen parte de la vocación cultural de la región están interconectados.
3. Omisión intencionada de los agentes del ecosistema innovador por parte de compañías grandes como la analizada, en donde vinculan el "Sistema Nacional de la Innovación" con creaciones disruptivas.
4. Centralización de la actividad innovadora al interior de la compañía en cabeza del gerente o del equipo comercial.
5. Escasa cooperación entre las empresas que componen el sector estudiado, en donde la innovación es gestionada por cada una de ellas de manera independiente.

En línea con las dinámicas referenciadas, con el contexto nacional, sectorial y regional comentado y con la conceptualización sobre innovación socialmente responsable y la incidencia que ejercen sobre ella las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento (Escobar, 2015), a continuación se describe la metodología aplicada para desarrollar un modelo para la gestión de la innovación socialmente responsable.

3. Metodología

Luego de elegir el estudio de caso como estrategia de investigacón, a continuación se desarrollan cada una de las cuatro etapas propuestas por Tellis (1997), para desarrollar el modelo.

3.1. Diseño de estudio de caso

Para estructurar la versión preliminar del modelo, se popone la siguiente secuencia de pasos:

1. Identificar las situaciones problemáticas, en las que intervienen asuntos relacionados con la RS y se requieren soluciones creativas e innovadoras.
2. Elegir aquellas situaciones que sean estratégicas para la organización.
3. Configurar mediante un esquema de pregunta y respuesta, aquellas situaciones clasificadas como estratégicas.
4. Aplicar el cuestionario al equipo de colaboradores seleccionado, con el fin de recolectar sus diferentes ideas para la solución.
5. Evaluar la calidad de las ideas generadas a la luz de los conceptos sobre RS, para evaluar cuales de ellas implementar.

Una vez planteada esta versión preliminar del modelo, se referencian a continuación los hallazgos obtenidos durante la aplicación del grupo de referencia.

3.2. Conducción del estudio de caso

La versión preliminar del modelo, fue verificada mediante una aplicación de referencia (véase Figura 1 ).

Figura 1. Conducción de la versión preliminar del modelo.
Fuente: elaboración propia.

Durante este proceso:

1. El investigador mediante un trabajo de campo intensivo, analizó y determinó las posibles problemáticas de la organización, en las que intervienen asuntos relacionados con la RS y se requieren soluciones creativas e innovadoras.
2. Las situaciones problemáticas identificadas, fueron analizadas con el equipo directivo, para determinar cuáles de ellas intervenir a partir del direccionamiento estratégico.
3. Aquellas situaciones seleccionadas (tres en total), fueron configuradas en forma de pregunta, para ser resueltas por el grupo de colaboradores siguiendo la metodología SCAMPER (Pernelle, Elkadiri, Bissay, Carron, & Marty, 2014; Vieira et al., 2012)
4. Los colaboradores del área comercial, seleccionados para participar en el proceso, fueron reunidos en un espacio diferente a su lugar de trabajo habitual, en donde se les solicitó que resolvieran las preguntas o casos planteados.
5. Durante este proceso tres observadores externos analizaron el comportamiento del equipo.
6. Una vez el colaborador finalizaba el cuestionario, sus respuestas pasaban a ser analizadas por un panel de expertos, quienes debían evaluar su pertinencia mediante una métrica de calidad, definida a partir de una escala de Likert (Reinig & Briggs, 2013) en la que se consideran las tres dimensiones de RS propuestas por Schwartz & Caroll (2003).
7. Las ideas de calidad pasaron a ser implementadas por el mismo equipo de colaboradores.

Durante este proceso se recolectaron las ideas generadas por los colaboradores, así como los comentarios y observaciones realizadas por los mismos participantes, los agentes invitados y el mismo investigador, con el fin de complementar la secuencia inicialmente propuesta.

3.3. Análisis de datos

Los datos recolectados durante la conducción previa, fueron analizados a través del software Atlas.ti®, con el fin de determinar cuáles de ellos incluir en la nueva secuencia; a continuación se presentan algunos hallazgos: (1) la incidencia de las candidaciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento sobre la innovación socialmente responsable (Escobar, 2015), (2) la posibilidad de considerar técnicas creativas diferentes a SCAMPER, para la generación de las ideas, (3) la importancia de restringir el tiempo dedicado a la solución creativa, y (4) la necesidad de considerar este proceso innovador como un proceso cíclico, que no termina.

