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Espacios. Vol. 37 (Nº 16) Año 2016. Pág. 16

Aquisição de Informações por Executivos do Setor Público de Serviços no Brasil: um estudo de caso

Acquisition of information by executives of the Public Service Sector in Brazil: a case study

Gustavo DEBORTOLI 1

Recibido: 21/02/16 • Aprobado: 21/03/2016

Contenido

1. Introdução

2. A produção de informações estratégicas

3. Fontes de informação

4. Informação e tomada de decisão

5. Monitoramento ambiental: conceitos e objetivos

6. Design da Pesquisa

7. Apresentação dos Resultados

8. Considerações finais

Referências

1. Introdução

O crescente processo de internacionalização e desregulamentação de mercados a que se sujeita o atual ambiente organizacional, aliado às fortes alterações no comportamento, atitudes e expectativas de consumidores, investidores e da classe trabalhadora, reflete como nunca a influência das forças ambientais, através das quais modelam-se novas formas organizacionais e condicionam-se as bases da competição entre as organizações.

A sobrevivência organizacional em ambientes competitivos pressupõe a implementação de estruturas e processos flexíveis com o objetivo de maximizar o desempenho organizacional, através da redução de custos, aumento de produtividade, inovação de produtos e processos de produção, e aumento da velocidade de entrada no mercado. Esse esforço adaptativo, aliado à uma redução dramática nos custos de obtenção, processamento e transmissão de grandes volumes de informação, tem gerado nas organizações inseridas em ambientes altamente competitivos novos comportamentos decisórios, que consideram múltiplas variáveis inter-relacionadas, elevados níveis de incerteza e permitem a geração de um grande número de alternativas estratégicas (Lipshitz, 2006), permitindo que a organização se adapte instantânea e continuamente.

Nesse sentido, compreender a forma de aquisição da informação por parte dos profissionais inseridos em ambientes competitivos apresenta-se como variável decisiva para a tomada de decisões estratégicas, redirecionando o foco das tradicionais formas de obtenção de vantagens competitivas, estruturados na análise e seleção de alternativas, para uma fluidez de comportamentos, que se traduz num processo de aprendizagem contínua, onde as alternativas desdobram-se ao longo do tempo, as decisões dependem de escolhas anteriores e de condições e eventos externos (Gonzalez, 2005).

Forças que outrora permitiam que uma organização mantivesse sua vantagem através de cooperação implícita, normas de conduta ou barreiras de natureza diversa, assumem em contextos complexos desenhos competitivos caracterizados pela agressividade. O duelo de cavalheiros, simplesmente não existe mais (Daveni & Kesner, 1993).

Monitorar essas forças, mais que uma opção estratégica, tornou-se um imperativo no processo de formação das estratégias organizacionais. O realinhamento de estruturas, processos e resultados para a antecipação às mudanças passou a reconfigurar de maneira direta as formas de aquisição de informações (Choo, 1995; Lesca & Caron-Fasan, 2008).

Este estudo propõe-se então, a descrever como executivos que atuam em contextos complexos interagem com a informação, em particular, as formas pelas quais procuram e utilizam informações, explorando origens, conceitos e processos atinentes à atividade de monitoramento ambiental, através da aplicação de um estudo de caso em uma empresa pública brasileira que atua no mercado de processamento e tecnologia de informação. Ao verificar as formas de aquisição da informação por parte de gerentes e técnicos buscou-se compreender o impacto do comportamento informacional no processo de tomada de decisão em ambientes complexos e plurais.

O estudo caracterizou-se por sua natureza exploratória, posto que concentrou-se fundamentalmente na descoberta do que "estava acontecendo" e não propriamente no que "deveria estar acontecendo", contudo, permitiu uma análise do impacto causado pelo comportamento informacional na prestação de serviços de Tecnologia de Informação (TI) dentro do contexto público brasileiro. A partir de um modelo teórico proposto por Choo (1995), buscou-se identificar os meios utilizados para a aquisição da informação, o grau de importância, relevância, confiabilidade e disponibilidade das fontes informativas, bem como a frequência com que cada uma dessas fontes é acessada.