3.4. Desarrollo del modelo

Una vez analizados los datos disponibles, se plantea una segunda versión del modelo, denominada "Inn-Cumbe" (véase Figura 2).

Figura 2. Modelo "Inn-Cumbe" para la gestión de la innovación.
Fuente: elaboración propia.

En ella, se presenta a través de un acróstico, una secuencia compuesta por ocho etapas, que se refieren a: (1)  I: identificar las necesidades de los stakeholders, (2) N: nominar las técnicas creativas disponibles, (3) N: narrar el contexto en las técnicas seleccionadas, (4) C: completar la aplicación de las técnicas creativas, (5) U: ubicar las ideas en el contexto de la RS, (6) M: medir la calidad de las ideas generadas desde las dimensiones éticas, económicas y legales, (7) B: beneficiar con su difusión a los stakeholders y (8) E: emprender correctivos relacionados con la aplicación del conocimiento y la motivación interna para reiniciar el ciclo.

4. Aplicación del modelo "Inn-Cumbe"

Para verificar la plausibilidad de la investigación, se realiza una segunda aplicación del modelo "Inn-Cumbe" al grupo de control, este grupo esta compuesto por el equipo de servicio al cliente de la misma compañía (vease Tabla 1).

Tabla 1 . Resultados de la aplicación del modelo "Inn-Cumbe" a servicio al cliente.

Fuente: elaboración propia.

Con esta aplicación al grupo de control,  se destacata el rol protagónico del líder, como facilitador e integrador; el incremento en el número de ideas generadas luego de intervenidas las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento; un beneficio económico por $54´492.201 (COP) debido a la optimización de procesos y materias primas; y finalmente, otros beneficios ambientales y sociales, relacionados con la reducción de emisiones y el uso de desperdicios.

5. Discusión con otros autores

En línea con la aplicación del modelo, los resultados obtenidos son comprobados mediante la triangulación de investigadores, para confirmar: la importancia de vincular el medio ambiente en futuras generaciones de la innovación, tal como lo había anticipado Honkasalo (2000) y por Marinova & Phillimore (2003); la alertada importancia del líder, como formador e integrador del equipo (Ballesteros-Sola, 2014; Skogmalm, 2014); la importancia de verificar a nivel industrial, algunos conceptos previamente estudiados por autores como Guadamillas & Donate (2008); Luengo et al. (2013) y Stansbie, Nash, & Jack (2013); y la necesidad de desarrollar modelos gerenciales desde el enfoque de la RS, tal como lo habían propuesto años atrás Cejas & Camejo (2009).

6. Conclusiones y recomendaciones

A partir del estudio de caso de una empresa del sector gráfico, se propone un modelo para la gestión de la innovación organizacional, denominado "Inn-Cumbe"; en él a partir de las necesidades de los stakeholders, se detona un proceso creativo e innovador, que pasa a ser evaluado desde las dimensiones de la RS; para finalmente, ser ajustado a través de planes de acción, relacionados con la aplicación del conocimiento y las condiciones motivacionales internas del colaborador.

A pesar de que en el modelo "Inn-Cumbe", sólo considera las condiciones motivacionales internas y la aplicación del conocimiento; no significa que el resto de las categorías motivacionales (condiciones motivacionales externas y medios preferidos para obtener retribución al trabajo) y las demás etapas del ciclo de gestión de conocimiento (creación, archivo y transmisión), deban ser omitidas o no consideradas. Por el contrario, durante su aplicación se requieren las categorías no incluidas de manera explícita, para complementar las etapas previas y/o en las posteriores, para  definir de planes de acción correctivos o preventivos,

Con los resultados obtenidos se corrobora el debilitamiento que genera la innovación en las estructuras jerárquicas tradicionales. Debilitamiento que favorece nuevos esquemas, en los que se vincule y comprometa al equipo de liderazgo: a actuar como agentes determinantes en la motivación del equipo, a participar en los programas de innovación y de RS, a medir los resultados e interacciones alcanzadas, a propiciar el consenso en la definición y estructuración de éstos programas y a convocar a los integrantes de su equipo para que participen activamente.

Finalmente, es pertinente recomendar la repetición del modelo "Inn-Cumbe" en múltiples casos o contextos, con el fin de fortalecer las contribuciones teóricas obtenidas, propiciar su generalización e integrar nuevos elementos en el modelo.

Agradecimientos

Las autoras agradecen a la compañía del sector gráfico por permitir, apoyar y promover este tipo de iniciativas. Y a los profesores Jorge Eliécer Córdoba y Marlei Pozzebon, quienes con sus apreciaciones contribuyeron al desarrollo del proyecto.

Referencias

ALVAREZ, A. (2011). The impact of human resource disclosure on corporate image. Journal of Human Resource Costing & Accounting, 15(4), 279–298. http://doi.org/10.1108/14013381111197225

ANDIGRAF. (2013a). Informe de sostenibilidad 2013. industria editorial y de la comunicación gráfica. Bogotá.

ANDIGRAF. (2013b). Informe económico, Semestre I 2013. Bogotá.

BALLESTEROS-SOLA, M. (2014). Social Business Planning: Management and Financial Issues. In A. Grove & G. A. Berg (Eds.), (pp. 157–176). Springer Berlin Heidelberg.

BEIJE, P. R. (1998). Technological change in the modern economy: basic topics and new developments. Edward Elgar Cheltenham.

BERISTAIN, L. M. (2009). Una revisión de la interpretación económica sobre la innovación. Journal of Technology Management & Innovation, 4(4), 139–149.

BESSANT, J. R., & DODGSON, M. (1996). Effective innovation policy: A new approach. International Thomson Business.

BILTON, C. (2014). Uncreativity: the shadow side of creativity. International Journal of Cultural Policy, 0(0), 1–15. http://doi.org/10.1080/10286632.2014.892933

BIONDI, L., & GALLI, R. (1992). Technological trajectories. Futures, 24(6), 580–592.

BRAMANTI, A., & RATTI, R. (1997). The multi-faced dimensions of local development. The Dynamics of Innovative Regions: The GREMI Approach. Aldershot, Brookfield: Ashgate, 3–44.

CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA. (2011). Análisis de las principales características de las empresas en Antioquia. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo, 81.

CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA. (2015). Informe de la economía de Antioquia 2014. Revista Antioqueña de Economía Y Desarrollo, 93.

CEJAS, M., & CAMEJO, A. J. (2009). La dimensión estratégica de la gestión de los recursos humanos en el marco de la responsabilidad social empresarial. Observatorio Laboral Revista Venezolana, 2(4), 3.

COOPER, R. G. (1990). Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business Horizons, 33(3), 44–54. http://doi.org/10.1016/0007-6813(90)90040-I

COOPER, R. G. (2003). Profitable product innovation: the critical success factors. The International Handbook on Innovation, 139–157.

DANE. (2014). Boletín técnico: Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica Sector Servicios 2012-2013. Bogotá.

DODGSON, M. (1993). Technological collaboration in industry: strategy, policy, and internationalization in innovation. Routledge LondonNew York.

DOSI, G. (1982). Technological paradigms and technological trajectories: a suggested interpretation of the determinants and directions of technical change. Research Policy, 11(3), 147–162.

DOSI, G. (1988). Sources, procedures, and microeconomic effects of innovation. Journal of Economic Literature, 1120–1171.

DOSI, G., & EGIDI, M. (1991). Substantive and procedural uncertainty. Journal of Evolutionary Economics, 1(2), 145–168.

DOWRICK, S. (1995). Economic approaches to innovation. E. Elgar.

ESCOBAR, M. (2015). Análisis de la gestión de la innovación vinculada con la responsabilidad social desde las dimensiones motivación y conocimiento: un estudio de caso. Universidad Nacional de Colombia.

FELDMAN, M. P. (1994). The geography of innovation (Vol. 2). Springer.

FLORIDA, R. (1995). Toward the learning region. Futures, 27(5), 527–536. http://doi.org/10.1016/0016-3287(95)00021-N

FORREST, J. F. (1991). Models of the process technological innovation. Technology Analysis & Strategic Management, 3(4), 439–453.

FREEMAN, C. (1991). Networks of innovators: a synthesis of research issues. Research Policy, 20(5), 499–514.

FREEMAN, C., & Perez, C. (1988). Structural crises of adjustment, business cycles and investment behaviour. Pinter.

FREEMAN, C., & Soete, L. (1982). The economics of industrial innovation. London.