Os resultados encontrados indicaram que organização desenvolve um monitoramento do ambiente assistemático e irregular, caracterizando-se basicamente por reagir a situações imediatas e específicas.   

2. A produção de informações estratégicas

A produção de informações durante todo o processo de evolução humana tem se desenvolvido à margem das revoluções sociais e do crescimento industrial e econômico. Absorveu, portanto, suas principais características, deslocando gradativamente o foco de interesse de informações do ambiente social para o das organizações, transmutando as práticas de monitoramento informacional para a concorrência e as forças que a atingiam diretamente.

Utilizado de forma empírica, este processo adquiriu notoriedade acadêmica e organizacional a partir dos anos sessenta, principalmente apoiado na emergência de referenciais teóricos que enfatizavam a relevância do contexto ambiental na definição das estruturas organizacionais e no planejamento do processo de mudança baseado nos preceitos de adaptabilidade competitiva. A necessidade de adquirir informações sobre eventos, tendências, e relações no ambiente externo de uma organização, passou a delimitar o objeto principal da sobrevivência da organização dentro do seu ambiente de atuação.

A demanda organizacional por informações ambientais visava tradicionalmente antecipar movimentos originados através de forças externas de mudança com o objetivo de desenvolver estratégias ou contramovimentos efetivos que estabelecessem ou melhorassem seu posicionamento futuro. Assim, a habilidade de uma organização em adaptar-se ao ambiente em que está inserida depende diretamente de saber e interpretar as mudanças externas que estão acontecendo de forma efetiva e utilizá-las estrategicamente (Pfeffer & Salancik, 1978).

Podemos conceber então que informação estratégica é aquela informação útil ao processo de tomada de decisões estratégicas e planejamentos de longo prazo. Informação estratégica externa ou ambiental (foco do presente estudo) é a informação estratégica que diz respeito a eventos ou inter-relacionamentos da organização com seu ambiente. 

Nenhum tipo ou classe de informação pode ser considerado, entretanto, intrinsecamente estratégico; a informação só pode receber esta classificação se estiver relacionada a um problema ou oportunidade estratégica para a organização. Por exemplo, notícias sobre uma inovação tecnológica ou uma fusão podem parecer sem importância para uma empresa em particular e não responder a nenhum questionamento. Todavia, tais notícias tornam-se estratégicas se os eventos noticiados tiverem o poder de ameaçar uma das linhas de produto chave da companhia ou alterar o padrão e a força de sua competitividade. 

Informação estratégica é, de acordo com (Aguilar, 1967), apenas uma parte da informação externa total recebida por um gestor. Assim, há também informações estratégicas que não são recebidas -  aquelas que ele busca obter mas não tem acesso. A figura 01 demonstra as relações e distinções entre estas diferentes categorias de dados. A caixa 1 representa a informação externa que um gestor recebe e reconhece como sendo estratégica. A caixa 2 representa a informação estratégica que os gestores procuram. Deve-se observar que alguns podem procurar por uma informação não recebida enquanto outros podem receber uma informação não procurada. A caixa 3 representa a informação estratégica que o gestor  necessita.

Figura 01 – Relacionamento conceitual entre
diferentes classes de informação externa

Fonte: Aguilar (1967).

Notas: (1) informação estratégica externa recebida pelo gestor; (2) informação estratégica externa que o gestor busca; (3) informação estratégica externa que o gestor necessita; (4) toda Informação externa recebida pelo gestor (incluindo informações estratégicas e não estratégicas.

Neste ponto, podem se fazer duas constatações lógicas: (1) algumas informações necessárias não estão sendo recebidas e nem mesmo procuradas e (2) algumas estão sendo recebidas, mas não são reconhecidas como sendo relacionadas a assuntos estratégicos. Finalmente a caixa 4 representa a informação externa total que um gestor recebe; como era de se esperar, inclui ambas as categorias de informação: estratégicas e não estratégicas. 

O presente estudo restringe-se à identificação relativa apenas ao tipo informacional referenciado no item 1, ou seja, informação estratégica recebida e reconhecida como estratégica. Tal escolha prende-se ao fato de dentre as várias categorias de informação, esta é a que se apresenta diretamente passível de observação e mensuração.