GANN, D. M. (2003). Building innovation: Complex constructs in a changing world. Research Policy. Thomas Telford. http://doi.org/10.1016/S0048-7333(02)00014-8

GUADAMILLAS, F., & DONATE, M. J. (2008). Responsabilidad social corporativa, conocimiento e innovación: hacia un nuevo modelo de dirección de empresas. Revista Europea de Dirección Y Economía de La Empresa, 17(3), 11–26.

HADJIMANOLIS, A. (2003). The barriers approach to innovation. The International Handbook on Innovation. Elsevier Science, Oxford.

HAGERSTRAND, T. (1968). The diffusion of innovations. International Encyclopedia of Social Sciences, 4, 170.

HIDALGO, A., PAVÓN, J., & LEÓN, G. (2002). La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones. Ediciones Pirámide.

HOBDAY, M. (1990). Dynamic networks, technology diffusion and complementary assets: explaining US decline in semiconductors.

HOBDAY, M. (2005). Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in Developed and Developing Countries. Technology Analysis & Strategic Management, 17(2), 121–146. http://doi.org/10.1080/09537320500088666

HOFFMANN, V. E., BANDEIRA-DE-MELLO, R., & MOLINA-MORALES, F. X. (2011). Innovation and knowledge transfer in clustered interorganizational networks in Brazil. Latin American Business Review, 12(3), 143–163. http://doi.org/10.1080/10978526.2011.614168

HONKASALO, A. (2000). Eco-efficiency, Entrepreneurship and co-operation: the finnish environmental cluster research programme. Innovation and the Environment.

JARDÓN, C. M. (2011). Innovación empresarial y territorio: Una aplicación a Vigo y su área de influencia. EURE (Santiago), 37(112), 115–139. http://doi.org/10.4067/S0250-71612011000300006

KEEBLE, D. (2000). Collective learning processes in European high-technology milieux. High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe, 199–229.

KING, N., & ANDERSON, N. (2002). Cómo administrar la innovación y el cambio: guía crítica para organizaciones. Thomson-Paraninfo.

KIRAT, T., & LUNG, Y. (1999). Innovation and proximity territories as loci of collective learning processes. European Urban and Regional Studies, 6(1), 27–38.

KLINE, S. J., & ROSENBERG, N. (1986). An overview of innovation. The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth, 14, 640.

LAWSON, C. (2000). Collective learning, system competences and epistemically significant moments. High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning, Ashgate, Aldershot, 182–198.

LONGHI, C., & KEEBLE, D. (2000). High-tech clusters and collective learning in Europe: regional evolutionary trends in the 1990s. High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe, 21–56.

LUENGO, M. J., AREITIO, T., & OBESO, M. (2013). Social Responsibility Like aim of Innovation Activity in Information and Communication Industry: The Spanish Case (p. 392). Academic Conferences Limited.

LUNDVALL, B.-A., & BORRÁS, S. (1997). The globalising learning economy: Implications for innovation policy. Report Based on Contributions from, 7.

MACLEOD, G. (1996). The cult of enterprise in a networked, learning region? Governing business and skills in lowland Scotland. Regional Studies, 30(8), 749–755.

MARCEAU, J. (1992). Reworking the world: organisations, technologies, and cultures in comparative perspective (Vol. 42). Walter de Gruyter.

MARINOVA, D., & PHILLIMORE, J. (2003). Models of innovation. The International Handbook on Innovation, 44–53.

MÉNDEZ, R. (2002). Innovación y desarrollo territorial: algunos debates teóricos recientes. EURE (Santiago), 28(84), 63–83.

MERTON, R. K. (1973). The sociology of science: Theoretical and empirical investigations. University of Chicago press.

METCALFE, J. S. (1995). Technology systems and technology policy in an evolutionary framework. Cambridge Journal of Economics, 19(1), 25–46.

NELSON, R. (1993). National innovation systems: a comparative analysis. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.

NELSON, R. (2000). National innovation systems. Regional Innovation, Knowledge and Global Change, 11–26.

PADMORE, T., SCHUETZE, H., & GIBSON, H. (1998). Modeling systems of innovation: An enterprise-centered view. Research Policy, 26(6), 605–624.

PAVITT, K., ROBSON, M., & TOWNSEND, J. (1989). Technological accumulation, diversification and organisation in UK companies, 1945–1983. Management Science, 35(1), 81–99.