3. Fontes de informação

À medida que a organização se expõe a níveis cada vez mais elevados de incerteza e dinamismo, a análise do ambiente torna-se um artigo de commodity na obtenção de vantagens competitivas. Os grandes volumes de informação disponíveis abertamente aumentam o desgaste provocado pelo exercício da atividade avaliação das informações ambientais. Esta avaliação pode ser comparada ao ato de separar as peças de um quebra-cabeça gigantesco das peças de muitos quebra-cabeças gigantes. Você precisa procurar os pedaços perdidos, decidir quais pedaços apanhar e ainda quais pertencem a seu quebra-cabeça.

Quando analisamos ambientes específicos, como por exemplo o setor de tecnologia, as dificuldades encontradas diante do grande volume de dados técnicos só se relacionam ao problema de aquisição de dados do ambiente na medida em que a inovação tecnológica passa a oferecer riscos aos produtos ou processos da empresa. Entretanto, quando tratamos da cúpula da administração dentro de uma empresa, o dilúvio de informações não se restringe apenas a eventos científicos.  Definir o número de variáveis a ser considerado e o volume de dados ser monitorado é uma dificuldade adicional - o número total e variedade das fontes de informação com que o sistema de monitoramento ou o gestor tem que manter contato.

Quadro 01 – Fontes de informação estratégica

Fonte: Adaptado de Choo (1994)

Para fins de sistematização do presente estudo, utilizaremos, com pequenas adaptações, o modelo proposto por Choo (1995) que agrupa em quatro categorias distintas os tipos mais "comuns" de fontes da informação: (1) fontes externas pessoais, que envolvem clientes, fornecedores, concorrentes, colaboradores, etc; (2) fontes externas impessoais, (3) fontes internas pessoais e (4) fontes internas impessoais. A figura 3 apresenta uma representação gráfica dos diversos tipos de fontes divididas por categorias.

4. Informação e tomada de decisão

A necessidade de informação pressupõe obviamente incerteza com relação a um contexto ou objeto. Le Moigne (1974) quantifica essa assertiva ao afirmar que quanto maiores os níveis de incerteza, sobre um determinado contexto, maiores são as necessidades de se tratar um volume significativo de informações. As exigências informacionais impostas à organização pelo dinamismo do ambiente exigem, por sua vez, ferramentas capazes de reduzir a incerteza. A informação posiciona-se não apenas como simples ferramenta para a "resolução de problemas", mas subsidia sua "antecipação" e permite identificar oportunidades na obtenção de vantagem competitiva.

Os modelos convencionais de abordagem ao processo de tomada de decisão encontrados, sobretudo, na Teoria Clássica da Decisão caracterizam-se pela busca de informações para subsidiar adoção de configurações racionalistas, prescritivas e normativas (Bell, Raiffa, & Tversky, 1988). O modelo clássico "inteligência-concepção-escolha" de Simon (1972), por exemplo, preceitua que o indivíduo se confronta com um problema quando deseja alguma coisa para a qual não conhece – de forma imediata – as ações que possibilitem uma solução. Assim, a identificação e coleta de informações permitiria a avaliação de um conjunto limitado de alternativas e a consequente seleção de um curso de ação ótimo (Hodgkinson & Starbuck, 2008). Esses modelos, entretanto, mostraram-se na prática  limitados ou pouco aderentes, especialmente quando submetidos a contextos complexos e pluralísticos (Lipshitz, 2006; Simon, 1972).

Em situações reais de tomada de decisão, é preciso considerar múltiplas variáveis inter-relacionadas, elevados níveis de incerteza e o grande número de alternativas decisórias gerado pelas alterações contínuas no contexto onde as decisões são tomadas (Omodei & Mclennan, 1994). Em ambientes ambíguos e complexos, esse processo assume características distintivas (Brehmer, 1992; Cannon-Bowers, Salas, & Pruitt, 1996; Kerstholt & Raaijmakers, 1997), com destaque para: (i) decisões dinâmicas são frequentemente tomadas em sequência e de forma interdependente, gerando ciclos de feedback, onde cada ação influencia a decisão seguinte; (ii) modificam-se de forma autônoma e em decorrência das ações adotadas pelo decisor; (iii) precisam ocorrem em tempo real; (iv) envolvem riscos, que podem causar danos irreparáveis; (v) possuem objetivos múltiplos, que mudam ao longo do tempo e competem uns com os outros; (vi) abrangem diversos atores intervenientes e (vii) grandes quantidades de informação.