PÉREZ, B., & Carrillo, E. (2000). Desarrollo local: manual de uso. Madrid: ESIC–Federación Andaluza de Municipios Y Provincias.

PEREZ, C. (1983). Structural change and assimilation of new technologies in the economic and social systems. Futures, 15(5), 357–375.

PERNELLE, P., ELKADIRI, S., BISSAY, A., CARRON, T., & MARTY, J. C. (2014). PLM serious game approach available both for change management and knowledge assessment. IFIP Advances in Information and Communication Technology, 442, 323–332.

PORTER, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press.

REINIG, B. A., & BRIGGS, R. O. (2013). Putting Quality First in Ideation Research. Group Decision and Negotiation, 22(5), 943–973. http://doi.org/10.1007/s10726-012-9338-y

ROMERO, A. F. (2010). Creatividad e innovación en empresas y organizaciones: Técnicas para la resolución de problemas. Ediciones Díaz de Santos.

ROSENBERG, N. (1976). Perspectives on technology. CUP Archive.

ROSENBERG, N. (2000). Schumpeter and the Endogeneity of Technology: Some American Perspectives. Routledge.

ROTHWELL, R. (1992). Successful industrial innovation: critical factors for the 1990s. R&D Management, 22(3), 221–240.

ROTHWELL, R. (1994). Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing Review, 11(1), 7–31.

ROTHWELL, R., & ZEGVELD, W. (1985). Reindustrialization and technology. ME Sharpe.

SAHAL, D. (1981). Patterns of technological innovation. Addison-Wesley Publishing Company, Advanced Book Program/World Science Division.

SAKO, M. (1992). Price, quality and trust: inter-firm relations in Britain and Japan (Vol. 18). Cambridge University Press.

SAREN, M. A. (1984). A classification and review of models of the intra-firm innovation process. R&D Management, 14(1), 11–24.

SCHUMPETER, J. A. (1934). The theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.

SCHWARTZ, M. S., & Caroll, A. B. (2003). Philosophy Documentation Center. Philosophy, 13(4), 503–530.

SIMMIE, J. (1997). Innovation Networks and Learning Regions? Routledge.

SKOGMALM, M. (2014). Knowledge Management\rwithin a Lean Organization. Faculty of Technology.

SOLOW, R. M. (1957). Technical Change and the Aggregate Production Function. The Review of Economics and Statistics, 39(3), 312. http://doi.org/10.2307/1926047

STANSBIE, P., NASH, R., & JACK, K. (2013). Internship Design and Its Impact on Student Satisfaction and Intrinsic Motivation. Journal of Hospitality & Tourism Education, 25(4), 157–168. http://doi.org/10.1080/10963758.2013.850293

TEECE, D. J. (2000). Managing Intellectual Capital : Organizational, Strategic, and Policy Dimensions: Organizational, Strategic, and Policy Dimensions. Oxford University Press.

TELLIS, W. (1997). Results of a case study on information technology at a university. The Qualitative Report, 3(4), 76.

TROTT, P. (2002). Innovation Management and New Product Development (Segunda). Prentice Hall.

VELASCO, E. M., ZAMANILLO, I., & INTXAURBURU, G. (2007). Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo lineal hasta los sistemas de innovación. In Decisiones basadas en el conocimiento y en el papel social de la empresa: XX Congreso anual de AEDEM (p. 28). Asociación Española de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM).

VIEIRA, E. R., ALVES, C., & DUBOC, L. (2012). Creativity Patterns Guide: Support for the Application of Creativity Techniques in Requirements Engineering. In M. Winckler, P. Forbrig, & R. Bernhaupt (Eds.), (Vol. 7623, pp. 283–290). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

(*) Este artículo es producto de la tesis de Doctorado, aprobada en el mes de diciembre de 2015.

1. Doctorante en Ingeniería - Industria y Organización – Universidad Nacional de Colombia. Magister en Ingeniería Administrativa – Universidad Nacional de Colombia. Integrante del grupo de investigación GEYMA y CITIE – Universidad de Medellín, Colombia; mescobars@unal.edu.co / manuelaescobar@gmail.com
2. Ph.D en Administración - HEC, 2010. Magister en Administración Integral del Ambiente – Colegio de la frontera norte, 1998. Profesora asistente del departamento de Ingeniería de la Organización, Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia. Directora del grupo de investigación GEYMA – Medellín, Colombia; ldveraa@unal.edu.co