Sob este ponto de vista, a tomada de decisões pode ser traduzida num processo contínuo de aprendizagem onde as alternativas desdobram-se ao longo do tempo, as decisões dependem de escolhas anteriores e de condições e eventos externos, e as decisões são tomadas a partir de feedback (Gonzalez, 2005), de forma que o processo de aquisição de informações [monitoramento ambiental] passa a combinar a coleta de pistas e o reconhecimento de padrões, para em seguida escolher um "script" decisório, conformado a partir de diferentes comportamentos, experiências ou simulações, que pode acontecer de quatro formas básica (Aguilar, 1967):

1. Observação indireta: o espectador não sabe de forma específica qual assunto está buscando, ele acha informação inesperadamente - um executivo recebe acidentalmente, por exemplo, uma informação importante enquanto conversava com outros executivos em uma reunião social. O executivo pratica este tipo de monitoramento indireto a todo momento e em todos os lugares. Normalmente, após adquirir uma informação inicial é necessário recorrer a informações adicionais sobre um determinado assunto – o que induz a utilização de um modo de monitoramento mais sistemático;
2. Monitoramento condicionado: pode ser considerado uma etapa posterior à aquisição indireta da informação, onde a simples presença do elemento que obteve inicialmente a informação torna o ambiente sensível, inviabilizando um aprofundamento no assunto. Monitoramento condicionado também é utilizado para adquirir informação relativa à áreas não atinentes ao processo de tomada de decisão ou à assuntos especiais;
3. Pesquisa informal: trabalha a busca de informações necessárias, porém sem uma estrutura metódica. Um exemplo pode estar adquirindo informações sobre uma área específica simplesmente através da leitura de publicações apropriadas;
4. Pesquisa formal: caracteriza-se pela busca formal de informações, através de uma estrutura pré-estabelecida e metodologias especiais.

Num ambiente em que os aprendizados são praticamente diários e as inovações cada vez mais disseminadas, a relevância de qualquer informação é sempre diretamente proporcional à importância das decisões a serem tomadas, e se molda conforme os interesses e utilizações pretendidas por cada processo específico.

5. Monitoramento ambiental: conceitos e objetivos

Monitoramento ambiental ou environmental scanning de acordo com Aguilar (1967) significa adquirir todas as "informações possíveis sobre o ambiente que tenham a possibilidade de auxiliar no planejamento futuro da organização". Conceitualmente o processo de monitoramento do ambiente pode ser definido como:

1. [...] um tipo de radar que monitora o ambiente de forma sistemática e sinaliza o novo, o inesperado, a especialização e o secundário (Aguilar, 1967);
2. [...] coleta sistemática de informações externas de forma ordenada para  diminuir a quantidade de informação aleatória que flui na organização e  advertir antecipadamente sobre as mudanças externas (Choo, 1995);
3. [...] analise das tendências dos fatores externos que afetam o desempenho de uma companhia a fim de desenvolver suposições e previsões sobre o futuro (Hayden, 1986).

Seus objetivos principais são o desenvolvimento de interações científicas, técnicas, econômicas, sociais, e políticas dentre outros elementos importantes para a organização, como identificar ameaças, oportunidades ou mudanças potenciais e promover orientações imediatas ou futuras no campo da administração e pessoal.  Para representar o processo de forma sistêmica, utilizaremos a classificação de Fahey, King, & Narayanan (1981) que subdividem a atividade de monitoramento em três tipos de sistemas distintos:

1. Sistemas irregulares: caracterizam-se por serem altamente reativos, ou seja, respondem de maneira direta às crises geradas pelo ambiente. Ao focalizar problemas organizacionais de forma específica e desenvolvendo estratégias de curto prazo, este modelo desenvolve de forma secundária a identificação e avaliação das tendências ambientais e de eventos futuros. Análises ambientais desenvolvidas em sistemas irregulares são frequentemente de natureza adhocrática, respondendo a situações imediatas. Estas análises são frequentemente retrospectivas, o que induz ao uso da informação de forma tática em lugar de estratégica;
2. Sistemas periódicos (ou regulares): tendem a focar o contexto atual através do desenvolvimento de análise histórica. Neste formato os processos de análise são desenvolvidos de forma constante, através de revisões regulares do ambiente. A base do processo é a identificação de assuntos atuais e a escolha das melhores alternativas de ação. Desta forma, sistemas periódicos possuem características de proatividade; antecipam-se ao futuro;
3. Sistemas contínuos: possuem um foco mais abrangente, podendo passar do reconhecimento de possíveis áreas problemáticas do ambiente à identificação oportunidades para a organização. Sistemas contínuos utilizam especialistas com características e capacidades analíticas ecléticas, o que permite aos analistas monitorar uma gama maior de ambientes baseados em um alto grau de diferenciação, incluindo cenários políticos, sociais, reguladores, e concorrenciais ao mesmo tempo. Este tipo de sistema não se restringe a monitorar eventos específicos. Sua abordagem é orientada pelo sistema e a zona de atuação ou espectro temporal pode variar entre passado, presente, futuro próximo e futuro distante, ignorando restrições.

6. Design da Pesquisa

A pesquisa foi desenvolvida sob um plano qualitativo. O método foi escolhido por sua capacidade de compreender o ambiente e o contexto em que o fenômeno está inserido, a partir das relações estabelecidas com o sujeito, e como por ele são interpretadas (Creswell, 1998). A estratégia de pesquisa conformou-se através de um estudo de caso de caráter descritivo-interpretativo (Yin, 2005), realizado numa empresa pública de Processamento de Dados situada no Brasil. Os processos de aquisição de informações dos gestores de nível estratégico, responsáveis pela tomada de um conjunto complexo de decisões e respostas rápidas às demandas estratégicas da organização, constituíram a unidade de análise deste trabalho.

A opção por estudar processos de aquisição de informações em uma empresa de Tecnologia de Informação deveu-se à intensidade de com que a complexidade e as mudanças no ambiente se manifestam no setor. Concorre para a relevância da pesquisa, o pouco número de estudos acadêmicos desenvolvidos sobre o tema, bem como sobre sua influência sobre as atividades no setor público em âmbito regional. Os critérios utilizados para a seleção da empresa pesquisada foram o porte – 158 funcionários –, considerado grande de acordo com os parâmetros estabelecidos na lei 9.841 de 05/10/1999, e a acessibilidade ao ambiente de pesquisa.

Assim, as atividades de campo consistiram de 30 entrevistas individuais aplicadas à alta administração da empresa (diretores) e à alta e média gerências, baseadas em roteiro semi-estruturado, construído a partir do referencial teórico, buscando verificar eventuais convergências ou contradições entre a realidade e a teoria. As entrevistas foram gravadas, mediante consentimento prévio dos entrevistados, e foram posteriormente transcritas. Tiveram duração média de 40 minutos, com 30 minutos a mais curta e 1 hora a mais longa. A amostra pesquisada (Figura 03), combina a totalidade da diretoria, 37,5% da amostra, e do corpo de gerência técnica, 62,5% da amostra, e constitui-se de 87,5 % de respondentes do sexo masculino e 12,5% do sexo feminino. Verificou-se uma grande concentração de profissionais com idades entre 35 e 39 anos, 37,5% e 40 e 49 anos, 37,5%. Na distribuição por nível educacional observou-se que a totalidade da Diretoria completou cursos de pós-graduação em nível de especialização bem como 40% dos gerentes, e os 60% restantes concluíram cursos de graduação.

Figura 03 – Organograma parcial da empresa

Fonte: A pesquisa

Para garantir a confidencialidade dos dados, optou-se por suprimir quaisquer identificadores ou informações que implicassem dano à intimidade e à imagem pessoal ou institucional. Ressalta-se ainda que não foi objetivo deste estudo propor modificações à realidade estudada, mas apenas promover um debate construtivo em busca de resultados práticos.

7. Apresentação dos Resultados

A fase inicial de caracterização da percepção informacional por parte dos profissionais envolveu inicialmente a percepção do grau de importância das tendências dos setores do ambiente externo e da taxa de mudança relativa a estes setores.

Devido à necessidade de se abordar múltiplos níveis de influência para a definição do impacto informacional na produção de serviços e objetivando não se perder em excessivos detalhamentos de vetores ambientais, para fins deste estudo, adotar-se-á o modelo de análise ambiental proposto por Daft, Sormunen, & Parks (1988) estruturado a partir de seis setores do ambiente empresarial: (1) setor clientes, relativo a empresas ou pessoas que adquirem seus serviços; (2) setor concorrência, referente a empresas que prestam serviços substitutos; (3) setor tecnológico, diz respeito ao desenvolvimento de novos processos, inovações e tendências de pesquisa; (4) setor regulatório, que trata de leis, regulamentos e desenvolvimentos políticos que afetem a organização; (5) setor econômico, representado por fatores econômicos de maneira geral e (6) setor sociocultural que reflete tendências demográficas, atitudes sociais e valores da população.

Os dados foram analisados nesta etapa através das respostas obtidas aos quesitos "Qual o grau de importância da tendência e eventos nos setores do ambiente" e "Qual a taxa de mudança que caracteriza cada um dos setores do ambiente externo", Para calculo do índice relativo ao primeiro quesito, foram atribuídos pesos às gradações de importância da seguinte forma: 1 para Sem importância, 2 para pouco importante, 3 para importante, 4 para muito importante e 5 para extremamente importante.

Constatou-se que os respondentes em sua totalidade consideraram o setor clientes como o mais importante para a organização. Observou-se ainda, particularmente por tratar-se de uma empresa prestadora de serviços em TI, que o setor tecnologia ocupou a segunda posição em importância, na percepção dos profissionais.  Outra constatação importante demonstra uma gradação de importância dos setores concorrência, sociocultural e econômico comparativamente baixa com relação aos setores clientes e tecnologia, comum no setor público de serviços, onde os clientes são, em sua maioria, órgãos governamentais. O ambiente caracteriza-se assim com níveis mínimos de competitividade, o que confere à empresa uma espécie de monopólio.

Gráfico 01 – Importância dos setores do ambiente externo

Fonte: A pesquisa

Na verificação do grau de importância das categorias de informação entre os entrevistados, foi constatada uma predileção marcante das ações e políticas governamentais bem como de novos produtos processos e tecnologias, como se pode observar no gráfico 02 e como destacado por um dos entrevistados:

Receber e acompanhar informações sobre o ambiente onde a empresa está inserida assume, a cada dia, mais importância. Na verdade, torna-se fundamental para o sucesso e a sobrevivência da empresa, especialmente no que se refere à atualização quanto às novas tecnologias e ao ambiente político, que nos proporciona avaliar oportunidades para o planejamento e para novos investimentos (E03).

Tal percepção deve-se prioritariamente ao fato de tratar-se de uma empresa do setor público e que, portanto, depende das decisões políticas para a definição estratégica, e também por sua atuação na área de tecnologia da informação, o que a torna altamente susceptível à velocidade das mudanças no ambiente tecnológico. Mais uma vez os fatores ligados ao mercado e à concorrência foram considerados de menor importância.

Gráfico 02 - Grau de importância das categorias de informação

Fonte: A pesquisa

Para mensurar a frequência de acesso e os métodos de obtenção da informação por parte dos executivos da empresa, foi utilizada uma classificação proposta por Frishammar (2003) para identificar o modo de se receber a informação de suas fontes, subdividida em quatro categorias:

1. Explicitamente solicitada, relativa à solicitação intencional, proposta diretamente;
2. Organizacionalmente solicitada, representando uma solicitação intencional proposta pela organização;
3. Não solicitada diretamente, quando se identifica ou recebe uma informação importante sobre assuntos que afetem a empresa numa conversa ou leitura cotidiana; e finalmente
4. Não solicitada indiretamente, quando se percebe uma informação importante sobre assuntos que afetem a empresa durante uma conversa ou leitura ocasional.

Gráfico 03 – Frequência de acesso e métodos de obtenção da informação

Fonte: A pesquisa

Os resultados relativos à relevância (grau de utilidade para o alcance dos objetivos e metas da organização) e disponibilidade (grau de acessibilidade, no menor espaço de tempo e de forma desimpedida e desembaraçada, diante de uma demanda de utilização) de cada uma das fontes de informação evidenciaram uma grande relevância das informações obtidas através dos clientes.

Gráfico 04 – Relevância das fontes de informação do ambiente

Fonte: A pesquisa

 Quando consideramos "onde", "quando" e "como" a informação é obtida os resultados foram os seguintes: (1) as fontes de informação mais frequentemente acessadas pelos os executivos da empresa foram as impessoais, basicamente através de observação indireta e pesquisa informal; (2) feitas diariamente através dos meios de comunicação de massa como internet, rádio e TV, Jornais e revistas, e fontes internas, através da comunicação entre funcionários; (3) essas informações são obtidas constantemente através de solicitação direta, na maioria das vezes pessoal ou organizacional.

Gráfico 05 – Frequência de acesso a fontes de informação sobre o ambiente

Fonte: A pesquisa

8. Considerações finais

A análise dos resultados proporcionou, no decorrer deste estudo, a identificação de alguns pontos relevantes que remetem à dificuldade de lidar com um processo de mudança nas formas e volumes de informação disponíveis no ambiente organizacional da "sociedade da informação".

Numa economia onde o principal fator de mudança e de criação de riquezas tem sido resultado de avanços nos campos da tecnologia, da informação e da comunicação em conjunto, e a partir de experiências compartilhadas entre atores que possuem conhecimentos e pontos de vista distintos, analisar a percepção dos tipos, formas e fontes de informação a que estão submetidos os gestores organizacionais assume grande relevância.

Ainda que não se preste a traçar um perfil geral dos executivos de um determinado setor, este estudo chegou a conclusões, em determinados pontos, semelhantes às de pesquisas anteriores, realizadas em épocas e contextos diferentes.

A percepção dos executivos da empresa, enquanto grupo, com relação aos setores ambientais "clientes" e "tecnológico" como mais importantes, para fins de tomada de decisão estratégica se assemelha aos resultados obtidos na pesquisa de Choo (1995) em seu estudo realizado com executivos canadenses do setor de telecomunicações. Outro aspecto que merece ser salientado é a pouca importância dada às informações relativas à concorrência e aos setores econômico e sociocultural, características que se mostram presentes em grande parte dos executivos de empresas públicas brasileiras.

A organização, baseada na percepção de seus executivos, desenvolve um monitoramento do ambiente organizacional de forma assistemática e irregular, caracterizando-se basicamente por agir em resposta a situações imediatas e específicas geradas pelo ambiente. Identificação e avaliação das tendências e eventos futuros acabam sendo realizadas de forma secundária. O posicionamento estratégico, devido a essas e outras condições, independentes da percepção dos executivos, e que variam de acordo com ações e políticas de cada governo, tende a ser efetivo apenas no curto prazo. Tais constatações revelam uma oportunidade - talvez até uma necessidade - de desenvolver mecanismos sistemáticos de coleta, tratamento e distribuição de informações ambientais dentro da estrutura da empresa, a fim de suprir eventuais disfunções ou deficiências informacionais como as identificadas até aqui.

Finalmente, o presente estudo, ao integrar perspectivas teóricas e estudos empíricos sobre as necessidades de informação de executivos de um setor público em específico, objetivou identificar "como" e "quais" os tipos de informação sobre o ambiente organizacional externo esses executivos adquirem e utilizam, a fim de levantar questionamentos, de âmbito empresarial e acadêmico, que contribuam para um maior conhecimento sobre a questão informacional, tanto no setor público quanto no setor serviços de tecnologia da informação.

Referências

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1. Doutorando no Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal do Espírito Santo Email: gustavo.debortoli@gmail.com